公司介紹
理查德·布蘭森爵士對維珍品牌擁有控制權，但其屬下機構的組成則各有不同且甚為複雜。每家維珍集團旗下的公司皆為獨立經營，部分由理查德·布蘭森全資擁有，但其他則隻有一部分股權。他亦有把品牌授權予購買他旗下公司部門的機構，如維珍電台(今蘇格蘭傳媒一部分)及維珍音樂(今EMI一部分)，亦有一些例外，全部原本均屬維珍全資附屬公司。
要理解維珍集團的結構，可以把理查德·布蘭森理解為風險基金投資者，為旗下所有投資使用同一品牌名稱。
發展曆程
維珍集團是英國最大的私營企業，旗下有近200家公司。維珍集團董事長兼總裁理查德·布蘭森，17歲起家，是當今世界上最富傳奇色彩和個性魅力的億萬富翁之一，英國女王授予他爵士頭銜。
像很多“書讀得不好鬼點子倒挺多”的孩子那樣，理查德·布蘭森從小學習就不好。17歲那年，他拿着母親所給的充作郵資和電話費的4英鎊，與一個朋友在半間地下室裡創辦了一份面向年輕人的《學生》雜志。1968年，雜志正式發行。布蘭森就讀的斯頓公學校長為刊物寫的賀詞是：布蘭森，我向你祝賀！我預言，你小子日後不是坐班房，就會發大财！
刊物發行後引起轟動。名噪一時的搖滾巨星滾石樂隊主唱米克·賈格爾和甲殼蟲主唱約翰·列侬都曾接受過該雜志專訪。列侬還專門為該刊創作了一首歌曲。幾年後，《學生》面臨困境。布蘭森又突發靈感，決定在該雜志的封底做廣告，低價郵售音樂帶。由于當時英國專賣店銷售音帶的價格昂貴，他的創舉引起了極大反響，訂單源源不斷寄來。
到1972年，布蘭森在英國各地開設了數家維珍音帶連鎖店，并成立了一間音帶錄制室。1973年，首張錄制的邁克·奧德菲爾德的《管鐘》專輯一炮打響。随後，菲爾·柯林斯、博伊·喬治、滾石等大牌明星和樂隊紛紛與之簽約。至此，維珍品牌推出，布蘭森邁出了他成功的第一步。其後的10年間，維珍唱片在英國娛樂界成為了舉足輕重的品牌。
勇試身手
1984年，布蘭森進入了門檻非常高的航空業，成立了“維珍大西洋航空公司”。這在當時被很多業内人士看作是“自殺行為”。為此，他還不惜與英國航空業老大英航打了一場轟動一時的官司。最後，他赢得勝利，保住了在大西洋兩岸的運營權。
1994年，布蘭森又成立“維珍可樂公司”，目前維珍可樂在歐洲的銷售量比百事可樂還要多；1996年成立了維珍鐵路公司，并雄心勃勃地要将其發展成為全歐洲服務質量最好的公司；1999年宣布成立維珍電信公司，并緻力使其成為全球性的移動電話公司。
布蘭森自認為是個對科技不在行的人，他對電腦也不精通。但近年來，他在電子商務和網絡上傾注了大量心血。維珍公司網上服務已包括金融服務、機票車票預訂、購物等。他計劃使維珍趕上英國數字化的潮流，使維珍公司的網站跻身世界10大網站之列，使英國和全世界的顧客能從維珍網上購買到從汽車到CD在内的一切商品。
創造模式
布蘭森經常說，“我要讓維珍品牌像可口可樂一樣名揚全球”。而可口可樂一直堅守着軟飲料的陣地，從不敢涉足自己不擅長的領域，生怕破壞自己的品牌形象。而維珍的觸手簡直無處不在，從唱片到航空、鐵路、電信、大賣場、婚紗、影院、金融服務、可樂……維珍提供的産品和服務基本上涵蓋了人們生活的方方面面。
其實布蘭森并非人們想像的那樣瘋狂，而是一位頗為理智清醒的管理者和營銷人。布蘭森經常形容維珍集團是一隻“跟在大企業屁股後面搶東西吃的小狗”。他有意選定表面風平浪靜而消費者并沒有獲得滿意服務的行業為進軍目标。“與那些财大氣粗且惰性十足的品牌相競争，很容易做到讓顧客感到在我們這兒消費是物有所值。”
如維珍航空在澳大利亞開創飛機上不提供餐飲服務、但實行低廉票價的服務舉措。維珍移動電信進入美國市場時，是首家提供預付費業務的移動通信運營商。布蘭森作為企業家和商人的最大天賦就在于他注重從消費者的角度考慮問題，而那些不循規蹈矩的消費者就是他的目标。
這位最能經受風險的企業家對風險相當重視：“我做每一件事情都要檢查不利的方面、危險和可能出岔子的地方。”當年開辦航空公司，為規避風險他隻買了一架飛機，并且和波音公司達成了一項協議，“如果事情辦不成能把飛機送回去”。進入移動通信行業時，布蘭森認為建網不如租網，将自己的品牌借給了英國第五大移動電話運營商One2One公司，成為第一家沒有自己網絡基礎設施的移動電話運營商。
布蘭森進入每個行業時，并不是新産品的創造者，但是卻創造了新的商業模式，就像戴爾電腦那樣。
員工快樂
在解釋公司為何取“Virgin”這個富有争議的詞彙為名時他說，“處女”這個名字性感，易産生聯想并過目不忘。其次，“處女”意味着一種生活态度：自由自在的生活方式、叛逆、開放、崇尚自由以及極度珍貴的浪漫。當大多數消費者把維珍看成品質、價值、創新、娛樂、挑戰的代名詞，維珍品牌就成為“一種終身關系”，這樣就不會限制它跨行業的延伸。
布蘭森是維珍品牌真正惟一的代言人。他一頭灰白的長發，永遠浮現在臉上的笑容和敢于冒險、特立獨行的舉止，是對維珍品牌的最好诠釋。在英國，維珍的品牌認知率達到了96%，而其中有95%的人能正确地說出維珍的創辦人就是布蘭森。這種由創辦者代言品牌的現象以前是很少見的，主要出現在奢侈品行業，如可可·香奈爾等。
值得注意的是，在每一次維珍品牌延伸時，布蘭森都會身體力行地進行一次獨特的作秀。他曾經隻穿三角短褲和美國肥皂劇《海灘護衛隊》的女主角帕美拉·安德森合拍維珍健力飲料的廣告；他曾和20個幾乎全裸的模特打着“所見即所得”的标語在倫敦街頭為維珍手機做促銷宣傳；他開着坦克駛入紐約時代廣場宣傳維珍唱片連鎖進軍美國；他飛到新德裡，騎着一頭白象到印度國會演講；他曾經沿着英吉利海峽的沙灘裸跑。
正是他這些出格的舉動，使得他的紅白相間的維珍品牌在“英國男人最知名品牌評選中”排名第一，在“英國女人最知名品牌評選中”位列第三。而他本人，在BBC2001年進行的一項民意調查中，被評為最具啟發性人物的第二名，高于耶稣。
布蘭森并沒有把自己當成是企業的英雄。他認為維珍成功的要素“在于你擁有什麼樣的員工。如果你的員工很快樂，每天面帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現。顧客自然也會喜歡和你的企業打交道。我花很大力氣去激勵員工，每個月我都會親自寫信給他們。
我們沒有正式的董事會議，誰有什麼想法都可以直接打電話或寫信告訴我，取得我的認可。”他把在與英國航空公司的诽謗案中獲得的61萬英鎊的賠償金與當時所有的維珍員工平均分配。每一位維珍員工都得到了被稱為“英國航空公司津貼”的166英鎊。這件事情傳遞給所有員工的信息是：他們一起赢得了一次巨大的勝利。
補缺策略
補缺戰略
做一隻跟在大企業屁股後面搶東西吃的小狗，但以鮮明的創新風格、自己獨特的品牌内涵，為特定的目标客戶服務。
補缺結果
維珍品牌在英國的認知度達到了96%，從金融服務業到航空業，從鐵路運輸業到飲料業，消費者公認這個品牌代表了質量高、價格廉，而且時刻緊随時尚的消費趨勢，這是其他品牌無法與之相比的。
從1970年到現在，維珍集團成為了英國最大的私人企業，旗下擁有200多家大小公司，涉及航空、金融、鐵路、唱片、婚紗直至避孕套，俨然半個國民生産部門。布蘭森曾經說過，如果有誰願意的話，他可以這樣度過一生：喝着維珍可樂長大，到維珍唱片大賣場買維珍電台上放過的唱片，去維珍院線看電影，通過virgin網交上一個女朋友，和她坐維珍航空去度假，享受維珍假日無微不至的服務，然後由維珍新娘安排一場盛大的婚禮，幸福地消費大量virgin避孕套，直到最後拿着維珍養老保險進墳墓。當然，如果不幸福的話，維珍還提供了大量的伏特加以供選擇。
紅白相間的維珍品牌在英國的認知度達到了96%，在“英國男人最知名品牌評選”中排名第一，在“英國女人最知名品牌評選”中位列第三。但是，維珍産品在所處的每一個行業裡都不是名列前茅的老大或老二，而是一隻“跟在大企業屁股後面搶東西吃的小狗”。這正是維珍的老闆布蘭森本人所期望的。
維珍總是選擇進入那些已經相對成熟的行業，給消費者提供創新的産品和服務。可以說，在它進入的每一個行業裡，維珍都成功的扮演了“市場補缺者”和“品牌領先者”的角色。
補缺市場
維珍集團進入每一個行業時，很多分析家認為市場已很成熟，已經被一些大集團瓜分的差不多了。維珍集團在這個時候進入市場先天就已經落後了，如果不想撿别人剩下的東西吃，隻能找到“利基市場”，隻能創新。這正是科特勒關于“落後進入戰略”（Laggard-Entry Strategy）的核心所在。
布蘭森認為，在一個成熟的市場環境裡競争，競争的壓力翻過來加劇了企業間的相互模仿，追求标準、降低成本、回避風險成了企業的遊戲規則，企業自身的創新潛力收到了壓制，而消費者隻能在價格上進行比較。這導緻了相當糟糕的局面：管理者思想僵化、新的創意越來越少。這正是維珍的機會。維珍提供給目标顧客的是那些老大們沒有想到，或者是不願意去做，而消費者其實很歡迎、很需要、能夠從中得利的産品和服務。
維珍集團的經營雖然天馬行空，涵蓋了生活的方方面面，但是所有産品和服務的目标客戶群都鎖定在了“不循規蹈矩的、反叛的年輕人”身上。它把握了現代人注重享受生活、體驗生活、追求個性的心理，赢得了年輕客戶的認同和信任，通過長期對他們的服務和研究，掌握了關于他們職業、興趣的信息，讓他們成為了維珍集團源源不斷的财富源泉。如維珍移動采用橫向、縱向市場并重的策略，在對市場、客戶進行細分之後，将單一的移動通信産品或服務有機地捆綁打包，形成具有維珍品牌特色的增值服務産品，再通過在線和離線兩個渠道進行銷售。
從縱向市場看，維珍移動把其客戶群分成四大類：體育愛好者、文藝愛好者、旅行者、家居者。再針對這些細分的市場把其服務分成三大類：标準服務、特别服務、其他服務。标準服務包括：免費留言信箱、短消息、來電顯示、來電等候、傳真及數據、無線上網、MP3下載播放、電話熱線以及服務質量保證，這些服務都是标準化的。
特别服務則是定制化的服務，包括通過短消息給興趣群體傳送即時新聞、體育比賽、文娛項目的售票信息、無線電廣播、基于地理位置的信息、交通信息、手機購物等。其他服務則給客戶和合作夥伴提供了開發交叉銷售、升級銷售的機會，例如客戶可購買手機保險、汽車路上修理應急服務、預付費卡月度明細賬單、長達三個星期的語音留言保存以及國際漫遊等等。
他的電信促銷以非常趣味的方式開展，并将“一種新的生活方式”概念銷售給年輕人。如将預設的配置裝在手機裡，隻要打個特定的号碼，有關的商品可以送到顧客手中。維珍移動還與其集團旗下深受年輕人歡迎的航空公司、旅遊業務公司、音樂公司等相互合作，捆綁銷售，為年輕的電信用戶提供不同的優惠與配套服務。
戰略規劃協會的一項研究發現，中小市場的投資回報達到了27%，超過大市場投資回報16個百分點。這是一項很驚人的發現，研究者認為，造成這個結果的主要原因就是服務于中小市場的公司往往和顧客的溝通更多，更加了解顧客的想法和需要。維珍公司就是把自己定位在了“服務于年輕人的專家”，由此在不同的領域所向披靡。
品牌領先
雖然在各個行業裡維珍集團都不是行業老大，但是布蘭森卻提出了維珍要做年輕人心目中的“品牌領先者”（Brand Leading）。
《企業家》的作家保羅·羅傑斯認為“維珍在英國的商業領域中是一個獨一無二的現象。基本上說，它是一個非常重要的無形資産它的品牌。從金融服務業到航空業，從鐵路運輸業到飲料業，維珍時刻時消費者心中公認的品牌。在他們腦海中，這個品牌代表了質量高、價格廉，而且時刻緊随時尚的消費趨勢，這是其他品牌無法與之比拟的。”這是建立在布蘭森稱之為“品牌信譽”的基礎之上，完全不同于傳統意義上的那種産品與服務性品牌。
布蘭森認為，這種跨企業結構和産品領域的品牌發展思維可以在現代日本的企業管理模式中得到很好的體現。如一個騎着雅馬哈牌摩托車的人回到家後可以彈着雅馬哈電子琴；或者一邊聽者三菱音響，一邊開着三菱汽車經過一家三菱銀行。在這種模式中，不同的公司完全可以在同一品牌下共同發展。
在維珍看來，一個公司能夠樹立良好的品牌信譽主要是基于以下五個關鍵因素：産品物有所值、保證産品質量、時刻創新、挑戰精神，還有就是很難定義但卻可以感覺得到的一點——帶給消費者一種情趣。
在傳統公司看來，布蘭森的種種舉動和創意會損害品牌形象。他們的創意和公關原則是品牌決不能和不健康的東西聯系在一起，如性、戰争、同性戀等。包括可口可樂在内的大公司都設有專門的品牌監測人員時時關注自己的品牌在互聯網上的表現，一旦自己的牌和一些涉及不健康的網站發生聯系，這些跨國公司便會采取相應措施消除這種聯想。
維珍的做法恰恰相反。在波斯灣戰争期間它斡旋于英國和伊拉克之間，布蘭森親自帶領他的飛機直接進入巴格達接回人質；布蘭森為了宣傳維珍集團在英吉利海峽淺灘裸跑；維珍還開了全球第一家同性戀用品專賣店。維珍的廣告和促銷活動也總是标新立異。1991年維珍開通倫敦到美國波士頓航線的告知廣告，廣告上隻有一個特寫鏡頭把一雙碩大無比的穿着鮮紅襪子的腳伸在了受衆面前。
因為維珍大西洋航空公司在航空史上第一次取消頭等艙的做法，讓無數坐經濟艙的乘客第一次可以将雙腿伸展開來了。維珍可樂的平面廣告上是被壓碎的可口可樂和百事可樂易拉罐，以顯示維珍可樂在産品測試中結果超過了這兩個老大。維珍彩色飲料在進入保守的台灣市場舉行促銷活動時，4個女模特身上畫着象征維珍飲料的人體彩繪，在當地引起了不小的震動。
這些看似瘋狂的舉動其實都是為了更好的诠釋維珍的品牌形象。經過多年的努力，它們使維珍品牌對于年輕消費者來說，有了一個很重要的附加值——維珍同時還意味着一種生活态度：自由自在的生活方式、叛逆、開放、崇尚自由以及極度珍貴的浪漫。
