精益生产:生产方式-中文百科频道

精益管理的核心要点

在全面推行精益管理之前，应在一个业务部门或地区实施改进的流程。这种方式的试行有助于形成改进势头并显著降低风险。

流动与平衡消除等待

在制造业，工业工程师将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时间大致相同。目标是避免排队、回溯和返工，使整个过程能够不间断地顺利运行。

拉动式生产使流程与需求同步

“拉动式”生产确保公司的流程与客户的需求同步。在工厂中实现“拉动式”生产通常需要设立一个“看板”，建立明确的客户需求信号，启动生产流程。“拉动式”生产同样适用于非制造业：确保公司的流程可实时响应客户的需求，同时所有活动与需求保持同步。

减少冗余提高价值

减少冗余是指简化流程，以消除浪费、创造价值。在制造业中，这意味着消除生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的行动以及缺陷返工等。非生产过程中的减少冗余还意味着消除非客户的增值活动，例如：重复获取相同数据、收集无用信息、矫枉过正等。

持续改进不断完善

精益工作的成功要素

无论在何处实施精益管理战略，成功的关键并无二致：领导力、规划和概念验证试点。首先，成功的执行从管理开始。从任命某位执行官为精益推动者到精益活动获得整个组织的认可是一条漫长的道路。其次，精益项目需要概念设计和项目规划。在前期一次性投入大量时间将明显加速执行过程。最后，在可控范围内，应对主要流程变更进行小规模测试。

精益管理推行中的常见问题

信心不足配合度不高

精益管理的推行过程中很多人对公司制定的目标感觉信心不足，认为现有的效率已经是最高的了，不可能实现效率提升30%、50%甚至100%!因而在精益生产推行活动中表现不积极，配合度也不高。实际上，这种对目标达成的不自信，源于对精益生产的认识不足。精益生产导入是循序渐进的过程，是对企业不断改善的过程，并不是一蹴而就，也不是短时间就能让企业脱胎换骨。但是，只要员工根据公司及精益顾问制定的方案一步步落实，必然给企业、给员工自身带来极大的裨益。

本地化设计

任何生产方式都要适应当地的实际情况，精益生产也一样。生搬硬套对精益管理的推行影响是很大的，精益生产的正确推行需要建立专业团队作如何适合于本企业实际所属行业、实际人员特性及实际产品物料形态进行客制化设计及实际推行过程中的经验总结。很多企业直接原版引证丰田出产方式，本身公司实际情况却忽视了，所以没进行一些基础及前提条件的前期改造。简略仿制部分精益生产的做法，结果最终不能到达预期的设想，反倒将责任归咎于丰田生产方式和精益生产，但认为精益生产基础不适用于自己的公司而宣告精益生产不宜导入或推行中断。例如，某公司聘请外部顾问公司来推行精益生产，该顾问公司一到生产线，直接要求一切的操作员要站立工作，由于丰田公司都是这样做的，虽然顾问公司一再说这样能够提高工作幅度，提高工作的功率。但等顾问公司一走，工作方法立刻就变回本来的坐式工作，由于他们出产的商品是MP3，商品和设备都比较细巧，即便工序兼并，工作内容增多，操作员仍是能够在一个工作台上进行一切的操作，他们无法了解站立工作能给他们带来啥好处，反倒让他们体会到站立的疲惫。这即是导入时没有思考商品的形状进行实践变通方法的结果。

急于求成无法脚踏实地

正如前面所说，精益生产的导入是按部就班的进程，不能够一蹴即至，精益生产的推广需要依照其系统一步一个脚印地逐渐推广，不能直接跳动。例如，没有进行基础的人员、设备、生产计划等的条件改造，直接在企业推广看板办理，其结果注定是因为这样那样的异常，致使看板无法正常运转。只要先沉下心，耐心地将基础工作做好，然后进行有步骤有成效地逐渐递进改善，才能将精益生产推到实处。

对咨询公司过分依赖

许多公司都是经过延聘精益管理咨询公司来进行最初的精益生产导入，但全盘指望咨询公司和精益顾问，开端轰轰烈烈的，可往往是头大如虎，尾细如蛇，然后将责任归结为咨询公司身上。事实上，咨询公司不可能在短时间内通透地了解企业组织、经营模式、公司文明等信息，所以不可能短时间内将其技术、方法高效传输给服务的公司，顾问作业的展开需要公司内部的密切配合，大量的后续推进作业也需求公司自己来做，公司最好在拿“鱼”之时学习“渔”的窍门办法。