簡介
技術标準是對技術活動中，需要統一協調的事物制定的技術準則。它是根據不同時期的科學技術水平和實踐經驗，針對具有普遍性和重複出現的技術問題，提出的最佳解決方案。
管理标準是企業為了保證與提高産品質量，實現總的質量目标而規定的各方面經營管理活動、管理業務的具體标準。若按發生作用的範圍分，标準又可分為國際标準、國家标準、部頒标準和企業标準。以生産過程的地位分，又有原材料标準、零部件标準、工藝和工藝裝備标準、産品标準等。在标準化工作中，又通常把标準歸納為：基礎标準、産品标準、方法标準和衛生安全标準。
應用
标準化是制度化的最高形式，可運用到生産、開發設計、管理等方面，是一種非常有效的工作方法。作為一個企業能不能在市場競争當中取勝，決定着企業的生死存亡。企業的标準化工作能不能在市場競争當中發揮作用，這決定标準化在企業中的地位和存在價值。
階段步驟
根據世界各國的經驗，企業标準化工作要攀登三個台階，要走“三步曲”。
第1步，制定好能确切反映市場需求，令顧客滿意的産品标準；
第2步，建立起以産品标準為核心的有效的标準體系；
第3步，把标準化向縱深推進，運用多種标準化形式支持産品開發。
這三步的具體含義是：
第1步：制定好能确切反映市場需求，令顧客滿意的産品标準。保證産品獲得市場歡迎和較高的滿意度，解決占領市場的問題；
第2步：建立起以産品标準為核心的有效的标準體系。保證産品質量的穩定和生産率的提高，使企業能夠占穩市場，不至于剛占領市場，由于質量不穩退出市場；
第3步：把标準化向縱深推進，運用多種标準化形式支持産品開發。使企業具有适應市場變化的能力即對市場的應變能力。市場不是固定的，不是開發出一種産品，制定了一個标準，就幾十年可以不變，市場經濟沒有這種機制。市場是多變的，企業必須具備這種應變能力，這就是使企業不僅能夠占領市場，站穩市場還能夠适應市場，擴大市場。
标準化要一步一步的跟着企業的市場運作來轉，一直轉到這個角度，登上制高點，這才能體現出标準化的作用和價值。這三步曲中的每一步，都要遵循市場經濟規律，要抛棄計劃經濟體制下遺留的種種弊端，每個企業都要從自身的情況出發，通過創新開辟自己的道路。 标準化要赢得競争，就必須創新。企業标準化不能再走老路了，創新才有出路。企業标準化不能孤軍奮戰，要同各部門協作配合、互相支持，發揮整體系統功能，才能走好三步曲。
一、制定好産品标準是企業标準化的第一步
二、标準形成體系才能發揮作用
三、産品開發領域是企業标準化的制高點
工業工程之标準化管理
所謂标準化，就是将企業裡有各種各樣的規範，如：規 程、規定、規則、标準、要領等等，這些規範形成文字化的東西統稱為标準（或稱标準書）。制定标準，而後依标準付諸行動則稱之為标準化。那些認為編制或改定 了标準即認為已完成标準化的觀點是錯誤的，隻有經過指導、訓練才能算是實施了标準化。
創新改善與标準化是企業提升管理水平的2大輪子。改善創新是使企業管理水平不斷提升的驅動力，而标準化則是防止企業管理水平下滑的制動力。沒有标準化，企業不可能維持在較高的管理水平。
一、标準化的四大目的
在工廠裡，所謂“制造”就是以規定的成本、規定的工時、生産出品質均勻、符合規格的産品。要達到上述目的，如果制造現場之作業如工序的前後次序随意變 更，或作業方法或作業條件随人而異有所改變的話，一定無法生産出符合上述目的的産品。因此，必須對作業流程、作業方法、作業條件加以規定并貫徹執行，使之 标準化。
标準化有以下四大目的：技術儲備、提高效率、防止再發、教育訓練 。
标準化的作用主要是把企業内的 成員所積累的技術、經驗，通過文件的方式來加以保存，而不會因為人員的流動，整個技術、經驗跟着流失。達到個人知道多少，組織就知道多少，也就是将個人的 經驗（财富）轉化為企業的财富；更因為有了标準化，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在效率與品質上出現太大的差異。
如果沒有标準化，老員工離職時，他将所有曾經發生過問題的對應方法、作業技巧等寶貴經驗裝在腦子裡帶走後，新員工可能重複發生以前的問題，即便在交接時有了傳授，但憑記憶很難完全記住。沒有标準化，不同的師傅将帶出不同的徒弟，其工作結果的一緻性可想而知。
二、良好标準的制定要求
國内許多企業都有這樣或那樣的标準，但仔細分析你會發現許多标準存在操作性差、不明确等問題，例如，“要求冷卻水流量适中”。什麼是流量适中？不可操作。“要求小心地插入”，什麼是“小心”？不可理解。其實，一個好的标準的制定是有要求的，要滿足以下六點：
1、目标指向：标準必須是面對目标的：即遵循标準總是能保持生産出相同品質的産品。因此，與目标無關的詞語、内容請勿出現。
2、顯示原因和結果：比如“安全地上緊螺絲”。這是一個結果，應該描述如何上緊螺絲。又比如“焊接厚度應是3微米”這是一個結果，應該描述為：“焊接工用施3.0A電流20分鐘來獲得3.0微米的厚度”。
3、準确：要避免抽象："上緊螺絲時要小心"。什麼是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現的。
4、數量化-具體：每個讀标準的人必須能以相同的方式解釋标準。為了達到這一點，标準中應該多使用圖和數字。例如，使用一個更量化的表達方式，“使用離心機A以100+/-50rpm轉動5~6分鐘的脫水材料”來代替“脫水材料”的表達。
5、現實：标準必須是現實的，即可操作的。标準的可操作性非常重要。可操作性差是國内許多企業的通病。我們可以在許多企業車間的牆上看到操作規程、設備保養等标準。
标準化管理體制
中國标準化工作實行統一管理與分工負責相結合的管理體制。
按照國務院授權，在國家質量監督撿驗撿疫總局管理下，國家标準化管理委員會統一管理全國标準化工作。
國務院有關行政主管部門和國務院授權的有關行業協會分工管理本部門、本行業的标準化工作。
省、自治區、直轄市标準化行政主管部門統一管理本行政區域的标準化工作。省、自治區、直轄市政府有關行政主管部門分工管理本行政區域内本部門、本行業的标準化工作。
市、縣标準化行政主管部門和有關行政部門主管，按照省、自治區、直轄市政府規定的各自的職責，管理本行政區域内的标準化工作。
标準體制——是與實現某一特定的标準化目的有關的标準，按其内在聯系，根據一些要求所形成的科學的有機整體。它是有關标準分級和标準屬性的總體，反映了标準之間相互連接、相互依存、相互制約的内在聯系。
中國标準分為國家标準、行業标準、地方标準和企業标準四級。
對需要在全國範疇内統一的技術要求，應當制定國家标準。
對沒有國家标準而又需要在全國某個行業範圍内統一的技術要求，可以制定行業标準。
對沒有國家标準和行業标準而又需要在省、自治區、直轄市範圍内統一的工業産品的安全、衛生要求，可以制定地方标準。
企業生産的産品沒有國家标準、行業标準和地方标準的，應當制定相應的企業标準。對已有國家标準、行業标準或地方标準的，鼓勵企業制定嚴于國家标準、行業标準或地方标準要求的企業标準。
另外，對于技術尚在發展中，需要有相應的标準文件引導其發展或具有标準化價值，尚不能制定為标準的項目，以及采用國際标準化組織、國際電工委員會及其他國際組織的技術報告的項目，可以制定國家标準化指導性技術文件。
要求
1、目标指向：标準必須是面對目标的：即遵循标準總是能保持生産出相同品質的産品。因此，與目标無關的詞語、内容請勿出現。
2、顯示原因和結果：比如“安全地上緊螺絲”。這是一個結果，應該描述如何上緊螺絲。又比如“焊接厚度應是3微米”這是一個結果，應該描述為：“焊接工用施3.0A電流20分鐘來獲得3.0微米的厚度”。
3、準确：要避免抽象："上緊螺絲時要小心"。什麼是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現的。
4、數量化-具體：每個讀标準的人必須能以相同的方式解釋标準。為了達到這一點，标準中應該多使用圖和數字。例如，使用一個更量化的表達方式，“使用離心機A以100+/-50rpm轉動5~6分鐘的脫水材料”來代替“脫水材料”的表達。
5、現實：标準必須是現實的，即可操作的。标準的可操作性非常重要。可操作性差是國内許多企業的通病。我們可以在許多企業車間的牆上看到操作規程、設備保養等标準，我們比較一下下面二個表，感受一下什麼是可操作性。
流程梳理
從近年企業标準化建設與創新實踐來看，企業标準體系在建設、運轉、提升過程中存在若幹難題：工具方法不完善制約了标準立、改、廢管理；員工需要的僅是部分标準或标準的部分條款，标準繁多難以落實；工作标準很難随崗位實施動态調整；難以實現技術标準、管理标準、工作标準這“三大”标準的有效協同和持續改進；标準執行“兩張皮”問題很難避免。
實施博陽咨詢eBPM（卓越流程管理）解決方案，可以解決傳統标準體系建設中存在的問題。基于博陽咨詢“理清楚、管起來、持續優化”理念，對企業流程進行全面梳理，整合優化制度、組織崗位、業務表單等要素，構建企業标準體系，實現“三大”标準協同。主要方法概述如下：
1、理清業務現狀，為标準體系構建奠定基礎
流程體系建設是标準體系建設的基礎。根據企業戰略構建企業完整流程架構，引入ARIS流程管理平台梳理崗位、角色、表單等要素，确保各流程要素既可動态引用又可動态修改。通過統一的、規範的建模方式，規範表述流程環節、工作内容、職責劃分、管理要求等内容，實現業務流程可描述、可操作、可分析、可衡量。
通過實施流程要素分析，可輔助企業開展制度優化、崗位優化、流程改進、信息系統功能提升等工作。例如，通過制度與流程關聯的方式，可直觀體現流程是否有制度支撐以及不同制度對同一流程、不同制度條款對同一業務環節的要求。通過定量、定性分析，可輔助業務人員發現制度沖突、缺失、重複等問題。
2、理清崗位與流程關系，為工作标準自動生成奠定基礎
為實現組織、崗位、業務之間協調、動态、便捷調整，形成相對穩定的崗位工作标準，可采用eBPM流程角色體系設計方案。通過角色設計實現流程和組織的松耦合管理，确保同一套流程在全公司範圍内适用。通過流程角色與崗位職責匹配，建立起崗位、權限、角色、流程之間的連接關系，消除組織、崗位變動對流程的影響，有效支持企業組織變革。
當組織結構、崗位發生變動時，僅調整角色與崗位的對應關系，管理要求便可以通過崗位手冊落實至新的崗位，為員工提供業務執行依據，有效解決員工手中“幾張紙”問題。
3、實施端到端流程優化，提升企業核心業務競争力
局部最優未必全局最優。在對流程進行梳理和優化的基礎上，需要針對企業核心業務，跨部門梳理端到端流程。将末級流程通過接口銜接，通過分析接口關系、崗位配置、單據流向等，發現和解決流程斷點問題。在此基礎上，确定業務關鍵控制點、制定管控措施，優化流程及管理要求，消除專業、層級壁壘，提升企業核心業務競争力。
4、以流程體系為基礎，構建企業标準體系
标準與業務高度融合是标準落地的基礎。通過實施eBPM制度、标準、流程一體化解決方案，可以将非結構化的制度以及标準文件轉化為結構化數據，在ARIS平台中實現對制度、标準内容的管理。将制度、标準與流程進行匹配，可實現“三大”标準基于流程的協同。
流程手冊包含了執行流程所需的全部要求，以流程手冊為基礎編寫管理标準，可保證管理标準與業務的融合，實現制度向管理标準的轉化和提升。崗位手冊包含了崗位工作相關的全部要求，通過流程管理平台可自動将崗位手冊轉化為工作标準，保證崗位标準是崗位業務執行和考核的依據，并能夠随崗位、業務的變化實現工作标準的便捷、動态調整。
5、通過多管理體系融合确保标準落地執行
以流程梳理為基礎，可建立風險體系和控制體系。在業務流程體系“理清楚”基礎上，對企業風險進行識别，将風險點、控制措施與流程進行匹配，将風險控制意識貫徹到業務執行中，有效防範經營風險和法律風險，提升企業依法治企水平。
以流程梳理為基礎，可建立流程績效體系。實施流程績效考核，将對最終結果的考評細化到形成過程，推動績效管理向注重工作過程與結果并重的考核方式轉變，提升考核的客觀性和科學性，實現員工與企業共同發展。
以流程梳理為基礎，可建立關鍵績效監控和分析體系，采集關鍵業務數據，對企業關鍵流程執行狀況進行跟蹤，查找運營瓶頸，持續優化和改進業務流程，提升企業整體運營效率。
總之，以流程梳理為基礎，開展企業标準體系建設，通過建立流程與标準、崗位的關聯關系，實現“三大”标準基于流程的協同和動态管理，促進标準落地。以流程管理為基礎，實現制度、标準、風控、績效等多體系的統一管理，可促進不同管理體系相互融合、相互依托和協同改進，有效提升企業管理水平。
