太重集團:中國重型機械制造企業-中文百科頻道

企業簡介

太原重型機械集團有限公司（簡稱太重集團），前身為太原重型機器廠，始建于1950年，是新中國自行設計建造的第一座重型機械制造企業。作為“共和國長子”，累計為國家重點建設項目提供了兩千餘種、三萬餘台套裝備産品。

太重集團主要成員單位包括太原重工股份有限公司、太重集團煤機有限公司、太重集團榆次液壓工業有限公司等。

公司2005年進入中國制造業500強，2006年榮獲“全國五一勞動獎狀”，先後獲得國家級發明獎4項、國家級成果獎26項、國家科技進步獎23項，創造了460多項中國和世界第一，為新中國的建設、改革和發展，以及民族工業的振興做出了重要貢獻，被譽為“國民經濟的開路先鋒”。公司占地面積493萬平方米，在崗員工9800餘人，總資産533億元。

作為國内最重要的重型裝備研發與制造基地之一，太重集團具有一流的裝備制造水平和研發創新能力，是全國“創新型企業20強”之一，主要服務于冶金、礦山、煤炭、軌道交通、新能源、海洋工程、航天等領域，産品涵蓋了冶金設備、露天礦和井工礦采掘輸送設備、化工裝備、鐵路裝備、風力發電設備、工程機械等，擁有設備成套和工程總承包能力，産品已出口到全球50多個國家和地區。

展望未來，太重集團将秉承“用戶至上、效益導向、以人為本、改革創新、對标一流”的核心價值觀，履行“為用戶創造最具競争力的産品”的企業使命，以“精細化、國際化、高端化、智慧化”為方向，通過深化改革、轉型新生，努力建設成為具有國際一流競争力的現代智能裝備制造企業，為建設制造強國、實現“中國夢”做出新的更大的貢獻。

計量單位

太原重工是國家一級計量單位，設有理化檢定中心，該中心擁有無損檢測儀、超聲探傷儀、磁粉探傷儀、化學分析儀、力學性能試驗儀、金相分析儀、儀表校驗儀、計量檢定儀等檢測類設備180台(套)，具有理化檢驗、強度測試、機械振動、電氣塗裝、焊接試驗等先進的檢測手段。先進完備的檢測手段和實驗裝置，使太原重工的産品質量有了可靠的保證。

檢測設備

主要檢測設備有：日本200~300EG-S3和MG-420S工業X射線探傷機、比利時C3005X射線探傷機；ISONIC2006多功能聲定位智能超聲檢測成像系統、德國USD-15S和USN60數字智能超聲波探傷儀、美國EPOCHⅢ2300微型超探儀、美國ES-X熒光磁粉探傷儀、CJW6000C磁力探傷機等。

公司優勢

太原重型機械集團有限公司始建于1950年，是新中國自行設計和建造的第一座重型機械制造企業，屬于國家特大型骨幹企業，中國制造業500強。公司地處山西省省會太原市，主要成員單位有太原重工股份有限公司、太重集團煤機有限公司、榆次液壓集團有限公司等。

公司2008年銷售收入100億元，2001年起年平均增長速度達到33%，國際市場訂貨16億元，以每年50%以上的速度增長。太重（天津）濱海重型裝備研制基地現已開工建設。公司着眼創建世界太重的宏偉目标，提出2015年銷售收入達到300億元以上，出口訂貨30%以上的發展規劃。

公司擁有重大技術裝備自主研發和工程總承包能力，建有國家級技術中心和博士後工作站，公司技術中心在2009年度575家國家認定企業技術中心評價中名列第13位，居全國重型機械行業技術中心第1位。2008年進入全國首批91家創新型企業名單，全國重礦行業工業經濟綜合效益評價，連續7年獲得第2名，山西省省屬企業經營業績考核第2名。

面對新形勢，迎接新挑戰，把握新機遇。公司将始終秉承“自力圖強、求實創新、團結奉獻”的企業精神，按照“集中力量，追求卓越，創建世界太重”戰略目标和“把真誠獻給社會，以信義廣交朋友”的經營理念，加快結構調整，加強自主創新，夯實基礎管理，強化人才支撐，未來五年，把太重建設成為出口交貨值達到年銷售收入的30%以上，具有較強的企業。

先後獲國家科技進步特等獎、一、二、三等獎12項、科技成果獎10項、國家重大技術裝備研制成果獎7項及國家發明獎3項，授權發明專利25項、實用新型專利29項，省、部級科技進步獎72項、成果獎51項。2011年入選首批“國家技術創新示範企業”。

文化理念

1.圍繞生産經營，組織開展内容豐富、行之有效的勞動競賽。

緊緊圍繞生産經營的重點産品、重點項目、重點工作和薄弱環節、關鍵環節，組織開展内容豐富、形式多樣的競賽活動。特别是要在開拓新市場、加大銷售回款力度、創新生産組織等方面下功夫，促進公司各項生産經營目标的順利完成。

以六個“圍繞”為重點，開展競賽活動。

2010年是公司實施三大工程建設、加快結構調整的關鍵之年。競賽工作結合實際，積極進行了安排部署，要求公司各單位着重做好六方面的工作。

2.圍繞技術創新，加快新産品開發步伐，組織開展專項勞動競賽。

進一步增強産品開發在産業發展的引擎作用，堅持把技術創新、科技進步放在突出的位置，加強長效機制建設。加大新産品試制、産品開發力度，做強做大新産品。

3.圍繞管理提升，全面強化細化管理，深入開展6S管理活動。

不斷加強制度建設，在現場管理、物流管理、成本管理、質量管理等方面，開展管理創新活動，進一步形成管理規範化、标準化。

深入推進全員全面的6S管理活動，建設具有太重特色的精細化管理體系，不斷推進企業精細化管理向縱深發展，推動公司管理水平全面提升。

4.圍繞節能降耗，資源綜合利用，開展以“我為節約做貢獻”勞動競賽。

以提高資源利用率、降成本為重點，以“賽創新比技術進步、賽降耗比節約節支、賽效益比增産增收”的“三賽三比”為主要内容，開展多種形式的勞動競賽，在全公司形成一個“節約光榮，浪費可恥”的良好氛圍。

5.圍繞安全生産，組織開展“安康杯”競賽活動。

繼續廣泛開展“十個一”活動，以狠抓各級安全生産責任制的落實、安全管理機構的建立健全、安全生産和職業衛生的管理、班組安全建設、職工勞動保護、職工安全衛生宣傳教育活動、工會群衆監督工作、傷亡事故和職業危害的控制等為主要内容，組織開展競賽活動，促進公司安全生産目标的實現。

6.圍繞提高職工綜合素質，組織開展以“提技能、促發展”為主題的勞動競賽。

廣泛實施職工素質工程，以“創新技能展評”、“崗位練兵、技術比賽”、“名師帶高徒”等活動為載體，開展“創建學習型組織，争當知識型、技能型、創新型職工”活動，努力提高職工隊伍的整體素質，培養一批适應新形勢要求的職工隊伍。

7.以條塊組織形式，推進競賽活動。

太原重工結合自身實際，圍繞百億重工的目标，在生産、經銷、質量等方面開展勞動競賽活動，并制定《“超額産出賽”、“重點産品按期産出賽”實施辦法》、《經銷訂貨、回款業務競賽辦法》、《質量管理和工藝管理創新競賽辦法》，确保了競賽活動的紮實、有效開展。

為了最大限度地發揮公司生産能力，最大限度地發揮市場占有優勢，通過技術創新、管理創新、産品創新促進公司規模效益健康穩步發展，實現百億重工目标，開展了“超額産出賽”和“重點産品按期産出賽”。

人才培養

建立完善的高技能人才培養體系

太重不斷深化改革，開拓創新，大踏步向前發展，集團公司領導充分認識到，提高職工素質，推動企業技術進步，建立一支高素質的職工隊伍，對太重健康、穩定、持續、快速發展具有十分重要的作用。

為了進一步加強高技能人才工作，太重确定了“以加強職工培訓為切入點，以建立激勵機制為先導，以提升職工技能為主線”的工作思路，充分發揮自身優勢，從基礎抓起，突出特色，注重實效，大力實施“高技能人才培育工程”；

集團公司領導親自挂帥，各職能部門積極配合，形成了集團公司、子公司、分公司三位一體的職工培訓體系；

通過技術比武、職業技能上台階、崗位練兵、選樹技術工種帶頭人、“名師帶高徒”等活動，大大提高了技術工人的技能水平；

同時完善了高技能人才的激勵機制。

以加強職工培訓為切入點，積極推進高技能人才培養

開展職工培訓是提高職工技能的有效途徑。太重根據企業現狀，牢固樹立以人為本的經營理念，把職工教育培訓作為人力資源開發的重要工作來抓，堅持“一個強化”，抓好“三個結合”。

一是強化職工技能鑒定，培養高技能實用性人才，組織開展技師、高級技師職業技能鑒定。

太重一直堅持重技能、重科技人才、重技術工人的“三重”原則，加大了職業技能培訓與鑒定的力度。2003年-2005年共舉辦各類職業技能鑒定培訓班60個，使公司的技師隊伍從2002年的320人增加到630人。

二是堅持職工培訓與企業改革相結合，突出轉崗培訓。

針對公司結構調整後産生的富餘人員及待崗、轉崗人員，集團公司制定了詳細、周密的培訓計劃，組織精幹教師力量實施為期一年的培訓。通過培訓，各工種人員基本上掌握了理論基本知識和操作要領，綜合素質得到相應的提高，重新上崗。

三是堅持職工培訓與企業發展、增加企業後勁相結合，突出操作技能培訓。

集團公司接收安置複員退伍軍人采取了培訓上崗機制，安排半年理論知識培訓，半年實際操作培訓，要求至少掌握一個工種的技術，達到中級工的水平方能上崗，否則重新接受培訓。

四是堅持職工培訓與生産實際相結合，重點突出在崗人員培訓。

針對新設備、新工藝、新技術、新産品“四新”知識開展培訓，使職工及時掌握新上項目的工藝特點和新設備的操作要領，為新項目的及時投産做好了人員素質上的準備，保證了生産的正常進行。

集團公司以創建“世界太重”為目标，以崗位培訓為重點，堅持面向生産、面向市場、按需施教的原則，每年制定詳細的職工培訓教育工作計劃，以集團公司為主，帶動各基層單位，結合實際，采取多種形式，組織職工進行業務和技能培訓，逐步形成了集團公司、子公司、分公司的三層培訓體系，層層把關，加大了對職工培訓的考核力度。2003年-2005年共培訓職工10000餘人（次），有效地促進了職工隊伍素質的提高。

以提高職工職業技能為主線，選樹典型，着重打造“四個平台”

在抓好職工教育培訓的基礎上，他們把培訓和活動緊密結合起來，轉變觀念，創新載體，以提高職工職業技能為主線，本着“優秀人才優先培養、重要人才重點培養、關鍵人才定向培養、緊缺人才抓緊培養、普通人才全面培養”的原則，積極組織開展各種形式的活動。

發展策略

一是抓住國家政策機遇，為企業發展創造了有利條件。

1.順利實施了債轉股。

根據中發（1999）12号文“關于實施債權轉股權若幹問題的意見”，太重于1999年5月向山西省經貿委申請享受債轉股政策。

2000年6月，太重與中國華融資産管理公司簽訂了額度為3.05億元的債轉股協議，2001年7月，太重與華融公司共同設立“太原重型機械（集團）制造有限公司”。通過債轉股，每年可減輕企業的财務費用負擔近2000萬元。

2.利用配股募集資金和國家财政貼息貸款，實施了以高新技術提高裝備水平為目标的技術改造。

幾年來，利用上市公司配股、财政貼息貸款等政策共募集資金2.98億元，全部用于産品結構調整和以高新技術提高裝備水平為目标的技術改造。

先後從美國、意大利等發達國家購置了世界最先進的數控高精度内外圓磨床、高精度數控立車、大型高精度磨齒機和專用镗銑床等設備40餘台（套），使公司的裝備水平上了新檔次，數控設備的價值量已經占到公司設備總價值量的65%以上。

改造後的太重油膜軸承分公司的銷售收入由1998年的1960萬元上升至2002年的5000萬元，其裝備水平和産品質量在國際上名列前茅。改造後起重機分公司的銷售收入由原來的8000萬元，增加到2000年的25000萬元，其技術水平達到了國際同類産品先進水平，具備了較強的國際競争力。

二是大力推進技術創新，為企業快速發展注入了活力。

1.大力開發引智、借腦工程。

幾年來，太重技術中心在充分發揮自己技術人員積極性的基礎上，與清華大學、上海交通大學、東北大學、太原科技大學（原太原重型機械學院）等國内知名院校成立了産品聯合研究室，實行科研成果共享；

與國外日立公司、瑞士a雷茨公司、西班牙df公司、德國kfn等公司聯合投标，共同開發國際國内市場；聘用德國、奧地利專家作為産品制造監理，按照國際标準生産制造。聘請了德國退休工程師，擔任主任設計師，直接利用國外技術提高我們的産品水平。通過這些措施，大大提高了技術中心的研發能力和水平。

2002年初，太重技術中心被國家經貿委、财政部、國家稅務總局、海關部署認定為國家級企業技術中心；國家人事部、全國博士後管理委員會批準太重設立博士後科研工作站；國家知識産權局、國家經濟貿易委員會批準太重成為全國企業專利試點示範企業。

2.利用高新技術，全面提升了企業技術創新能力。

（1）投資338萬元，用于提高設計裝備水平，實現了設計人員人手一台計算機，結束了爬圖版設計的曆史，大大提高了工作效率和工作質量；廣泛應用了cad、cae、cam、capp、pdm等現代信息技術，采用了三維動态優化設計，實現了産品的“無差錯設計”。

（2）應用國際先進的電控、制動等技術，不斷提升産品技術水平。

在主導産品中高新技術的價值量由80年代末的5-15%，提升到30%-40%，有效地保證了産品的質量。三是創建了太重國際網站，建立了内部局域網，實現了信息資源共享，為全面實現現代信息管理奠定了良好基礎。又籌集了300多萬元，實施全公司信息化管理聯網和局部erp實踐。

（3）大力研制開發新産品，延伸了企業的産品領域，在市場上進一步塑造太重品牌。

1999年以來，我們提出了實施四大産品平台戰略：對起重機、挖掘機、軋鋼、鍛壓設備等傳統産品實施精品戰略；對車輪、車軸等鐵路産品實施規模戰略；對煤炭深加工産品實施綠色産品戰略；對高科技項目實施高起點、高效益戰略。

幾年來，太重一直堅持、貫徹和落實這一戰略思想，在做好已有産品并不斷提升其技術水平和産品檔次的同時，先後自主研究開發了一批具有國際先進水平的新産品，如：世界最大的1200噸橋式起重機、2000mm巨龍穿孔機。

合作制造了亞洲最大的深圳世界之窗旋轉舞台、直徑0.5米—2.5米的西氣東輸螺旋焊管機組等産品。與清華大學、中國礦大、鞍山焦耐院等聯合研制的互聯式清潔型焦爐機械設備系列、幹法選煤成套設備系列、粉煤劣質煤氣化成套設備系列、幹熄焦成套設備系列等煤炭深加工産品，具有國際先進水平，符合環保要求、具有戰略帶動性的潛力産品。

三是規範了企業法人治理結構，實現了決策和監督的有機統一。

1994年太重被列入全國100家現代企業制度試點企業，1997年改制為國有獨資公司，同時依照《公司法》設立了董事會、監事會和經理層。

1999年以來，太重嚴格按照現代企業制度的要求，建立起了規範的法人治理結構，明确了董事會、經理班子、黨委會、職代會各自工作的職能和議事規則。

幾年來，太重始終堅持了董事會、黨委會、黨政聯席會、總經理辦公會、職代會等科學決策、保障監督的制度。凡是涉及企業發展等重大事項，都由總經理辦公會議，黨政聯席會對方案進行充分論證，董事會集體研究決策，黨委會參與把關，職代會實施監督；

凡是生産經營活動，由經理班子直接決策獨立運作；

凡是涉及職工切身利益的分配制度改革、減員增效措施、房改、醫改等事項都要由黨政聯席會研究，職代會（或團組長會）讨論通過；

凡是人事任免、工資分配等比較敏感的問題，都要實行事先公示，由黨政聯席會決策，職工代表大會（或團組長會議）表決通過。

通過這些辦法，太重實現了各項重大決策的規範化、民主化、科學化，保證了企業各項改革、發展措施的順利實施。

四是以三項制度改革為突破口，從體制上、機制上消除了阻礙生産力發展的因素。

太重前幾年之所以經營困難，主要是因為企業職工思想觀念滞後，改革、管理滞後。為此，我們以“三項制度”改革為突破口，全面推進了企業的各項改革，提升了企業管理水平。

以營銷人員收入分配為突破口，全面推行了分配制度改革。

1999年初，針對嚴峻的訂貨形勢我們及時制定了《經銷費用按營銷額提成的經銷分配辦法》，這一政策的實行極大地調動了經銷人員的積極性，産品訂貨量迅速增長。