基本介绍
概述
企业组织管理是对企业管理中建立健全管理机构，合理配备人员，制订各项规章制度等工作的总称。具体地说就是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率，实现组织目标。
组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。组织管理的内容有三个方面：组织设计、组织运作、组织调整。
主要内容
关于管理的组织职能，如果从比较抽象的概念看，就是把总任务分解成一个个的具体任务，然后再把它们合并成单位和部门，同时把权力分别授予每个单位或部门的管理人员，或者说，我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方面来论述。
企业组织管理的具体内容包括以下三个方面：
第一，确定领导体制，设立管理组织机构。什么是体制呢？体制是一种机构设置、职责权限和领导关系、管理方式的结构体系。确定领导体制，设立管理组织机构，其实就是要解决领导权的权力结构问题，它包括权力划分、职责分工及其它们之间的相互关系。当然，在确定领导体制时，形式可以多种多样。
第二，对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分。使组织中的每一个人明白自己在组织中处于什么样的位置，需要干什么工作。
第三，设计有效的工作程序，包括工作流程及要求。因为，一个企业的任何事情都应该按照某种程序来进行。这就要求有明确的责任制和良好的操作规程。一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。
性质特点
①性质。企业组织管理属于上层建筑的范畴，是一定社会经济发展的产物，并随社会经济发展水平而逐渐发展变化。它一方面是社会生产力发展水平的反映，或者说，一定的组织管理水平反映了一定的社会生产力，体现在组织管理手段、工具和方法的发展；另一方面又是一定生产关系的反映，体现的是人与人的关系，是管理者意志的反映。
②任何管理组织都是一定时期、一定条件下为实现预期目标的一种手段，而且是十分重要的手段。因为，对于任何一个组织，管理的成败主要取决于两个方面的因素：一是领导人的能力；二是组织管理的有效性。这两个因素是相互依存、相互补充的。在一定时期、一定条件下，即使组织不先进，由于领导人能力很强，也可以暂时凭借领导人的才能来弥补管理组织中的不足，但一旦领导人更换和调整，管理工作就很可能受到挫折和失败，因此任何管理工作的成败，一个健全的组织是必不可少的手段，而且领导人的能力与有效的组织相比，一个良好的管理组织更具长期性和稳定性。（这一点很具现实意义，要积极而稳妥地推进政治体制改革）
③组织结构是一个变量。组织结构是指组织中各部分之间相对稳定关系的一种模式。组织结构不存在一尘不变和所谓最好的模式。因为企业发展的目标、环境、内部条件是不断变化的，较好的组织结构也许拿到就不适用了，所以组织结构需要不断地调整、改革和不断地完善。任何组织机构不可能也达不到最优，因为它只是实现目标的一种方案。任何方案有利必有弊，十全十美的方案是不存在的。因此，评价任何组织结构应根据一定的目标、环境和原则，从中挑选一个较好的方案——满意方案。或者说随着时间、条件的变化，任何组织都要不断地改善。
理论发展
古典管理理论
形成于19世纪末20世纪初。其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。
行为科学管理
产生于20世纪20年代初，其代表人物有美国的G·E·梅奥，F·赫茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。
现代组织管理
产生于20世纪中叶，学派甚多，主要有以美国C·I巴纳德为代表的社会系统论、以H·A·西蒙为代表的决策理论，以F·E·卡斯特为代表的系统与权变理论和以E·S·巴法为代表的管理科学理论等等。
这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论的影响下有了新的发展。他们把组织看成一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。
C管理模式理论
所谓C管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。
这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”，由于它是继金字塔型机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。
“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键。
“以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则。
“道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征。
企业组织系统
企业组织系统解决的是人的问题，是企业内部的问题。如人力资源管理、薪酬管理、绩效考核等。用学术语言说就是：企业制度管理系统、财务管理系统的总和，主要是通过系统去管人，把人的潜力发挥巨大功能的规则系统。
工作内容
组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：
第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；
第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；
第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；
第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。依据制度经济学，“道”是理想与“器”是体制；企业管理的政策制度化，才能实施可操作性管理。
管理目标
组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，保证组织目标的实现。
原则
1、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直接部属，而绝不跨级指挥。否则今后受害受累的一定是你自己。
2、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则绝不指挥其它平行单位的员工。
3、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报自己的直接上司，让其第一时间了解状况。否则，今后你可能吃不了兜着走。
4、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。否则可能不会有你想得到的结果。
5、交待部属工作时，应该尽量思考如何给予他更多的空间发挥。要让下属告诉你他是怎样做的，而绝不要做下属的保姆，也最好不要直接告诉他怎么做。
6、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。
7、当有人向你打小报告时，一定不要过于在意，也不要喜形于色，否则，你的组织文化就会烂成一锅粥。
8、考核评估下属时，不要只看事情的结果，一定要了解他的过程是怎么样的。否则，你的下属一定会投机取巧。
9、奖励下属时，绝对不要只会用现金，精神激励永远比物质激励更重要。否则，你的团队将会随时面临危机。
10、提拔下属时，绝对不要一步到位，因为爬得快的人一定会跌的很惨。否则，你就是害了他，也害了你自己。
形式
从历史上看，社会组织的管理经历了两种形式：
（一）家长制
它是产生和存在于传统农业社会的一种管理方式。由于传统社会生产分工不发达，生产规模相对狭小，人们把生产管理的一切指挥权集中于一人身上。
（二）科层制
它产生于工业革命后现代化大生产时代，它把企业管理的权力分散于各个科层，分科执掌、分层负责。
管理层次
（一）行为层次管理实务
行为层次管理实务是指领导者在日常工作中的行为举止，对部属产生的影响，这是最直接有效的方法。作为高层主管不但要在工作管理中给员工以模范，还应采用不同的方式去关心过问部属的工作进展﹑生活情况﹑困难﹑解决的方法等。应记住，平时点点滴滴的积累，都会变成高层主管的影响力资产。帮助部属成功是最有效的激励办法。
（二）管理层次管理实务
虽然行为层次的领导力是极为有效的，但随着企业组织规模的扩大，人数的增多，高层主管或老总是难以完全使用此法进行领导，这种行为层次的领导只使用于资本﹑组织规模小的企业或家族性企业。此时需要管理层次的方法来搭配，有几条基本原则应该掌握：
1．让部属知道公司对他的期望：使用职位说明书﹑工作说明书﹑管理制度﹑培训指导来实现此项目标。
2．让部属知道公司对他的看法：采用定期绩效评估﹑成果面谈﹑配合合理的奖惩办法，将会更有效。
3．让部属对组织有归属感：让其认识重要的人，与不同部门的员工交流，知道公司相关的信息，到陌生的部门时有人热情接待，到其它部门办事受到礼貌亲切的对待，这些会加强他的归属感。
4．让部属得到启发，当部属感觉到自己进步了，会有高度的满意感。在工作上为人处事上﹑业绩上﹑管理知识技能上能得到高层主管的帮助指导与启发，是非常重要的无形软激励﹑软管理。
5．让部属的努力得到应有的回报：可以物质的﹑心理的﹑名誉的﹑或是培训学习机会﹑升迁等。
什么样的环境塑什么样的人，这就是环境塑造人的真谛。一个领导管理者，必须有能力建立以上的环境与机制，才能使部属在大环境中得到滋润，以增进其向心力与工作能力。
（三）战略层次管理实务
战略领导是企业管理中的最高层次，这个层次对高层决策者的综合素质﹑理论指导水平﹑能力要求相当高。这样需要掌握几个要点：
1．创造良好的企业文化，企业文化对部属的感染力是长期的﹑深远的。良好的企业文化是杰出领导者最重要的一环。
2．战略规划，将帅无能累死三军。有效可行的战略，可以使部属产生高度的信赖，进而产生乐意跟随的意愿。
3．设计合理高效的组织结构，部属对于不合理的组织结构与制度，是深恶痛绝但又无能为力，所以企业高层决策者不能忽视这项工作，才能确保部属的士气。
