基本内容
人力資源規劃n
1、組織機構的設置;
2、企業組織機構的調整與分析;
3、企業人員供給需求分析;
4、企業人力資源制度的制定;
5、人力資源管理費用預算的編制與執行。
(在國際人力資源管理中,将人力資源規劃又細緻的分為1、職業生涯發展理論; 2、組織内部評估;3、組織發展與變革; 4、計劃組織職業發展; 5、比較國際人力資源管理綜述; 6、開發人力資源發展戰略計劃; 7、工作中的績效因素; 8、員工授權與監管。)
招聘與配置n
1、招聘需求分析;
2、工作分析和勝任能力分析;
3、招聘程序和策略;
4、招聘渠道分析與選擇;
5、招聘實施;
6、特殊政策與應變方案;
7、離職面談;
8、降低員工流失的措施。
培訓和開發n
1、理論學習;
2、項目評估;
3、調查與評估;
4、培訓與發展;
5、需求評估與培訓;
6、培訓建議的構成;
7、培訓、發展與員工教育;
8、培訓的設計、系統方法;
9、開發管理與企業領導,開發自己和他人;
10、項目管理:項目開發與管理慣例。
績效管理n
1、績效管理準備階段;
2、實施階段;
3、考評階段;
4、總結階段;
5、應用開發階段;
6、績效管理的面談;
7、績效改進的方法;
8、行為導向型考評方法;
9、結果導向型考評方法。
薪酬福利管理n
1、薪酬;
2、構建全面的薪酬體系(崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算);
3、福利和其它薪酬問題(福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計);
4、評估績效和提供反饋。
員工關系n
1、就業法;
2、勞動法和勞動合同法;
3、勞動關系和勞務關系;
4、企業激勵和協調;
5、勞資談判和調解;
6、工會化和集體談判(安全、保安和健康、安全和健康項目、安全和健康的工作環境、促進工作場所的安全和健康、管理執業健康和安全)。
人力資源管理與競争n
1、人力資源管理與競争優勢;
2、人力資源管理的法令以及環境;
3、人力資源規劃;
4、工作分析;
5、人員招聘;
6、培訓和發展員工;
7、員工績效評估;
8、提高生産力方案。
模塊關系
人力資源管理六大模塊之間相互銜接、相互作用、相互影響形成人力資源管理的有效體系。其中,人力資源規劃是人力資源管理起點,主要通過規劃幫助組織預測預計未來的人員需求數量及基本素質構成;招聘與配置,以人力資源規劃為輸入之一,相當于組織的血液,為組織提供營養,解決組織人員配置、人崗匹配的問題;培訓與開發,其主題是“育人”;績效管理是六大模塊的核心,是其他各模塊的主要輸入。
主旨在于幫助人、提高人,解決組織如何用人的問題;薪酬福利,旨在激勵人,解決企業留人的問題;最終,勞動關系管理,旨在管理人、裁人,幫助企業形成合理化人力資源配置的有效循環。
基本流程
人力資源規劃
人力資源管理規劃就像航行出海的船,在出行前要找到适合的、明确的目标與方向,即最适合本部門公司的制度,這就需要确定HR工作目标定位和實現途徑。人力資源規劃的目的在于結合企業發展戰略,通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析,找到未來人力資源工作的重點和方向,并制定具體的工作方案和計劃,以保證企業目标的順利實現。
人力資源規劃的重點在于對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計,依據這些數據和結果,結合企業戰略,制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船隻的航标的導航儀,人力資源規劃在HR工作中起到一個定位目标和把握路線的作用。
人力資源規劃是使企業穩定的擁有一定質量的和必要數量的人力,以實現包括個人利益在内的該組織目标而拟訂的一套措施,從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。其中:
一、人力資源規劃的目标:
1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員。
2、充分利用現有人力資源。
3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足。
4、建設一支訓練有素,運作靈活的勞動力隊伍,增強企業适應未知環境的能力。
5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。
二、人力資源的核查:是指核查人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。
三、人力資源信息包括:個人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執行評價、工作經曆、服務與離職資料、工作态度、工作或職務的曆史資料等。
四、人力資源需求預測的方法有:直覺預測方法(定性預測)和數學預測方法(定量預測)。
五、工作分析,又叫職務分析、崗位分析,它是人力資源管理中一項重要的常規性技術,是整個人力資源管理工作的基礎。工作分析是借助于一定的分析手段,确定工作的性質、結構、要求等基本因素的活動。
(一)工作分析的程序:準備階段、計劃階段、分析階段、描述階段、運用階段、運行控制。
(二)工作分析的信息包括:
1、工作名稱;2、工作數目;3、工作單位;4、職責;5、工作知識;6、智力要求;7、熟練及精确度;8、經驗;9、教育與訓練;10、身體要求;11、工作環境;12、與其他工作的關系;13、工作時間與輪班;14、工作人員特性;15、選任方法。
(三)工作分析所獲信息的整理方式有:
1、文字說明
2、工作列表及問卷
3、活動分析
4、決定因素法
(四)工作分析的作用:
1、選拔和任用合格人員;
2、制定有效的人事預測方案和人事計劃;
3、設計積極的人員培訓和開發方案;
4、提供考核、升職和作業标準;
5、提高工作和生産效率;
6、建立先進、合理的工作定額和報酬制度;
7、改善工作設計和環境;
8、加強職業咨詢和職業指導。
招聘與配置n
員工招聘:按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合适的人招聘進企業,放在合适的崗位。工作内容包括:需求分析、預算制定、招聘方案的制定;發布和管理招聘信息;篩選簡曆、面試通知、面試的準備和組織協調;面試過程的實施,分析和評價面試結果;确定最終人選以及通知錄用;面試資料存檔備案,儲備檔案管理并及時更新;招聘渠道的開拓與維護,招聘會的聯系及相關物料的準備;不斷完善招聘制度、流程和體系。其中:
一、常用的招聘方法有:無領導小組讨論、群體決策法、招聘面試情景模拟、心理測試、勞動技能測試。
二、員工招聘中必須符合的要求:
1、符合國家有關法律、政策和本國利益;
2、公平原則;
3、在招聘中應堅持平等就業;
4、要确保錄用人員的質量;
5、要根據企業人力資源規劃工作需要和職務說明書中應職人員的任職資格要求,運用科學的方法和程序開展招聘工作;
6、努力降低招聘成本,注意提高招聘的工作效率。
三、招聘成本包括:新聘成本;重置費用;機會成本。
四、人員調配措施:
1、根據企業内外人力資源供求狀況的調配措施;
2、進行人才梯隊建設;
3、從企業内部優先調配的人事政策;
4、實行公開競争的人事政策。
五、人力需求診斷的步驟:
1、由公司統一的人力資源規劃或由各部門根據長期或短期的實際工作需要,提出人力需求。
2、由人力需求部門填寫“人員需求表”。
3、人力資源部審核。
六、人員需求表包括:
1、所需人員的部門、職位;
2、工作内容、責任、權限;
3、所需人數以及何種錄用方式;
4、人員基本情況(年齡性别);
5、要求的學曆、經驗;
6、希望的技能、專長;
7、其他需要說明的内容。
七、制定招聘計劃的内容:
1、錄用人數以及達到規定錄用率所需要的人員。
2、從候選人應聘到雇用之間的時間間隔。
3、錄用基準。
4、錄用來源。
5、招聘錄用成本計算。
八、招聘錄用成本計算:1、人事費用,2、業務費用。3、企業一般管理費。
九、招聘方法的分類:1、委托各種勞動就業機構,2、自行招聘錄用。
十、招聘測試與面試的過程:1、組織各種形式的考試和測驗。2、最後确定參加面試的人選,發布面試通知和進行面試前的準備工作。3、面試過程的實施。4、分析和評價面試結果。5、确定人員錄用的最後結果,如有必要進行體檢。6、面試結果的反饋。7、面試資料存檔備案。
十一、錄用人員崗前培訓的内容:1、熟悉工作内容、性質、責任、權限、利益、規範。2、了解企業文化、政策及規章制度。3、熟悉企業環境、崗位環境、人事環境。4、熟悉、掌握工作流程、技能。
培訓與開發n
培訓與開發:組織通過學習、訓導的手段,提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮,最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配,進行促進員工的工作績效的提高。其中:
一、定義:培訓是給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。開發主要是指管理開發,指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。
二、培訓與開發的主要目的:1、提高工作績效水平,提高員工的工作能力。2、增強組織或個人的應變和适應能力。3、提高和增強組織企業員工對組織的認同和歸屬。
三、企業培訓與開發工作的特性:1、培訓的經常性。2、培訓的超前性。3、培訓效果的後延性。
四、培訓需求分析:長期目标與短期目标。包括:1、組織的人力資源需求分析。2、組織的效率分析。3、組織文化的分析。
五、人員培訓需求分析包括:1、人員的能力、素質和技能分析。2、針對工作績效的評價。
六、培訓的方法:1、講授法。2、操作示範法。3、案例研讨法等。
績效考評n
績效考評:從内涵上說就是對人及其工作狀況進行評價,對人的工作結果,通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講,就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中:
一、績效考評意義:1、從企業經營目标出發進行評價,并使評價和評價之後的人事待遇管理有助于企業經營目标的實現。2、作為人事管理系統的組成部分,運用一套系統的制度性規範、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作态度和工作成績,進行以事實為依據的評價。
二、績效考評目的:1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工,特别是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。
三、績效考評的作用:(一)對公司來說1、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、将工作成果與目标比較,考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。
(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業工作關系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目标任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探讨員工的培訓和開發的需求及行動計劃。
(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責和目标。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。5、了解自己的發展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、績效考評種類:1、年度考核。2、平時考核。3、專項考核。
五、績效考評工作程序:封閉式考評和開放式考評。
六、短期績效考評效果評估的主要指标有:1、考核完成率。2、考核面談所确定的行動方案。3、考核結果的書面報告的質量。4、上級和員工對考核的态度以及對所起作用的認識。5公平性。
七、長期效果的評估的主要指标:1、組織的績效。2、員工的素質。3、員工的離職率。4、員工對企業認同率的增加。
八、給予員工考核反饋的注意事項:1、試探性的。2、樂于傾聽。3、具體化。4、尊重下級。5、全面地反饋。6、建設性的。7、不要過多地強調員工的缺點。
薪酬福利管理n
一、定義:是指員工為企業提供勞動而得到的各種貨币與實物報酬的總和。其中:
二、薪酬福利制度制訂的步驟:1、制定薪酬策略。2、工作分析。3、薪酬調查。4、薪酬結構設計。5、薪酬分級和定薪。6、薪酬制度的控制和管理。
三、薪酬結構:是指一個企業的組織機構中各項職位相對價值及其對應的實付薪酬間保持着什麼樣的關系。
四、影響薪酬設定的因素:
(一)内部因素:1、企業的經營性質與内容。2、企業的組織文化。3、企業的支付能力。4、員工崗位。
(二)外部因素:1、社會意識。2、當地生活水平。3、國家政策法規。4、人力資源市場狀況。
五、崗位評價:崗位評價是一種系統地評議每一崗位在單位内部工資結構中所占地位的方法手段。
六、崗位評價的原則:1、系統原則。2、實用性原則。3、标準化原則。4、能級對應原則。5、優化原則。
七、崗位評價五要素:1、勞動責任。2、勞動技能。3、勞動心理。4、勞動強度。5、勞動環境。
八、崗位評價的指标及其分類:崗位評價共分24個指标,按照指标的性質和評價方法的不同,可分為:1、評定指标,即勞動技能和勞動責任及勞動心理共14個指标。2、測定指标,即勞動強度和勞動環境共10個指标。
九、崗位評價的方法主要有:1、排列法。2、分類法。3、評分法。4、因素比較法。
十、崗位評價标準的定義:是指有關部門對崗位評價的方法、指标及指标體系等方面所作的統一規定。
勞動關系n
一、定義:勞動者和用人單位(包括各類企業、個體工商戶、事業單位等)在勞動過程中建立的社會經濟關系。其中:
二、勞動合同:是勞動者與用人單位确立勞動關系、明确雙方權利和義務的協議。
三、勞動合同訂立的原則:平等自願,協商一緻。
四、無效勞動合同:違反法律、行政法規的勞動合同以及采取欺詐、威脅等手段訂立的勞動合同屬無效的勞動合同。
五、試用期的定義:是指用人單位和勞動者為互相了解、選擇而約定得不超過六個月的考察期。
六、勞動合同具備的條款:1、勞動合同期限2、工作内容3、勞動保護和勞動條件4、勞動報酬5、勞動紀律6、勞動合同終止的條件7、違反勞動合同的責任。
七、勞動合同期限的分類:有固定期限、無固定期限、以完成一定的工作為期限。
八、勞動合同的變更:履行勞動合同的過程中由于情況發生變化,經雙方當事人協商一緻,可以對勞動合同部分條款進行修改、補充。未變更部分繼續有效。
九、勞動合同的終止的定義:勞動合同期滿或勞動合同的終止條件出現勞動合同即終止。
十、勞動合同的續訂:勞動合同期限屆滿,經雙方協商一緻,可以續訂勞動合同。
十一、勞動合同的解除:是指勞動訂立後尚未全部履行前,由于某種原因導緻勞動合同一方或雙方當事人提前中斷勞動關系的法律行為。
十二、集體合同的定義:集體合同是工會(或職工代表)代表職工與企業就勞動報酬,工作條件等問題,經協商談判訂立的書面協議。
(一)集體合同的内容:1、勞動條件标準規範部分。2、過渡性規定。3、集體合同文本本身的規定。
(二)集體合同生效:勞動行政部門自收到勞動合同文本十五日内未提出異議的,集體合同即生效。
(三)集體合同争議:因集體協商簽訂集體合同發生争議,雙方當事人不能自行協商解決的,當事人可以向勞動行政部門的勞動争議協調處理機構書面提出協商處理申請;未提出申請的,勞動行政部門認為必要時可視情況進行協調處理。
十三、勞動争議的定義:是指勞動關系雙方當事人因實行勞動權利和履行勞動義務而發生的糾紛。
(一)勞動争議的範圍:1、因開除、除名、辭退職工和職工辭職、自動離職發生的争議。2、因執行國家有關工資、社會保險和福利、培訓、勞動保護的規定而發生的争議。3、因履行勞動合同發生的争議。4、國家機關、事業單位、社會團體與本單位建立勞動合同關系的職工之間、個體工商戶與幫工、學徒之間發生的争議。5、法律法規規定的應依照《企業勞動争議處理條例》處理的其他勞動争議。
(二)勞動争議處理機構有:1、企業勞動争議調解委員會。2、勞動仲裁委員會。3、人民法院。
(三)勞動争議調解委員會:是用人單位根據《勞動法》和《企業勞動争議處理條例》的規定在本單位内部設立的機構,是專門處理與本單位勞動者之間的勞動争議的群衆性組織。
(四)勞動争議調解委員會的組成:1、職工代表。2、用人單位代表。3、用人單位工會代表。
(五)勞動争議仲裁委員會:是處理勞動争議的專門機構。
(六)人民法院:是國家審判機關,也擔負着處理勞動争議的任務。
招聘配置
基本原則
人力資源管理要做到人盡其才,才盡其用,人事相宜,最大限度地發揮人力資源的作用。但是,對于如何實現科學合理的配置,這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則:
1.能級對應原則
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化,使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分,它們占據着不同的位置,處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力,在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置,應做到能級對應,就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
2.優勢定位原則
人的發展受先天素質的影響,更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關,也與實踐的環境有關,因此人的能力的發展是不平衡的,其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處,有其總體的能級水準,同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位内容有兩個方面:一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求,選擇最有利于發揮自己優勢的崗位;二是指管理者也應據此将人安置到最有利于發揮其優勢的崗位上。
3.動态調節原則
動态原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候,要适時地對人員配備進行調整,以保證始終使合适的人工作在合适的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的,人也是在不斷變化的,人對崗位的适應也有一個實踐與認識的過程,由于種種原因,使得能級不對應,用非所長等情形時常發生。因此,如果搞一次定位,一職定終身,既會影響工作又不利于人的成長。能級對應,優勢定位隻有在不斷調整的動态過程中才能實現。
4.内部為主原則
一般來說,企業在使用人才,特别是高級人才時,總覺得人才不夠,抱怨本單位人才不足。其實,每個單位都有自己的人才,問題是“千裡馬常有”,而 “伯樂不常有”。因此,關鍵是要在企業内部建立起人才資源的開發機制,使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要,如果隻有人才開發機制,而沒有激勵機制,那麼本企業的人才就有可能外流。從内部培養人才,給有能力的人提供機會與挑戰,造成緊張與激勵氣氛,是促成公司發展的動力。但是,這也并非排斥引入必要的外部人才。當确實需要從外部招聘人才時,我們就不能“畫地為牢”,死死地扣住企業内部。
形式
人力資源配置工作,不僅涉及到企業外部,更多的、更困難的工作存在于企業内部。從實際表現來看,主要有以下三種人力資源配置形式:
1.人崗關系型
這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業内各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業内部來說,這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種:招聘、輪換、試用、競争上崗、末位淘汰(當企業内的員工數多于崗位數,或者為了保持一定的競争力時,在試用過程或競争上崗過程中,對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式)、雙向選擇(當企業内的員工數與崗位數相當時,往往先公布崗位要求,然後讓員工自由選擇,最後以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式)。
2.移動配置型
這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業内的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大緻有三種:晉升、降職和調動。
3.流動配置型
這是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業的内外流動來保證企業内每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。
企業如何進行人力資源配置
1.合理調整生産一線,特别是采掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則,把不适應生産一線工作的年老體弱人員調整出來,把身強力壯的人員充實到生産一線崗位上去,使生産一線的職工隊伍始終保持精兵強将的态勢,以保證生産一線人員能有旺盛的精力去完成各項生産任務。
2.要根據生産實際需要,參照生産一線的人員數量和工作量,按比例配置輔助人員,使之既能保質保量,按時完成生産任務,又不浪費勞動力。
3.對地面和機關崗位的人員配置,要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合并,以确保人力資源的合理利用。
4.要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競争上崗。對上崗人員要實行三級動态管理。即:将上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份,并根據每個上崗人員的實際工作業績,定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動力,又有壓力。
5.在人力資源配置過程中,要打破工人、幹部的身份界限,真正做到能者上,庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念,可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智,用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷,以促進相關崗位的技術進步。
6.在配備各個崗位的生産(工作)人員時,應采取老、中、青三結合的方式,充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則,使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應,以确保能高效率地完成企業的各項既定目标。
配置模型
有以下三種人力資源配置形式:
人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業内各部門各崗位的人力資源質量。
移動配置型
這種配置的具體表現形式大緻有三種:晉升、降職和調動。
流動配置型
這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。
結合以上人力資源配置的三種形式,要合理地進行企業内部人力資源配置,應以個人——崗位關系為基礎,對企業人力資源進行動态的優化與配置,可遵循以下的“個人—崗位動态匹配模型”:
這個個人——崗位動态匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分:
人力資源規劃
企業目标隻能通過配置合格的人力資源來實現,人力資源的配置需要有周密的人力資源規劃。人力資源規劃是企業人力配置的前期性工作,是一個對企業人員流動進行動态預測和決策的過程,它在人力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給,确保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員,實現企業的發展戰略和員工個人的利益。任何組織或企業,要想有合格、高效的人員結構,就必須進行人力資源規劃。
職位空缺申請與審批
人力規劃更多的是對企業所需人員數量以及企業内部所能提供的人員數量的一種預測,至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺,則需由各部門主管提出職位空缺與申請,并由人力資源部進行仔細嚴格的審批,如果沒有比較嚴格的審查,或是形式上設立這個審查而實質上根本不起作用,那麼就極有可能導緻公司整體的人口膨脹。因此,嚴格的職位申請與審批是有效的人力規劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。
工作分析
确定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數量後,就應對這些崗位進行崗位分析,以确定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上,工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做,而不必等到有招聘需求時臨時來進行,如果工作分析做得好,形成了規範的工作說明書,那麼在有招聘需求時,就隻需看随着企業内外環境的變化,該崗位的職責及任職資格等是否有了新的變化。
人才測評
有了工作分析後,我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求,于是,我們可據此來設計人才測評的指标,并選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據。由于企業人力資源配置很多是在企業内部完成的,因此,通過人才測評與績效考評等手段,對企業人力資源進行普查,在此基礎上建立企業的人才庫,将非常有利于企業進行人力資源配置。
招聘與合理配置
進行了工作分析與人才測評後,就要對從企業内部或外部招聘來的人員進行合理配置,将合适的人安置在合适的崗位上,達到個人與崗位匹配。實際上,個人與崗位匹配包含着兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配;二是工作的報酬與個人的動力要匹配。可以這樣講,招聘和配備職員的所有活動,都是要實現這兩個層面的匹配,而且不能偏頗,其中的道理并不複雜,舉例來說,有一家企業想招聘一名研究開發部經理,強調應聘者一定要具備什麼樣的知識、技能、才幹和經驗。應聘者當中也的确有具備這種素質的人。這是不是意味着可以實現個人——崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業給這個職位定的報酬标準與應聘者的期望有差距,個人——崗位匹配照樣無法實現。
動态優化與配置
把人員招進來并進行了合理有效的配置後,還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動态的優化與配置,因為随着企業内外環境的變化,崗位的任職資格勢必會有新的要求,而随着時間的推移,在該崗位上工作的人,也可能變得不再适合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此,有必要重新進行工作分析與人才測評,對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升,該降的降,使人力資源的配置趨近合理。這是企業人力資源持續達到優化配置的關鍵因素。因此,領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業内外環境的變化,及時更新工作分析文件,各級管理者對崗位與下屬應有全面、正确的了解,這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。
産出
企業采取正确的措施和手段對人力資源進行合理配置後,合适的人工作在合适的崗位上,這将會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升,從而提高組織的整體效能。
人力資源配置是否合理,無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響,因此,應予以足夠的重視。企業在完成人才招聘後,還應遵循人力資源配置的有關理論與方法,使人才達到人——崗匹配,盡量做到事适其人,人盡其才,才盡其用,人事相配,這樣才能減少内耗,最大限度的發揮人力資源的作用,促進企業持續、穩定、快速發展。
配置分析
人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。
一、人與事總量配置分析
人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應,即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的,而是随着企業的經營和當期生産訂單而變化的。無論是人浮于事還是事浮于人,都不是企業希望看到的結果。當前許多企業老闆比較煩惱的問題就是,一方面普通和技能性員工難招到,有事沒人做;另一方面又表現為内部管理人員人浮于事現象或缺少稱職的管理人員。
在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後,應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下,在人員短缺時,可考慮:
首先,應當考慮在企業内部調節,因為此方法不僅風險小、成本低,而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次,可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施,在人員富餘時,注意利用多種渠道妥善安置,例如可通過内部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
二、人與事結構配置分析
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的,應該根據不同性質、特點的事,選拔有相應專長的人員去完成。企業内人員配置的一個重要目标就是把各類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上,力争做到人盡其才、才盡其用。
正所謂:以适合的人,做恰當的事。因此,按照企業現有人員能力和特點進行分類,考察現有人員的使用情況,并列出矩陣表,從中可以分析組織架構内現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析(列出各職位對崗位的人數),找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
根據人力資源矩陣可分析企業有多少名熟練工在做非熟練工工作,有多少技工在做熟練工工作;工程技術人員中,多少人在做熟練工作,多少人在做技工的工作;還有多少名專業管理人員處于半工作或不飽滿狀态。從而需要進行人力資源的調節,避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
三、人與事質量配置分析
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系,即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分,人有能力高低之分.應根據每種事的特點、難易和繁簡程度,及其對人員資格條件的要求,選拔具備相應能力水平的人去承擔。這是因為,人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源,提高人力資源投入與産出比率。要合理使用人力資源,就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說,人力資源是由個體人力和能力組成的,而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同,形成個體差異。這種個體差異,要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上,使個人能力水平與崗位要求相适應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第—種是現有人員素質低于現任崗位的要求;第二是現有人員素質高于現任崗位的要求。對于前者,可考慮采用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況;對于後者,就應考慮将其提升到更高的崗位擔任工作,以發揮他們更大的潛力。
許多企業人員招聘上普遍存在着“人才高消費”的傾向,即在招聘、選拔和晉升人員時,過分追求學曆條件,盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高,但能夠做到“量才”與“适用”,才是人力資源管理和開發的根本所在:更何況過分追求人才的“高消費”,其負面效應也就不可避免:
—是高才低用的浪費;
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺;
三是“高不成”與“低不就”會增加人力成本;
四是還有可能造成内部人員之間的負面和不安穩等。
可見,隻有适才适用和找到動态的衡量,才是最有效的人力資源管理方略。
四、人與工作負荷狀況分析
人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相适應,使人力資源能夠保持身心健康,這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前後銜接的有機整體,每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相适應,使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相适應。
比如,員工的勞動強度要适度,腦力勞動也要适度,工作時間也要适度,不能超過一定的範圍,既如何合理形成一種壓力與動力,又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀态。
在實際操作方面,若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作;若工作負荷量不夠,則應考慮合并相應崗位或增加該崗位工作内容。無論是工作負荷過重,還是工作負荷過輕,都不利于人力資源的合理配置和使用。
五、崗位人員使用效果分析
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況,這是動态衡量人與事關系的重要内容。一般來說,人員使用效果經常用态度為基礎,績效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績效與能力的校對方面,可根據實際的資料(績效的好壞以及能力的高低),将人員使用效果(基本分析)為四個區間。
區間A:為能力高,績效好的情況;
區間B:為績效好,但能力低的情況;
區間C:為能力高,但績效差的情況;
區間D為能力低,績效差的情況。
在實操方面,應針對上述情況,采用不同的策略與改善方法。
首先,區間A的員工,是價值最高的員工,單位要留住他們,重用他們;
其次,區間B的員工,應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上,通過培訓提高他們的能力,使其向區間A靠近;
再次,區間C的員工,應找影響績效的因素,努力幫助他們在今後的工作中提高績效;最後,區間D的員工,應該關注他們是否還有可能改善崗位實績的可能,或通過培圳與評鑒重新調整崗位。
進行人力資源配置狀況分析,是基于内部人力資源配置為着陸點。然而,在内部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時,就要進行外部招聘。可以說,外部招聘工作的關鍵在于實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求将應聘者個人特征與工作崗位的特征有機地結合起來,從而體現“即時能上崗”的硬道理,這更是人力資源管理所期望的結果。
如何實現
1、高效處理人力資源日常工作,緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的,特别是一些大型企業的具體HR事務操作者,每天從事的都是繁瑣、單一重複、工作量非常大的工作。随着企業發展,人力資源部的工作量和壓力越來越大,服務滿意度也越來越差。因此,幫助人力資源操作者們優化工作模式,提升工作效率,是提升HR效率,改善服務形象的關鍵措施。
在信息系統中,可以從三個方面着手優化工作模式。
首先,夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎,占用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務,很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正、薪酬的計算與發放等事務性工作,通過批量操作,系統自動處理,可以切實提升HR工作效率,從中節省出更多時間。
其次,利用系統提供的預警提示功能,将具有時效性的工作提示出來,例如:試用到期提醒,簽訂過兩次固定期限合同提醒,離職傾向預警等,可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力,騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後,發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢,諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息,人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話,要是天天如此,月月如此,會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統,可以将一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢,了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等,類似的簡單咨詢就不再占用更多的時間。真正實現從“事務型人力資源管理”向“戰略人力資源管理”的轉變,成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化,實現人力資源管理的規範化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時,又需要哪些人出去?企業假設要裁員,是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪确實帶來很大的成本壓力,但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制,用機制來評估到底應該裁誰,什麼樣的人應該退出。
首先,需要完善任職資格體系。人才進出的依據在于怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度,即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台,可有效地控制一些關鍵節點,如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配,面試評估等功能,有效地進行人才的甄選,化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後,規範合同用工管理。根據《勞動合同法》,對員工勞動合同進行規範、精細化管理非常重要。信息系統不但可以随時記錄、監控員工的勞動合同狀态,還可以通過即時統計,幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統,讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式,由于缺乏計算機的輔助,考核成本巨大,管理者不得不選取簡單的考核模式,但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價,過低的考核頻率必然帶來“近視效應”,“暈輪效應”等,再加上“老好人”等人為因素的幹擾,考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統,可以在線完成績效考核的打分,自動計算考核結果,還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析,幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台,員工還可以在線查詢個人的績效考核結果,員工的每一次考核結果都會記錄在系統裡,是優秀的,還是不能勝任的,通過系統一目了然,如有不同意見,還可以通過系統直接進行反饋,使員工及時了解自己的績效情況。此外,系統後台的各項參數設置可以有效的控制“老好人”“洩私憤”等人為因素的幹擾,使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目标時,上級管理者必須心中有數,要在過程當中做好控制。例如在過程中,員工有良好和不好的表現,可以随時在系統裡面做記錄。員工表現不好,對工作産生了影響,上級需要對他進行指導,給出改進建議,在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄,對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄,績效評估時,就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用,作為企業戰略的重要組成部分,人力資源戰略的制定需要基于詳實、客觀、深度的分析基礎之上,因此,人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對于總經理所代表的決策層來說,更多關心的是:對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜态結構分析、人力資源狀況的動态趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均産出/費用率等等。
綜上所述,eHR作為一種新型的人力資源管理思想和模型,能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務,從整體上提升員工的滿意度,提高企業的核心競争能力。
通過eHR系統的建立,可以實現:1、将繁瑣的事務性工作外包給eHR系統,使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立,顯着降低員工管理成本的同時,極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網絡資源,向信息技術要效益,實現減人增效。
培訓開發
幫助員工勝任工作并發掘員工的最大潛能
對于新進公司的員工來說,要盡快适應并勝任工作,除了自己努力學習,還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說,為了适應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整,需要不斷調整和提高自己的技能。基于這兩個方面,組織有效培訓,以最大限度開發員工的潛能變得非常必要。就内容而言,培訓工作有企業文化培訓,規章制度培訓,崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。培訓工作必須做到具有針對性,要考慮不同受訓者群體的具體需求。
對于新進員工來說,培訓工作能夠幫助他們适應并勝任工作,對于在崗員工來說,培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能,并幫助他們最大限度開發自己的潛能,而對于公司來說,培訓工作會讓企業工作順利開展,業績不斷提高。
薪資福利管理
員工激勵的最有效手段之一
薪酬與福利的作用有兩點:一是對員工過去業績的肯定;二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性,保證外部公平、内部公平和崗位公平。外部公平會使得企業薪酬福利在市場上具有競争力,内部公平需要體現薪酬的縱向區别,崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。
對過去業績公平地肯定會讓員工獲得成就感,對未來薪資福利的承諾會激發員工不斷提升業績的熱情。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合,這樣才能滿足員工的不同需求,發揮員工的最大潛能。
績效管理
簡介
不同的視角,不同的結局
績效考核的目的在于借助一個有效的體系,通過對業績的考核,肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作隻是停留在績效考核的層面,而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。
一個有效的績效管理體系包括科學的考核指标,合理的考核标準,以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注,更多地關注績效的後續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高!
實施
第一,尋求高層支持
HR在一個公司想成功實施績效管理,要充分了解各部門的工作内容,工作流程,以及大體情況,這是你跟部門主管溝通赢得别人尊重的前提。
HR必須将自己的規劃、想法與公司高層領導充分溝通,在方向、目标和策略上達成一緻,要盡最大努力來争取公司高層的支持,這個高層級别越高越好,而且一定要通過各種方法讓其在績效推動的各個階段以實際行動支持,有了高層在執行上的支持,其他各部門的主管一般不會太跟你唱反調。
第二,提交考核思路
整理與各位主管溝通的意見,形成自己初步的整體績效管理推動思路,包括績效體系大體架構,以什麼方式為主導的考核方式來進行績效考核,績效考核指标怎麼設定,績效結果怎麼應用,以及其他部門在整個考核周期内需要做的工作(公司領導、HR、各部門主管、員工本人)等等。這個裡面比較重要的有選擇合适的考核方式(例:MBO、KPI、BSC等。)将大體思路成文後先提交公司領導審核。
第三,制定績效考核指标
公司領導修改和通過後,再拿着這個大體思路與各部門主管和員工一起探讨各個崗位的考核指标,當然首先HR要有自己的想法,因為員工包括一些主管對HR的績效管理并沒有經驗,是沒有什麼想法的,要想做好績效管理,這個過程是很漫長的,一定要充分提取員工和主管的意見和建議,這樣才能使後續出來的體系和方案得到盡可能的認同,實施也就容易一些。
績效考核指标的設定是難點和關鍵點,要讓員工的努力程度與員工自己的薪酬、晉升、職業發展等等挂鈎。設定KPI指标時有幾種評分辦法可以建議HR靈活應用:經驗增減法、間歇增減法、正反比例法、難易折線法、扣分制法。能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化,不能細化的盡量流程化。
第四,要各崗位員工簽字确認
一是方便以後很好的實施和執行——都是經得大家确認同意才實施的。二是新的勞動合同法要求一旦出現勞資糾紛,公司有舉證的義務和責任,這個簽字的确認書就是證據。
第五,執行績效考核周期
最好是考核周期能縮短到一個季度内為佳(季度、月度),一來方便主管及時發現問題,過程控制,而是不要把問題都積到最後,很難收拾,每個月或者季度要求員工對考核結果進行簽字确認。HR存檔,作為半年或者年度績效考核的依據,這樣會大大減少期末考核的麻煩和大大提升員工的滿意度。不要小看簽字這個簡單的動作,至少會讓員工覺得,公司不會暗箱操作。
《老闆》雜志表示在執行的過程中,主管或者員工會有很多疑惑或者問題,HR要出來解決和說明。當然也有很多不合理的地方,需要不斷完善。績效管理過程本來就是個PDCA循環過程,作為HR推動績效管理工作也是個PDCA的過程,隻有這樣才能不斷完善,才能慢慢形成适合自己公司發展的一套績效管理模式。
勞動關系
實現企業和員工的共赢
員工關系的處理在于以國家相關法規政策及公司規章制度為依據,在發生勞動關系之初,明确勞動者和用人單位的權利和義務,在合同期限之内,按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。對于勞動者來說,需要借助勞動合同來确保自己的利益得到實現,同時對企業盡到應盡的義務。
對于用人單位來說,勞動合同法規更多地在于規範其用工行為,維護勞動者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益,包括對勞動者供職期限的約定,依據适用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動者,以及合法規避勞動法規政策,為企業節約人力資本支出等。總之,員工關系管理的目的在于明确雙方權利和義務,為企業業務開展提供一個穩定和諧的環境,并通過公司戰略目标的達成最終實現企業和員工的共赢!
職能聯系
招聘是一個比較重要的職能,一是作為輸血的源頭,招聘力度大,可以持續不斷的供給高質量的人力資源;二是作為企業人力資源素質和效能的關口,招到好的人,培訓可以少投入,少花時間,甚至他可以作為母體來培訓影響其他人,考核方面會減少博弈成本,使複雜問題簡單化;薪酬方面會有高性價比的收效,員工關系和企業文化也會有較大改善。找到有才能的人,可以減少企業研發、技術投入,可以使企業快速擴張和複制,從容切入從未涉足的行業。三是可以成為企業内外人力資源的滲析調節器。
比如企業人力資源素質低下,人才密度低,就要引進人才,使内外平衡;如果人員庸庸碌碌,就要引進鲇魚,如果企業人才缺乏競争,一支獨大,就要引進制衡者。
培訓的功能一是造血,提升人員的能力、知識、态度,使其成為人才資源;二是造機器,教授新的流程及其知識、技術,造就技術、管理的機器;三是造人,即改造人,這是從個體而言,個人的提升、職業發展需要教育培訓來配合,個體的改造也使其獲得成就感。培訓做的好,可以省去高層次人才的招聘費用,降低高層次人才的聘用費用,增強規範化和标準化,降低運營成本。反過來說,受薪資或地域條件限制,招的人素質低,可以培訓提升。
考核跟培訓有關系嗎?如果企業人員素質提高,職業化規範化程度強,還用得上對那些低級指标進行考核嗎?就像海爾最初要求員工不能随地小便一樣。後來肯定脫離了這個層次,可以說培訓對考核亦有所貢獻,減少了考核成本。這就是像有句話說:你辦事,我放心。
考核是另一重要環節。所謂沒有規矩不成方圓,有了規矩,不成方圓,如何辦?需要度量、校正、獎懲。考核表面上是立規矩、看結果、行獎懲。其實這些都是過程,目的是改善優化績效。考核到了績效好的人,可以總結模型,招聘和培訓的要點和原則就出來了;考核找出了問題所在,招聘可以避免此類人員,培訓的需求也因此出現了。當然最直接的是兌現獎懲,責權利匹配,充分調動積極性。
薪酬管理是事關公平和激勵的基礎,也是影響企業流失率的重要因素,薪酬要兼顧外部公平和内部公平。薪酬低了,招聘力度再大,人員留不住。薪酬高了,也會形成官僚和門檻,人人都不願做有責任的事情,怕丢飯碗,而且會武大郎開店,設立諸多條件,盡力排斥外來人員。薪酬也對績效管理有影響,兌現力度大了,是有刺激性,但是會引導員工短視,盯住眼前指标,使長遠績效偏離。需要長、中、短期激勵合理搭配,才能充分發揮效能。
專業學科
發展曆史
第一代人力資源管理系統出現于20世紀60年代末期,除了能自動計算人員薪酬外,幾乎沒有更多如報表生成和數據分析等功能,也不保留任何曆史信息。
第二代人力資源管理系統出現于20世紀70年代末,對非财務人力資源信息和薪資的曆史信息都進行設計,也有了初級的報表生成和數據分析功能。
第三代人力資源管理系統出現于20世紀90年代末,這一代HRMS的數據庫将幾乎所有與人力資源相關的數據都進行了收集與管理,更有強力報表生成工具、數據分析工具和信息共享的實現。
企業采用人力資源管理系統最主要的原因是,期望借由人力資源管理系統,将人力資源運用到最佳經濟效益,也由于知識經濟的來臨,所謂人力資本的觀念已經形成,人力資本的重要性更不下于土地、廠房、設備與資金等,甚至超越,除此之外,人是知識的載體,為了有效運用知識,将知識發揮最大的效用,便需要妥善的人力資源管理,才能夠發揮人力資源的最佳效用。
主幹學科
西方經濟學、統計學、組織行為學、管理學、會計學、薪酬管理、工作分析與評價、福利管理、勞動關系、戰略管理、績效管理、培訓與開發、雇員流動管理、國際人力資源管理、人力資源規劃等。
主要課程
《管理學》、《微觀經濟學》、《宏觀經濟學》、《管理信息系統》,《統計學》、會計學、财務管理、市場營銷、經濟法、人力資源管理、組織行為學、勞動經濟學、績效管理、薪酬與福利、培訓與開發、招聘與配置、人力資源規劃、勞動法、人力資源管理軟件、專業英語
就業方向
企事業單位及其咨詢機構人力資源管理相關崗位,從事招聘、人力資源開發、考核、薪酬管理、員工培訓、辦公室文秘等工作。
報名流程
1、在各省勞動保障廳職業技能鑒定中心或代理機構報名;
2、由各個省職業技能鑒定中心審核報名條件;
3、審核通過之後,交納考試費用,在繳齊考試費用後領取準考證;
4、參加全國統一考試,考試場地由各省職業鑒定中心組織安排;
5、考試結束後,将會在三個月至四個月之内通知考試結果并發放證書,對于未通過者可以選擇參加補考。