概述
薪酬制度：xīn chóu zhì dù
科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表着員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表着員工個人能力和發展前景。
分類
薪酬不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以将薪酬分為兩類：
一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司内部統一的福利項目等;
另一類是内在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。
另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。
一、對崗位工資制度的評價
“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位确定工資;調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司作出的貢獻沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。
二、對績效工資制度的評價
績效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價标準。工資與績效直接挂鈎，強調以目标達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作态度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員産生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會将其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判标準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。
三、對混合工資制度的評價
“混合工資制也稱結構工資制，是指有幾種隻能不同的工資結構組成的工資制度。”結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分别對應體現勞動結構的不同形态和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生産經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
四、對技能薪酬制評價
技能薪酬制的特點是每人都從最低薪酬出發，按照一定職務的執行能力劃分薪酬等級，并以員工工作或考試顯示的各種專業知識和技能逐步加薪。實行技能工資制，能鼓勵員工主，鑽研業務，減少骨幹職工的流動性，促使職工自發提高技能和多崗位适應性。缺點是員工要求和追求強化培訓，推動企業培訓費用與薪酬開支互動增長，而且這種制度也無法考核真正的培訓效果和學習效果。
五、年功序列薪酬制
年功序列薪酬制的特點是企業根據員工在本企業的工作年限、年齡、學曆和經曆等因素确定薪酬。這種薪酬制度在日本企業使用最為廣泛，其設計指導思想是在本企業工作年限越長、資曆越豐富，能力就越強、貢獻也越大。這種薪酬制度的優點是能穩定員工隊伍，有利于培養員工的“歸屬感”和“忠誠心”。缺點是助長論資排輩的風氣，不利于調動員工的主動性。
六、對年薪制的評價
年薪制很早前在發達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有一定程度上的抑制作用。
年薪制雖有諸多優點，但也有弊端。體現為：
第一， 高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀标準。我國是低收入的發展中國家，與美、英發達國家不能攀比。就是在國内，不同地區經濟發展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業、不同企業間造成企業效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。
第二， 建立企業家職業市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，企業高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業内部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備内外條件強行推行弊大于利。
七、對項目包幹薪酬制評價
項目包幹薪酬的特點是以項目的大小、重要性和經費來源等作為薪酬标準。這種制度的優點是指考核項目成果，因此管理和監督成本少。對承擔項目的人而言，也有很大的自主權。這是一種比較松散的薪酬制度，比較适用于科研單位和科研人員。
值得一提的是，上述不同的薪酬制度在不同的企業中實施，激勵的效果也存在差異。企業要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。
崗位關系
不同的崗位的薪酬制度也有很多不同的地方。
營銷人員
營銷人員的底薪設定遵循的是MSW銷售系統原則，主要根據當地最低工資标準、企業銷售的技術要求、回款周期等因素來制訂營銷人員底薪标準。
一、業務員底薪設定：
（一）杠杆工資确定：
此杠杆工資指的是企業所在當地當年度的最低保障工資。如某企業所在當地最低保障工資為770元，則杠杆工資為770元。
此數據每年都需根據政府公布信息予以調整。
（二）企業銷售類型
主動營銷的企業提成比例較自然營銷的提成比例要高。
完全自然營銷的企業，如店鋪的店員，甚至可以無銷售額提成，采取績效工資或者按件數提成方式。
MSW系統銷售系統之薪酬分析表
一、 杠杆工資是指當地最低保障工資
二、 完全自然銷售，可以無提成
三、 一個月平均銷售回款客戶數開發不低于三個，并回款量利潤數為三萬元以上，可以無底薪
四、 無技術性銷售，杠杆工資的1-1.5倍
五、 技術型銷售，杠杆工資的1.5-2倍
六、 銷售平均周期為三個月以上，杠杆工資的2-4倍
七、 電話銷售，可以全績效工資，無底薪，無獎金
八、 産品達五個以上的周期銷售，可以用毛利潤
九、 簽單後續型銷保為減産式提成，12個消費期或一半的消費期
十、 工程銷售可以為工程分紅
十一、 直銷，杠杆1-1.5，高提成
十二、 代理式銷售管理者獎金高，下級固定工資占一定比例
十三、 會議式銷售，後續單的遞減式
十四、 高科技、IT，等可以寬帶薪酬
（二）銷售管理人員的底薪設定
銷售管理人員包括銷售經理、銷售總監等，他們的底薪與業務員的底薪間有一個比例關系，這個比例關系體現的就是崗位間的價值比例。
比如銷售員底薪為800元，崗位價值評估得分為200分，銷售經理崗位價值評估得分為400分，其崗位價值評估得分比為2倍，則可将銷售經理的底薪定位為銷售員底薪的2倍，即1600元。
高管人員
企業與企業之間的競争靠什麼呢？有人說靠财富，靠土地，靠産品，靠營銷。其實都不對，經過大量的調研，發現很多企業缺乏核心的競争力，人力、制度力極度缺乏，也就是說，企業在競争時現在最缺的就是軟實力，也就是缺人才、缺制度、缺用人的機制，缺用人的方法。
而所有的人才競争中，最核心的又是中高層人才的競争。企業要有具決策力的、領導力的高層，有敢于擔當、敢于要求的中層，這樣的公司，才具備抗擊競争的中流砥柱。
所有人才機制中，最重要的就是高管人員的機制。一家企業，如果連高管都不投入，不認真，怎麼能要求員工投入和認真呢？
一、高管人員的特征
高管人員多指企業決策層人員，包括企業總裁、總經理、常務副總、營銷副總、地區分子公司總經理等，普通的營銷總監或地區營銷總經理一般不列入此列。
高管人員具備的特征是：權力大、責任重、對企業的經營影響深遠，是屬于風險大收益也大的一類群體，所以其薪酬設定具備以下特點：
與企業整體目标實現挂鈎
側重年薪，收入以提成或獎金為主，固定月薪主要起保障作用
考慮股票、期權、分紅等中長期激勵
對企業盈虧平衡負責
個人成就與物質獎勵并重
二、高管人員的使用
高管人員的使用，一方面企業要顯示出用人的氣度。對于優秀的人才，如果企業不将其挖過來，就會為其它競争對手所用或自己創業，成為企業的競争對手，所以企業要顯示出用人的氣度，招不來也可以合作的形式請過來，甚至可以讓他當總經理、董事長。一個真正的企業家要有博大的胸懷，高瞻遠矚的眼光，要站得高，看得遠。
另一方面，要制訂清晰的規則。很多企業，在挖人時做出過多的承諾，最後這些承諾都變成了企業的負擔。有家醫藥代理公司，成立了一個事業部，該事業部總經理帶着一批價值一百多萬的貨加入，要求企業給其10%的股份，老闆當時為了吸引人才答應了，但事實上，該事業部銷售毛利潤大約隻有1%，也就是說一百多萬的貨最多也隻能賺幾萬元；而這個企業該年度的總體銷售額将近2個億，毛利潤約為10%，也就是說一年大約賺2000萬左右，如果按10%的股份算，這個新加入的事業部總經理可以拿到200萬左右，很快就沖抵了帶過來的貨物價值。最關鍵的是，企業的總體銷售額絕大部分不是由這個新事業部來完成的，也就是說，這個新的事業部總經理坐享了企業的其它收益，這個規則無疑是不合理的。所以，在高管人員正式入職前，必須約定清楚相應的規則，尤其是關于股份、分紅的規則一定要說明清晰。
在高管人員的使用上，我們往往推薦一種做法，就是劃戰區。
設計步驟
①企業付酬原則與策略的拟定;
②職務設計與分析;
③職務評價;
④薪酬結構設計;
⑤薪酬狀況調查和數據收集;
⑥薪酬制度的管理和控制.
五大原則
設計薪酬要遵循五大基本原則：公平性原則、遵守法律原則、效率優先原則、激勵限度原則、适應需求原則。
一、公平性原則
1、對内公平
（1）員工工作努力，所作貢獻，取得業績與所獲得報酬對等；
（2）與内部相同工作或能力相當人員之間，報酬對等。
2、對外公平
員工會将自己的報酬與本地區同行業的其他人或同學、親戚相比，從而産生公平感。企業的薪酬要确保對外公平，即要有相應的競争力。當一定時間内，員工工資待遇高于同行業其他公司時，員工會産生滿意感。在這種情況下，企業有利于吸引和留住優秀人才，獲得較強的人力資源競争優勢。
二、遵守法律原則
三、效率優先原則
四、激勵限度原則
五、适應需求原則
科學制定
企業薪酬制度是誘導員工行為因素集合與企業目标體系最佳的連接點，即達到特定的組織目标，員工将會得到相應的獎酬。
制定健全科學的薪酬制度，是管理中的一項重大決策。因此，需要有一套完整而正規的程序來保證其質量：
(1)确定企業薪酬的原則與策略
這是企業文化的一部分内容，是以後諸環節的前提，對後者起着重要的指導作用。在此基礎上，确定企業的有關分配政策與策略，如分配的原則、拉開差距的标準、薪酬各組成部分的比例等。
(2)職位分析
職位分析是确定薪酬制度的基礎。結合企業的經營目标，企業管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明确部門職能和職位關系，規範職位體系，編制企業的組織結構系統圖。人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
(3)職位評價
職位評價重在解決薪酬的内部公平性問題。它有兩個目的：一是比較企業内部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查，建立統一的職位評估标準，消除不同企業間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同，但實際工作要求和工作内容不同所導緻的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為确保薪酬的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。職位評價的方法有許多種，比較複雜和科學的是計分比較法。它首先要确定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的重和分數。在國際上，比較流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若幹個子因素方面對職位進行全面評估。
大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11—15級。國際上有一種趨勢是“減級增距”，即企業内的職位等級正逐漸減少，而薪酬級差變得更大，呈現出寬幅化的特點。
(4)市場薪酬調查
市場薪酬調查重在解決薪酬的外部公平性問題。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競争關系的企業或同行業的類似企業，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級别的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
(5)确定薪酬水平
通過薪酬結構設計為不同的職位确定的薪酬标準，雖然在理淪上是可行的，但在實際操作中，若企業中每一職位都有一種獨特的薪酬，就會給薪酬的支付和管理造成困難和混亂，也不利于對員工的管理與激勵。所以，實際上總是把衆多類型的薪酬歸并組合成若幹等級，如200分以下的職位薪酬水平為第一級，200至400分的為第二級，以此類推。
薪酬等級數目應視企業的規模和行業的性質而定，其多寡并沒有的對的标準。但若級數過少，員工會感到難以晉升，缺少激勵效果。相反，若數目過多，會增加管理的困難與費用。
另外還要給每一等級都規定一個薪酬變化的範圍，或稱為薪幅，其下限為等級起薪點，上限為頂薪點。各等級的薪幅可以一緻，但比較常見的是随等級上升而呈累積式的擴大。相鄰等級的薪幅之間會出現重疊，這不僅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使員工在某一等級内獲得較高的薪酬，從而激發他們的工作熱情。但重疊的部分不宜過多，否則可能會造成員工在晉升後薪酬反而降低的現象。
(6)薪酬的實施與修正
薪酬制度一經建立，就應嚴格執行。在保持相對穩定的前提下，還應随着企業經營狀況和市場薪酬水平的變化作相應的調整。由馬斯洛需求層次理論我們知道，生理需要是一個人生存的基礎。所以在激勵員工的過程中，管理者要給員工們提供一套令他們滿意的薪酬體系。這對全面使用各種激勵方法具有奠基作用。
目的
員工對于薪酬的不滿意是一個非常普遍的現象。由于人們總是存在看重自己價值、擡高自己能力而貶低他人價值貢獻的傾向，所以不是覺得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺得與他人的薪酬差距沒有體現出相對價值的大小。對于薪酬實行“救火式管理”的企業就陷入了一種惡性循環：薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來越多。尤其是核心員工，當他們感覺公司并不能真正以對公司的價值創造大小為給付薪酬時，作為在職場中頗具競争力的這些精英，就會率先萌生離職的念頭。這種“應急式”的薪酬管理折射出企業在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有考慮企業到底應該為誰支付高額薪酬，二是沒有針對如何實現薪酬公平性進行深度思考。
一、薪酬制度的政策性傾斜
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業戰略發展導向一緻的。企業的管理者可以通過确認組織中薪酬最高的那部分員工（相對于市場上的薪酬水平，而不僅是與企業内部相比）所具有的性格特征、表現出的行為與能力是否與實現戰略目标需要的相一緻來判斷薪酬制度的有效性。
1、關注核心人才
薪酬管理的目的主要是使企業能夠将組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業多數人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰略實現的目的。組織的核心人力資源可以用右圖的三維模型來體現：
首先是崗位價值高。崗位的價值在不同的戰略導向下會存在較大差異，以生産制造企業為例：如在市場領先戰略模式下，市場開發及銷售崗位就成為企業關鍵增值崗位，而差異化戰略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力，新産品開發崗位也就成為企業關注的重點。
其次是業績好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長期保持良好的業績水平，在崗位上持續為組織提供高質、足量的穩定産出。
最後是能力強。能力強是承擔高價值崗位責任的前提，也是保持良好業績的基礎，但現有能力水平隻是能力強的一個方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進一步開發與提升的潛能。
崗位價值高、業績好、能力又強的人才對組織的貢獻度明顯高于其他人員，企業要能夠及時将組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。
2、激勵關鍵行為
不同的戰略導向對各崗位的績效要求、行為要求也不盡相同。一般來說，處于初創期、成長期的企業薪酬設計中會側重于短期行為指标；而處于成熟期的企業則更加側重于員工的長期行為，側重于對長期指标的獎勵。因此，企業在對以上崗位明确薪酬定位的同時，還要合理設計其薪酬結構及崗位績效指标，以最大限度的、最長期有效的激發員工的工作熱情，保證各崗位績效指标對組織戰略的支撐作用。
剛剛談到的是薪酬定位的傾斜，但是否對核心人才傾斜就能夠達到保留人才的目的呢？根據多次在企業開展薪酬滿意度調查的經驗，員工對薪酬不滿意的主要原因不在于絕對值的偏低，而在于相對值，引發員工流失的主要原因也是薪酬的相對不公平。
二、薪酬公平性—參照系的選擇
員工對薪酬的公平感源頭是員工與自己所選擇參照系的比較。根據員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和内部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與内部公平之間的權衡。
1、外部公平
注重外部公平，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較高的競争力。外部公平為導向的薪酬策略主要通過分選效應和激勵效應兩種方式促進組織效率。分選效應是指高薪酬水平吸引高素質或更盡職的員工來到企業，通過提供高于市場的薪酬水平，可以迅速從市場中獲得自己想要的人才。激勵效應是指高薪酬水平能夠激發任職人員付出更高的努力水平，其主要體現在員工害怕失去較高薪酬水平的就業機會，會提高努力程度，加倍工作，降低企業的監督成本。
很多企業面對産品市場的競争壓力，會采取低于市場工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在産品價格上的競争優勢。但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價，并在保持産品質量方面會面臨更多的困難。
為了降低成本負擔，企業可以隻針對對戰略目标貢獻大的核心崗位實施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當企業面臨薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至為關鍵的核心人才，另一方面也不會導緻過高的人工成本。
2、内部公平導向
内部公平是企業内部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資曆、績效、職責、工作負荷、工作量等因素密切相關。由于員工的價值判斷準則不同，以上因素在不同企業薪酬決策中的重要程度也不盡相同。
注重内部公平的組織往往具有較低的薪酬差距，以激發員工之間的協作與知識共享，進而對組織績效産生促進作用。内部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個問題：
組織戰略與員工價值判斷的共識 企業的戰略重點與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統一，會存在一定的沖突，甚至可能發生員工的價值判斷準則與企業戰略重點背離。比如，在改制前的國有企業中，大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資曆、員工對企業的累計貢獻等因素。但是，由于企業面臨市場的激烈競争，為實現戰略目标需要對具有高學曆、創新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準則作為确定薪酬的依據，追求内部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰略目标相違背。
不同崗位群體員工之間價值判斷準則的共識 不同利益群體都會在各自利益的驅動下，主張采用對自己最有利的指标作為确定薪酬的關鍵要素。生産人員強調應加大工作環境、工作負荷等指标的權重，而研發人員則會認為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年齡大的員工強調資曆的重要性，年輕員工則認為績效才是決定薪酬的依據。在這種組織情景下就需要以掌握企業關鍵資源的那部分員工的價值判斷準則作為薪酬設計的主要依據，并對公司倡導的價值觀進一步明确，使員工将之内化于心。隻有這樣才能保證企業的效率與和諧，确保薪酬管理為戰略服務。
薪酬制度對企業背景具有極強的依賴性，不存在一個放之四海皆準的薪酬制度。明确的戰略定位是薪酬制度設計的前提，兼顧内部公平是薪酬制度設計考慮的重要因素，關注企業價值鍊增值點的轉移是薪酬制度設計成功的關鍵。
作用
實施不一樣的薪酬管理，讓企業的人力資本标杆動态調節。
尊重付出與回報對等的農場法則。讓高能力者得到高收入，讓高付出者有高回報！用制度保證員工的高收入，激發員工的工作熱情。
基于人力資本理念的薪酬體系應包括:
(1) 用寬帶型薪酬結構取代以往較狹窄的薪酬結構。
(2) 以能力為基礎的薪酬,其核心從工作轉向人。
(3) 在重視内部公平的同時,更強調外部市場調節。
(4) 擴大和強化與集體或團隊績效相結合的可變薪酬的作用。
(5) 強調認可和獎勵個人成就或績效。
上述要點反映了薪酬策略中重要的變革,即更果斷地使用薪酬作為激勵和改進企業組織和個人績效的工具。
與寬帶型和基于能力相呼應的還有金錢激勵的多樣化與拓展。在重視短期激勵為主的同時,也重視長期激勵。相對于一般人力資源,一方面人力資本的績效和成果具有滞後性和延期性,另一方面人力資本更具有流動性。因此,長期性報酬作為短期性報酬的補充,對人力資本的吸引和保留非常必要。
長期激勵報酬方案諸如持股計劃、期權計劃和利潤分享等,将人力資本的薪酬與企業績效相聯系,作為年度現金報酬的補充。這些計劃反映了一種管理文化,即強調以“公司大家庭的成員關系”為基礎的計劃參與,它創造一種強調績效和所有權的文化氛圍。
影響因素
職工工資報酬的高低取決于企業内外許多因素
（一）企業外部因素
1、全社會勞動生産率。國民收入分配必然要受全社會勞動生産率制約。例如美國經濟學家拉卡對1899~1957年美國制造業的統計數字進行分析，發現在這59年中，工資含量幾乎始終保持為附加價值的39.395%，相關系數為0.977。一個國家要想保持長期增長勢頭，必須使消費基金的增長率低于勞動生産率的增長。我國職工平均工資水平低，是由于勞動生産率比發達國家低，而且工資收入比與勞動生産率比大緻相當。例如我國機械制造業勞動生産率隻及美國的1/26，台灣的1/10；在棉紡業，國外先進水平1萬紗綻隻需7個工人，我國需要300個職工。因而我國職工工資收入隻相當于人家的1/10，甚至更少。
2、國家政策和法律。不同時期國家的經濟政策會有所不同，有時刺激消費，有時為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結工資。許多國家對于職工最低工資從法律上予以規定。此外，有的國家還規定同工同酬等法律條文。
3、居民生活費用。職工的正常收入至少應能支付家庭的基本生活費用，而這個費用又與居民消費習慣（常呈現某種剛性）及當地物價水平有關。有的國家規定公職人員的工資根據物價水平每年調整一次，以保證生活水準不下降。
4、勞動力市場供求狀況。當勞動力供大于求時，求職困難，職工可以接受較低的報酬水平。當勞動力供不應求時，企業為了吸引人才，竟相提高待遇。勞動力市場供求情況與職業需求彈性、勞動力可替代性有關。某些職業社會需求的彈性較大，如裁縫、修理工、快餐業等，如果工資過高使顧客無法接受，顧客就會轉向買成衣、買新的電視機、手表或自己動手做飯.有些勞動力可以由機器代替,如職工工資過高,企業會傾向于實行自動化,購買機器人。
5、當地通行的收入水平。人們總是在作各種橫向比較，尤其是與當地就業者的收入水平作比較，同一行業在不同企業的收入不能相差太多，否則收入低的企業就不穩定。
（二）企業内部因素
1、企業支付能力。職工收入水平的第一制約因素就是企業的支付能力。企業的支付能力就是企業所能負擔的勞務費用的限度，它一方面取決于企業的收入，另一方面還要考慮必要的資本費用、購買原材料等方面的費用及為保持競争力而必要的投資。顯然，企業經營狀況越好，職工增加收入的希望也越大。
2、工作本身差别。職工從事的工作，在所負責任、工作環境、勞動強度、工作複雜程度方面存在差别，個人收入自然也有所不同。
3、職工自身的差别。擔負同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業技能甚至性别不同而有所不同。
4、企業文化。業主及管理當局對職工利益的關注程度直接影響勞動報酬狀況。在有些公司中，收入相對平均，而另外一些公司則收入差距較大；有些企業工資水平不高，但集體福利不錯；反之，另外一些公司傾向于增加個收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這些都可看作企業文化的影響。
良好架構
一個良好的薪酬制度架構，必須能達到下列幾項功能目的，才能算是健全的制度：
1.确保員工的服務質量。
2.保證企業的生存與發展。
3.發揮維持良好的勞資關系之功能。
4.能公平酬償員工辛勞付出之貢獻。
5.具有維系員工地位功能。
6.滿足員工需求。
7.遵守相關法令規定。
要達到上述的功能目的，薪資制度的規劃設計要盡可能做到三大公平：個人公平、内部公平及外部公平。個人公平是指讓員工感受到他的付出與報償回饋是合理的；内部公平是指“同工同酬”的概念，也就是組織内部員工間的貢獻大小反應出薪資高低差異，貢獻一緻時薪資應是一緻的；外部公平是指組織的薪資水平與外界同産業屬性的組織其薪資水平一緻。
相關新聞
“三明醫改在這點上做得非常有成效。”國家衛生健康委體改司司長許樹強指出，通過深化薪酬制度改革，實行全員目标薪酬制，實行黨委書記、院長和總會計師年薪制等措施，醫務人員收入逐年增長，公立醫院運行支出結構也得以優化。n國家衛生健康委體改司一級巡視員朱洪彪表示，薪酬制度改革是深化醫藥衛生體制改革的一項重要内容，也是公立醫院綜合改革的重要一環，同時也是調動廣大醫務人員積極性的一項重大舉措。2017年以來，國家有關部門啟動了公立醫院薪酬制度改革試點，從優化薪酬結構、合理确定薪酬水平、完善考核評價機制、落實自主分配權等這些方面進行了積極的探索，取得了階段性的成效，也形成了一批可複制、可推廣的經驗和做法。其中，三明醫改實施的全員目标年薪制、年薪計算工分制就是要樹立的薪酬制度改革的典型。
