業務流程重組:企業理念-中文百科頻道

簡介

基本信息

BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，業務流程重組) 也譯為：業務流程重組、企業流程再造，該理論是當今企業和管理學界研究的熱點。BPR理論是于1990年首先由美國著名企業管理大師邁克爾漢默先生提出，美國的一些大公司，如IBM、科達、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發展壯大自己，實踐證明，這些大企業實施BPR以後，取得了巨大成功。

關于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點認為BPR就是對組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設計；有的觀點認為BPR是使用信息技術從根本上改變企業流程以達成主要企業目标的方法性程序；也有的觀點認為BPR是對企業流程的基本分析與重新設計，以獲取績效上的重大改變。它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：“BPR是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地适應以顧客(Customer)、競争(CompetITion)、變化(Change)為特征的現代企業經營環境”。盡管觀點的描述不盡相同，但它們的内涵是相似的，即BPR的實質是一個全新的企業經營過程（這裡的企業經營過程是指為了達到某一經營目标而實施的一系列邏輯），這個過程要不受現有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設計企業經營過程，要面向經營過程設置企業的組織結構，以實現企業的重組。

因此，較全面的BPR定義應是指通過資源整合、資源優化，最大限度地滿足企業和供應鍊管理體系高速發展需要的一種方法，它更多地體現為一種管理思想，已經遠遠超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地适應以顧客、競争、變化為特征的現代經營環境。

BPR是國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生産）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、标杆管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上産生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR是對企業僵化、官僚主義的徹底改革。

專業制分工及組織分層制是西方工業國家取得大規模工業化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對“大就是好”的大規模生産時代，進行了最詳盡的描述，并預言其時代的終結。但十多年過去了，大企業并未消失，而是采用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。

在我國企業管理信息化過程中，特别是ERP項目實施過程中，BPR是不可或缺的一項關鍵性步驟，是企業管理信息化成功的重要因素。

BPR的IT應用支撐最佳工具為：BPM業務流程管理軟件，該類軟件國際上的産品以：IBM、微軟為主，國内以協達軟件、用友、金蝶為主，其中用友、金蝶的BPM軟件均采用來自于協達軟件的工作流引擎技術。

背景

企業再造理論的産生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競争日益激烈，企業面臨着嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：

在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（Reengineering the Corpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能将美國的競争力倒轉過來，如目标管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、内部創新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更适應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間裡該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。

框架

如今迫切需要建立企業流程再造的理論框架，研究企業流程再造的實施策略，包括開發流程分析模型及規範化程序，構造企業流程再造組織體系與管理結構等，這是指導企業流程再造項目成功實施的基礎，也是理論走向成熟的需要。

企業流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導原則；企業流程再造的過程（一系列的活動和它們的内部關系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業流程再造過程中的作用。企業流程再造框架涵蓋了再造的重要環節，企業自己可以按照框架的内容順利地完成企業流程再造過程。在圖2-1描繪了企業流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結構。企業流程再造過程是框架的核心内容，包括組成過程的各個活動，以及活動之間的關系。企業流程再造原則是進行企業流程再造的指導思想，涵蓋了管理學家的研究成果，和各個實施企業流程再造廠家的實踐經驗。企業流程再造的方法和工具促進了企業流程再造的實踐，為企業流程再造提供了具體的分析、設計和實施技術，确保企業流程再造的順利進行。

特點

以協達軟件的BPM業務流程管理軟件系統落地施行BPR之後，組織呈現以下特點：

一、以客戶為中心

全體員工以客戶而不是上司為服務中心，每個人的工作質量有顧客做出評價，而不是公司領導。

二、企業管理面向業務流程

将業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方縮短信息溝通的渠道和時間，從而整體提高對顧客和市場的反應速度。

三、注重整體流程最優化的系統思想

按照整體流程最優化的目标重新設計業務流程中的各項活動，強調流程中每一個環節的活動盡可能的實現增值最大化，盡可能減少無效的或非增值的活動。

四、重視發揮每個人在整個業務流程中的作用

提倡團隊合作精神，并将個人的成功與其所處的流程的成功當作一個整體來考慮。

五、強調面向客戶和供應商來整合企業業務流程

企業在實施BPR的過程中，不僅要考慮企業内部的的業務流程還要對企業自身與客戶、供應商組成的整個價值鍊的業務流程進行重新設計，并盡量實現企業與外部隻有一個接觸點，使企業與供應商的接口界面化、流程化。

六、利用信息技術手段協調分散與集中的矛盾

在設計和優化企業業務流程時，強調盡可能利用信息技術手段實現信息的一次處理與共享機制，将串行工作流程改造成為并行工作流程，協調分散與集中之間的矛盾。

技術手段

BPR的技術手段主要有流程圖的設計與分析和标杆瞄準法等。在雲計算時代，BPR最佳的實現手段，就是以雲計算和SOA 為IT技術理念的BPM業務流程管理軟件系統。

核心内容

在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業務流程成為備受關注的四個核心内容。

根本性

根本性再思考表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如“我們為什麼要做現在這項工作”、“我們為什麼要采用這種方式來完成這項工作”、“我們為什麼必須由我們而不是别人來做這份工作”等等。通過對這些企業運營最根本性問題的思考，企業将會發現自己賴以生存或運營的商業假設是過時的，甚至是錯誤的。

徹底性

徹底性再設計表明業務流程重組應對事物進行追根溯源。對自己已經存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善，而是抛棄所有的陳規陋習，并且不需要考慮一切已規定好的結構與過程，創新完成工作的方法，重新構建企業業務流程，而不是改良、增強或調整。

戲劇性

戲劇性改善表明業務流程重組追求的不是一般意義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等，而是要使企業業績有顯著地增長、極大地飛躍和産生戲劇性變化，這也是流程重組工作的特點和取得成功的标志。

流程簡化

簡述

由于設計不完善、需求變化、技術過時、官僚主義的滋生等原因，組織中許多流程會不由自主地包含了大量效率不高，或者說在輸出創造價值方面做的不盡人意的流程。流程化正是一種解決這一問題行之有效的技術。

時機

通常而言，在實施BPR的過程中，若發現以下三類現象，那麼，企業就可以考慮有選擇地展開流程簡化工作。

（1）問題解決流程所占用的時間成本存在改進的可能。

（2）瞄準标杆的結果表明，與競争者相比企業在産品或服務的配送成本或包括服務或技術支持的響應速度上存在明顯的劣勢。

（3）在分析問題解決流程過程中，發現對滿足顧客需要貢獻甚微或幾乎無法貢獻的活動。

作用

通過将非增值性步驟從業務流程中剔除出去或盡可能地簡化，能有針對性地提高為顧客提供産品與服務的效率，提高對質量管理環節的監控能力。流程簡化的作用主要表現為以下四點：

（1）提高響應能力。這主要表現在為顧客提供支持性服務的産品配送環節。由于每個子環節的周期速度加快了，就促使緊随其後的環節跟進性動态改變，最終提高了顧客的滿意度。

（2）降低成本。徹底消除無效預算。

（3）降低次/廢品率。随着那些容易導緻次/廢品出現的無效低能環節的減少，次/廢品率也将出現明顯的下降。

（4）提高員工滿意度。降低流程的無效性和複雜性，意味着員工将被授予更多的權力對自身工作進行具體決策，這無疑會大大提高員工參與工作的熱情和幹勁。

簡化類别

（1）成本導向的流程簡化。這是一種最基本的流程簡化方法，它旨在通過對特定流程進行的成本分析，來識别并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法适用于對産品的價格或成本影響較大的那些活動。操作前提是不能以損害那些必要地或關鍵的能夠确保滿足顧客需要的流程或活動為代價。

（2）時間導向的流程簡化。這是一種在降低産品周期方面運作得越來越廣泛的流程簡化方法。其特點是注重對整個流程各環節占用時間，以及各環節間的協同時間進行深入的量化分析。

（3）重組性的流程簡化。一種立足長期流程能力大幅改進，而對整個業務流程進行根本性地再設計的方法。該方法強調在企業組織的現有業務流程績效及其戰略發展需要之間尋找差距與改進空間。實施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業的執行計劃，相應的資源投入也是非常可觀的。

程序方法

主要程序

企業“再造”就是重新設計和安排企業的整個生産、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生産經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細緻分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。

當市場需求、技術條件發生的變化使現有作業程序難以适應時，作業效率或組織結構的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現行作業流程的問題：

①功能障礙：随着技術的發展，技術上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額度就會發生變化，這就會使原來的作業流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權責利脫節，并會造成組織機構設計的不合理，形成企業發展的瓶頸。

②重要性：不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。随着市場的發展，顧客對産品、服務需求的變化，作業流程中的關鍵環節以及各環節的重要性也在變化。

③可行性：根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現場，具體觀測、分析現存作業流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題。

2．設計新的流程改進方案，并進行評估。

為了設計更加科學、合理的作業流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：

①将如今的數項業務或工作組合，合并為一；

②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；

③給予職工參與決策的權力；

④為同一種工作流程設置若幹種進行方式；

⑤工作應當超越組織的界限，在最适當的場所進行；

⑥盡量減少檢查、控制、調整等管理工作；

⑦設置項目負責人（Case manager）。

BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據本企業的實際情況來進行。美國的許多大企業都不同程度地進行了BPR，其中一些主要方案的具體内容如下：

合并相關工作或工作組

如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分别由不同的人來完成，那麼每一個人都會出現責任心不強、效率低下等現象。而且，一旦某一環節出現問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業可以把相關工作合并或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并後的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較複雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立數據庫，信息交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正确判斷。

使工作流程的各個步驟按其自然順序進行

在傳統的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

同一業務在不同工作中的地位不同工作方式

傳統的作法是，對某一業務按同一種工作方式處理，因此要對這項業務設計出在最困難最複雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有适用于這一業務的工作過程中。這樣做存在着很大的學雜費，因此，可以根據不同的工作設置出對這一業務的若幹處理方式。這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。

模糊組織界線

在傳統的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發生磨擦，又增加了許多協調工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P&G根據超級市場信息網傳送的銷售和庫存情況，決定什麼時候生産多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進行統計，同樣，這也就避免了很多協調工作。

對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

3．制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規範等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案。

企業業務流程的實施，是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規範、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，隻有以流程改進為核心形成系統的企業再造方案，才能達到預期的目的。

4．組織實施與持續改善。

實施企業再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要态度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業再造的順利進行。

企業再造方案的實施并不意味着企業再造的終結。在社會發展日益加快的時代，企業總是不斷面臨新的挑戰，這就需要對企業再造方案不斷地進行改進，以适應新形勢的需要。

實施步驟

BPR項目的啟動

拟定變革計劃

建立項目團隊

分析目标流程

重新設計目标流程

實施新設計

重新改進

重新開始

具體如下：

了解企業存在的問題，确定要實現的目标

首先，再造小組需展開系統調研，可與一線工作人員進行訪談，從而了解企業經營所面臨的問題，提出流程再造要求，确定流程重組後要達到的目标。

選擇需要重組的業務流程

選擇意義重大，它關系到事後所能取得的績效以及對今後改造的模範作用。選擇适宜的流程，需考慮嚴重影響企業效率、成本或增值，導緻所存問題的關鍵流程；需考慮對顧客最重要的流程，可根據顧客最關心的内容來拟定優先重組的業務流程名單；需考慮最易實施成功的流程，做到先易後難,，以較小的風險獲得相對可觀的效益，從而一鳴驚人，取得榜樣連帶的作用。

分析現有流程，發現症結所在

對于選擇好要重組的業務流程，對其進行細緻、準确的流程分析，弄清楚現有流程的核心環節，優缺點及存在的突出問題，并考查重組可能涉及的部門，做初步影響分析。這個環節是對原流程進行診斷，發現問題的重要過程。

設計新的業務流程

根據設定的目标、現有流程的不足及重組的原則，重新設計新的流程，識别核心流程，簡化或合并非增值流程，減少或剔除重複、不必要流程，從而構建新的業務流程模型。這是對原流程進行改造，解決問題的關鍵步驟。

評價新的業務流程

根據企業既定目标與現實條件，對新流程進行評估,評價其是否可行，效益如何以及能否有效實現原定目标。

實施、修正新流程

實施新流程，并通過實踐将其不斷完善。

關鍵因素

與IE技術相結合

高級管理層必須直接領導重組

企業的組織管理必須進行變革

采取适當策略引導重組

員工積極支持與參與重組

靈活組成團隊人員

專業咨詢公司參與重組

建立完善的遠景規劃

制定穩定的績效度量标準

詳實的系統評效

特性應用

特性

強調顧客滿意

使用業績改進的量度手段

關注于更大範圍的、根本的、全面的業務流程

強調團隊合作

對企業的價值觀進行改造

高層管理者的推動

在組織中降低決策的層級

原則

業務流程重組能夠為企業創造優化的業務流程，提升企業的核心競争力，在業務流程重組過程中的工作重點，就是要消除價值傳遞鍊中的非增值活動和調整核心增值活動。這裡要遵循的原則如下。

應該發現并消除非增值活動，如過量生産或過量供應、等待時間、運輸、轉移和移動、不增值或失控流程中的加工處理環節、庫存與文檔、缺陷、故障與返工、重複任務、信息格式重排或轉移、調停、檢驗、監視和控制等。

在盡可能清除了不必要的活動之後，應該對剩下的必要活動進行簡化，如程序和流程、溝通流程、技術分析流程和問題區域設置流程等。

經過化簡的任務需要進一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實現面向訂單的單點接觸的全程服務，由一位員工獨立承擔一系列任務的工作任務整合；為了高效優質地滿足顧客需要，組建單個成員無法承擔的系列任務的團隊；整合顧客和供應商的資源等。

在完成了流程與任務的清除、簡化和整合的基礎上，充分運用和發展信息技術的強大功能，實現以流程加速與提升顧客服務準确性為目标的自動化。

通常，重組之後的業務流程将呈現以下特點：組織扁平化，決策權下放或外移；審核與控制明顯減少；取消裝配線式的工作環節；同步工作代替了順序工作方式；通才或專案員主導型的工作方式；管理者的工作職責轉變為指導、幫助和支持。

遵循原理

在企業内部業務流程重組過程中，主要存在以下幾種基本的流程改進原理：1消除浪費；2減少浪費；3簡化流程；4需要時可能組合流程步驟；5設計具有可選路徑的流程；6并行思考；7在數據源收集數據；8應用信息技術改進流程；9讓用戶參與流程重組。其中較為重要的就是“簡化流程”。

遵循的方法是：

圍繞結果而不是工序進行組織

注重整體流程最優的系統思想

将信息處理工作納入産生這些信息的實際工作中去

将各地分散的資源視為一體

将并行工作聯系起來，而不是僅僅聯系它們的産出

使決策點位于工作執行的地方，在業務流程中建立控制程序

在實際操作過程中還要注意以下幾點：

建立扁平化組織

新流程應用之前應該做可行性實驗

再造必須估計受影響人們的個人需求，設計變革方案必須邀請當事人參與

再造應該在12個月内初見成效

戰略因素

業務流程重組隻有在企業強化戰略地位時才真正有可能實施。因此在業務流程重組之前，明确企業的經營戰略就變得異常重要。需要實施業務流程重組的一些戰略因素有：

認識到競争對手将在成本、速度、靈活性、質量及服務等方面産生優勢。

增加運營能力所需的戰略。

重新評估戰略選擇的需要：進人新市場或重新定位産品與服務。

核心運營流程基于過時的商業假設或技術建立。

企業的戰略目标似乎無法實現。

市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現新的競争對手等。當企業出現以上因素時，業務流程重組會更加有效地得以實施。

效果問題

“再造工程”在歐美的企業中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，湧現出大批成功的範例。1994年的早期，由CSCIndex公司（戰略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調查。調查的結果是：北美497家的69%、歐洲124家的75%已經進行了一個或多個再造項目，餘下的公司一半也在考慮這樣的項目。AmericanExpress（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變為最好，并使企業達到了前所未有的收入。在企業再造取得成功同時，另一部分學者也在嚴肅地探讨其在企業實施中高失敗率的原因。大家認為，企業再造理論在實施中易出現的問題在于：

①流程再造未考慮企業的總體經營戰略思想。

②忽略作業流程之間的聯結作用。

③未考慮經營流程的設計與管理流程的相互關系。

總體來說，企業再造理論順應了通過變革創造企業新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其内容是以流程為基本的控制單元，按照企業經營戰略的要求，對流程的規劃、設計、構造、運轉及調控等所有環節實行系統管理，全面考慮各種作業流程之間的相互配置關系，以及與管理流程的适應問題。可以說，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業經營活動的所有流程實行統一指揮，綜合協調。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業再造仍在繼續發展。

案例

從1999年開始，海爾開始進行流程再造，實施了“并行工程”，使海爾“美高美”彩電在産品設計上打了一個漂亮的速度戰。按原有的開發程序，産品從設計到整體投放市場需要6個月；按國際最快的産品開發程序，需要3個月，而海爾“美高美”彩電僅用了2個月。