太重集团:中国重型机械制造企业-中文百科频道

企业简介

太原重型机械集团有限公司（简称太重集团），前身为太原重型机器厂，始建于1950年，是新中国自行设计建造的第一座重型机械制造企业。作为“共和国长子”，累计为国家重点建设项目提供了两千余种、三万余台套装备产品。

太重集团主要成员单位包括太原重工股份有限公司、太重集团煤机有限公司、太重集团榆次液压工业有限公司等。

公司2005年进入中国制造业500强，2006年荣获“全国五一劳动奖状”，先后获得国家级发明奖4项、国家级成果奖26项、国家科技进步奖23项，创造了460多项中国和世界第一，为新中国的建设、改革和发展，以及民族工业的振兴做出了重要贡献，被誉为“国民经济的开路先锋”。公司占地面积493万平方米，在岗员工9800余人，总资产533亿元。

作为国内最重要的重型装备研发与制造基地之一，太重集团具有一流的装备制造水平和研发创新能力，是全国“创新型企业20强”之一，主要服务于冶金、矿山、煤炭、轨道交通、新能源、海洋工程、航天等领域，产品涵盖了冶金设备、露天矿和井工矿采掘输送设备、化工装备、铁路装备、风力发电设备、工程机械等，拥有设备成套和工程总承包能力，产品已出口到全球50多个国家和地区。

展望未来，太重集团将秉承“用户至上、效益导向、以人为本、改革创新、对标一流”的核心价值观，履行“为用户创造最具竞争力的产品”的企业使命，以“精细化、国际化、高端化、智慧化”为方向，通过深化改革、转型新生，努力建设成为具有国际一流竞争力的现代智能装备制造企业，为建设制造强国、实现“中国梦”做出新的更大的贡献。

计量单位

太原重工是国家一级计量单位，设有理化检定中心，该中心拥有无损检测仪、超声探伤仪、磁粉探伤仪、化学分析仪、力学性能试验仪、金相分析仪、仪表校验仪、计量检定仪等检测类设备180台(套)，具有理化检验、强度测试、机械振动、电气涂装、焊接试验等先进的检测手段。先进完备的检测手段和实验装置，使太原重工的产品质量有了可靠的保证。

检测设备

主要检测设备有：日本200~300EG-S3和MG-420S工业X射线探伤机、比利时C3005X射线探伤机；ISONIC2006多功能声定位智能超声检测成像系统、德国USD-15S和USN60数字智能超声波探伤仪、美国EPOCHⅢ2300微型超探仪、美国ES-X荧光磁粉探伤仪、CJW6000C磁力探伤机等。

公司优势

太原重型机械集团有限公司始建于1950年，是新中国自行设计和建造的第一座重型机械制造企业，属于国家特大型骨干企业，中国制造业500强。公司地处山西省省会太原市，主要成员单位有太原重工股份有限公司、太重集团煤机有限公司、榆次液压集团有限公司等。

公司2008年销售收入100亿元，2001年起年平均增长速度达到33%，国际市场订货16亿元，以每年50%以上的速度增长。太重（天津）滨海重型装备研制基地现已开工建设。公司着眼创建世界太重的宏伟目标，提出2015年销售收入达到300亿元以上，出口订货30%以上的发展规划。

公司拥有重大技术装备自主研发和工程总承包能力，建有国家级技术中心和博士后工作站，公司技术中心在2009年度575家国家认定企业技术中心评价中名列第13位，居全国重型机械行业技术中心第1位。2008年进入全国首批91家创新型企业名单，全国重矿行业工业经济综合效益评价，连续7年获得第2名，山西省省属企业经营业绩考核第2名。

面对新形势，迎接新挑战，把握新机遇。公司将始终秉承“自力图强、求实创新、团结奉献”的企业精神，按照“集中力量，追求卓越，创建世界太重”战略目标和“把真诚献给社会，以信义广交朋友”的经营理念，加快结构调整，加强自主创新，夯实基础管理，强化人才支撑，未来五年，把太重建设成为出口交货值达到年销售收入的30%以上，具有较强的企业。

先后获国家科技进步特等奖、一、二、三等奖12项、科技成果奖10项、国家重大技术装备研制成果奖7项及国家发明奖3项，授权发明专利25项、实用新型专利29项，省、部级科技进步奖72项、成果奖51项。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。

文化理念

1.围绕生产经营，组织开展内容丰富、行之有效的劳动竞赛。

紧紧围绕生产经营的重点产品、重点项目、重点工作和薄弱环节、关键环节，组织开展内容丰富、形式多样的竞赛活动。特别是要在开拓新市场、加大销售回款力度、创新生产组织等方面下功夫，促进公司各项生产经营目标的顺利完成。

以六个“围绕”为重点，开展竞赛活动。

2010年是公司实施三大工程建设、加快结构调整的关键之年。竞赛工作结合实际，积极进行了安排部署，要求公司各单位着重做好六方面的工作。

2.围绕技术创新，加快新产品开发步伐，组织开展专项劳动竞赛。

进一步增强产品开发在产业发展的引擎作用，坚持把技术创新、科技进步放在突出的位置，加强长效机制建设。加大新产品试制、产品开发力度，做强做大新产品。

3.围绕管理提升，全面强化细化管理，深入开展6S管理活动。

不断加强制度建设，在现场管理、物流管理、成本管理、质量管理等方面，开展管理创新活动，进一步形成管理规范化、标准化。

深入推进全员全面的6S管理活动，建设具有太重特色的精细化管理体系，不断推进企业精细化管理向纵深发展，推动公司管理水平全面提升。

4.围绕节能降耗，资源综合利用，开展以“我为节约做贡献”劳动竞赛。

以提高资源利用率、降成本为重点，以“赛创新比技术进步、赛降耗比节约节支、赛效益比增产增收”的“三赛三比”为主要内容，开展多种形式的劳动竞赛，在全公司形成一个“节约光荣，浪费可耻”的良好氛围。

5.围绕安全生产，组织开展“安康杯”竞赛活动。

继续广泛开展“十个一”活动，以狠抓各级安全生产责任制的落实、安全管理机构的建立健全、安全生产和职业卫生的管理、班组安全建设、职工劳动保护、职工安全卫生宣传教育活动、工会群众监督工作、伤亡事故和职业危害的控制等为主要内容，组织开展竞赛活动，促进公司安全生产目标的实现。

6.围绕提高职工综合素质，组织开展以“提技能、促发展”为主题的劳动竞赛。

广泛实施职工素质工程，以“创新技能展评”、“岗位练兵、技术比赛”、“名师带高徒”等活动为载体，开展“创建学习型组织，争当知识型、技能型、创新型职工”活动，努力提高职工队伍的整体素质，培养一批适应新形势要求的职工队伍。

7.以条块组织形式，推进竞赛活动。

太原重工结合自身实际，围绕百亿重工的目标，在生产、经销、质量等方面开展劳动竞赛活动，并制定《“超额产出赛”、“重点产品按期产出赛”实施办法》、《经销订货、回款业务竞赛办法》、《质量管理和工艺管理创新竞赛办法》，确保了竞赛活动的扎实、有效开展。

为了最大限度地发挥公司生产能力，最大限度地发挥市场占有优势，通过技术创新、管理创新、产品创新促进公司规模效益健康稳步发展，实现百亿重工目标，开展了“超额产出赛”和“重点产品按期产出赛”。

人才培养

建立完善的高技能人才培养体系

太重不断深化改革，开拓创新，大踏步向前发展，集团公司领导充分认识到，提高职工素质，推动企业技术进步，建立一支高素质的职工队伍，对太重健康、稳定、持续、快速发展具有十分重要的作用。

为了进一步加强高技能人才工作，太重确定了“以加强职工培训为切入点，以建立激励机制为先导，以提升职工技能为主线”的工作思路，充分发挥自身优势，从基础抓起，突出特色，注重实效，大力实施“高技能人才培育工程”；

集团公司领导亲自挂帅，各职能部门积极配合，形成了集团公司、子公司、分公司三位一体的职工培训体系；

通过技术比武、职业技能上台阶、岗位练兵、选树技术工种带头人、“名师带高徒”等活动，大大提高了技术工人的技能水平；

同时完善了高技能人才的激励机制。

以加强职工培训为切入点，积极推进高技能人才培养

开展职工培训是提高职工技能的有效途径。太重根据企业现状，牢固树立以人为本的经营理念，把职工教育培训作为人力资源开发的重要工作来抓，坚持“一个强化”，抓好“三个结合”。

一是强化职工技能鉴定，培养高技能实用性人才，组织开展技师、高级技师职业技能鉴定。

太重一直坚持重技能、重科技人才、重技术工人的“三重”原则，加大了职业技能培训与鉴定的力度。2003年-2005年共举办各类职业技能鉴定培训班60个，使公司的技师队伍从2002年的320人增加到630人。

二是坚持职工培训与企业改革相结合，突出转岗培训。

针对公司结构调整后产生的富余人员及待岗、转岗人员，集团公司制定了详细、周密的培训计划，组织精干教师力量实施为期一年的培训。通过培训，各工种人员基本上掌握了理论基本知识和操作要领，综合素质得到相应的提高，重新上岗。

三是坚持职工培训与企业发展、增加企业后劲相结合，突出操作技能培训。

集团公司接收安置复员退伍军人采取了培训上岗机制，安排半年理论知识培训，半年实际操作培训，要求至少掌握一个工种的技术，达到中级工的水平方能上岗，否则重新接受培训。

四是坚持职工培训与生产实际相结合，重点突出在岗人员培训。

针对新设备、新工艺、新技术、新产品“四新”知识开展培训，使职工及时掌握新上项目的工艺特点和新设备的操作要领，为新项目的及时投产做好了人员素质上的准备，保证了生产的正常进行。

集团公司以创建“世界太重”为目标，以岗位培训为重点，坚持面向生产、面向市场、按需施教的原则，每年制定详细的职工培训教育工作计划，以集团公司为主，带动各基层单位，结合实际，采取多种形式，组织职工进行业务和技能培训，逐步形成了集团公司、子公司、分公司的三层培训体系，层层把关，加大了对职工培训的考核力度。2003年-2005年共培训职工10000余人（次），有效地促进了职工队伍素质的提高。

以提高职工职业技能为主线，选树典型，着重打造“四个平台”

在抓好职工教育培训的基础上，他们把培训和活动紧密结合起来，转变观念，创新载体，以提高职工职业技能为主线，本着“优秀人才优先培养、重要人才重点培养、关键人才定向培养、紧缺人才抓紧培养、普通人才全面培养”的原则，积极组织开展各种形式的活动。

发展策略

一是抓住国家政策机遇，为企业发展创造了有利条件。

1.顺利实施了债转股。

根据中发（1999）12号文“关于实施债权转股权若干问题的意见”，太重于1999年5月向山西省经贸委申请享受债转股政策。

2000年6月，太重与中国华融资产管理公司签订了额度为3.05亿元的债转股协议，2001年7月，太重与华融公司共同设立“太原重型机械（集团）制造有限公司”。通过债转股，每年可减轻企业的财务费用负担近2000万元。

2.利用配股募集资金和国家财政贴息贷款，实施了以高新技术提高装备水平为目标的技术改造。

几年来，利用上市公司配股、财政贴息贷款等政策共募集资金2.98亿元，全部用于产品结构调整和以高新技术提高装备水平为目标的技术改造。

先后从美国、意大利等发达国家购置了世界最先进的数控高精度内外圆磨床、高精度数控立车、大型高精度磨齿机和专用镗铣床等设备40余台（套），使公司的装备水平上了新档次，数控设备的价值量已经占到公司设备总价值量的65%以上。

改造后的太重油膜轴承分公司的销售收入由1998年的1960万元上升至2002年的5000万元，其装备水平和产品质量在国际上名列前茅。改造后起重机分公司的销售收入由原来的8000万元，增加到2000年的25000万元，其技术水平达到了国际同类产品先进水平，具备了较强的国际竞争力。

二是大力推进技术创新，为企业快速发展注入了活力。

1.大力开发引智、借脑工程。

几年来，太重技术中心在充分发挥自己技术人员积极性的基础上，与清华大学、上海交通大学、东北大学、太原科技大学（原太原重型机械学院）等国内知名院校成立了产品联合研究室，实行科研成果共享；

与国外日立公司、瑞士a雷茨公司、西班牙df公司、德国kfn等公司联合投标，共同开发国际国内市场；聘用德国、奥地利专家作为产品制造监理，按照国际标准生产制造。聘请了德国退休工程师，担任主任设计师，直接利用国外技术提高我们的产品水平。通过这些措施，大大提高了技术中心的研发能力和水平。

2002年初，太重技术中心被国家经贸委、财政部、国家税务总局、海关部署认定为国家级企业技术中心；国家人事部、全国博士后管理委员会批准太重设立博士后科研工作站；国家知识产权局、国家经济贸易委员会批准太重成为全国企业专利试点示范企业。

2.利用高新技术，全面提升了企业技术创新能力。

（1）投资338万元，用于提高设计装备水平，实现了设计人员人手一台计算机，结束了爬图版设计的历史，大大提高了工作效率和工作质量；广泛应用了cad、cae、cam、capp、pdm等现代信息技术，采用了三维动态优化设计，实现了产品的“无差错设计”。

（2）应用国际先进的电控、制动等技术，不断提升产品技术水平。

在主导产品中高新技术的价值量由80年代末的5-15%，提升到30%-40%，有效地保证了产品的质量。三是创建了太重国际网站，建立了内部局域网，实现了信息资源共享，为全面实现现代信息管理奠定了良好基础。又筹集了300多万元，实施全公司信息化管理联网和局部erp实践。

（3）大力研制开发新产品，延伸了企业的产品领域，在市场上进一步塑造太重品牌。

1999年以来，我们提出了实施四大产品平台战略：对起重机、挖掘机、轧钢、锻压设备等传统产品实施精品战略；对车轮、车轴等铁路产品实施规模战略；对煤炭深加工产品实施绿色产品战略；对高科技项目实施高起点、高效益战略。

几年来，太重一直坚持、贯彻和落实这一战略思想，在做好已有产品并不断提升其技术水平和产品档次的同时，先后自主研究开发了一批具有国际先进水平的新产品，如：世界最大的1200吨桥式起重机、2000mm巨龙穿孔机。

合作制造了亚洲最大的深圳世界之窗旋转舞台、直径0.5米—2.5米的西气东输螺旋焊管机组等产品。与清华大学、中国矿大、鞍山焦耐院等联合研制的互联式清洁型焦炉机械设备系列、干法选煤成套设备系列、粉煤劣质煤气化成套设备系列、干熄焦成套设备系列等煤炭深加工产品，具有国际先进水平，符合环保要求、具有战略带动性的潜力产品。

三是规范了企业法人治理结构，实现了决策和监督的有机统一。

1994年太重被列入全国100家现代企业制度试点企业，1997年改制为国有独资公司，同时依照《公司法》设立了董事会、监事会和经理层。

1999年以来，太重严格按照现代企业制度的要求，建立起了规范的法人治理结构，明确了董事会、经理班子、党委会、职代会各自工作的职能和议事规则。

几年来，太重始终坚持了董事会、党委会、党政联席会、总经理办公会、职代会等科学决策、保障监督的制度。凡是涉及企业发展等重大事项，都由总经理办公会议，党政联席会对方案进行充分论证，董事会集体研究决策，党委会参与把关，职代会实施监督；

凡是生产经营活动，由经理班子直接决策独立运作；

凡是涉及职工切身利益的分配制度改革、减员增效措施、房改、医改等事项都要由党政联席会研究，职代会（或团组长会）讨论通过；

凡是人事任免、工资分配等比较敏感的问题，都要实行事先公示，由党政联席会决策，职工代表大会（或团组长会议）表决通过。

通过这些办法，太重实现了各项重大决策的规范化、民主化、科学化，保证了企业各项改革、发展措施的顺利实施。

四是以三项制度改革为突破口，从体制上、机制上消除了阻碍生产力发展的因素。

太重前几年之所以经营困难，主要是因为企业职工思想观念滞后，改革、管理滞后。为此，我们以“三项制度”改革为突破口，全面推进了企业的各项改革，提升了企业管理水平。

以营销人员收入分配为突破口，全面推行了分配制度改革。

1999年初，针对严峻的订货形势我们及时制定了《经销费用按营销额提成的经销分配办法》，这一政策的实行极大地调动了经销人员的积极性，产品订货量迅速增长。