公司概況
麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領先的企業機構實現顯著、持久的經營業績改善，打造能夠吸引、培育和激勵傑出人才的優秀組織機構。
麥肯錫采取“公司一體”的合作夥伴關系制度，在全球44個國家有80多個分公司，共擁有7000多名咨詢顧問。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與台北四家分公司,共有40多位董事和250多位咨詢顧問。在過去十年中，麥肯錫在大中華區完成了800多個項目，涉及公司整體與業務單元戰略、企業金融、營銷/銷售與渠道、組織架構、制造/采購/供應鍊、技術、産品研發等領域。
麥肯錫的經驗是：關鍵是找那些企業的領導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以适應環境變化，并且願意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領域都處于世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。
工作原則
麥肯錫可為不同的競争者服務，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴格的管理措施，使咨詢人員恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客戶的利益。
一、在承接任何項目之前，麥肯錫會盡可能确保：1、該項目确實可對客戶提供獲得重大利益的機會；2、沒有實質性的實施障礙。但鑒于通常無法事先判定上述條件，麥肯錫同意當客戶在項目進行過程中認為該項目可能無法實現預期的利益時，客戶可以随時決定終止合作關系。同樣情況，麥肯錫也希望籍此保留選擇，即：在公司判斷外在環境的改變将使項目無法達到預期目标時，可以自由退出該合作項目。
二、在咨詢過程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作。總是盡早對期望達成的項目效果建立共識，在項目過程中經常與客戶公司主管們針對項目進度進行正式或非正式的會議。針對項目探讨議題的性質和重要性、各種可行的方法、以及實現變革的時間進度等問題，公司會設法在客戶組織内的各層次建立對這些看法的共識。這種做法使在項目終期提出建議方案時，能夠自然地使公司各層了解、接受并支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書面報告内容都是已經與客戶溝通和讨論過的建議，不會有令客戶意外的内容。
三、麥肯錫和客戶共同解決問題，而非替客戶解決問題。根據此項方針，項目工作完全采取與客戶通力合作的方式，利用客戶方面的業務知識和麥肯錫解決問題的技能和知識。在适當的時候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項目研究。這樣的安排方式能帶來非常重要的利益。首先，該方法可大幅度提高項目咨詢人員的工作效率并降低客戶的費用，尤其在項目收集事實數據的階段；其次，客戶人員投入實際項目工作過程中建立起的決心與承諾将有助于方案的有效實施。此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現代管理技能。
四、如果沒有幫助客戶采取必要且經濟有效的步驟，确保實現真正的變革和影響，則認為我們的工作并沒有完成。參與項目實施的第一步是協助客戶制定出詳細的計劃與時間表。至于今後是否會更廣泛地參與執行計劃則視客戶的需求而定。例如，麥肯錫參與項目實施可能僅限于監督由客戶人員實施的計劃進度與成果，即兼職的項目支援。或者，有時候客戶會需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協助培訓客戶人員，或者協助建立并支持客戶的計劃執行小組。另外我們可以協助客戶開展試點，進行測試、建立模型、或者對新方案、新程序及新的組織調整進行模拟。
五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則。同時也對任何個人所表達的敏感性意見保密。公司内部人員必須接受專門訓練，保證在任何場合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務的項目小組在兩年之内不能為這一客戶的競争對手服務；公司内項目資料互相封鎖，調用資料要經董事批準。
範圍和項目
1、公司的客戶對象：面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機構及政府高層領導就他們所關注的管理問題提供咨詢。
2、主要業務範圍：為客戶特别是為企業設計、制定相配套的一體化解決方案，戰略開發，經營運作，組織結構。
3、集中于客戶可以量化的業績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等。麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關心的議題上。工作内容屬于戰略、總體組織和相關政策領域各占1/3。但在中國，戰略和組織機構設計偏重大些。
目标使命
1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。
2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。
3、預測今後發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。
總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業務上作出積極的、持久的以及實質性的改進，并為此建立起足以吸引、發展、激勵和保留傑出人才的出色公司。
價值觀
指導原則
為客戶服務：保持職業水平；為高層領導服務；幫助客戶建立經營效能；節省客戶的資源。
公司建設：全球一體化；擇優用人；對自己人真誠愛護；培養開放的、無等級的工作氛圍；有效管理公司的資源。
成為一名專業工作者：為客戶服務；對質量的追求是無盡頭的；發展科學管理技巧；建立團隊精神；自我管理、自我約束；提出異議是自己的責任。
執行公司有關規定
客戶利益高于公司利益。
做到真實、誠實、可信。
靠專業水赢得客戶的信任。
保持獨立性、專業性和職業道德。
做自己有能力、有經驗可以做到的事，一些項目甯可讓給更專業的小公司去做。
專家隊伍
麥肯錫目前擁有4500多名咨詢人員，分别來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。據1997年初統計，企業管理碩士(MBA)占49%，具有博士學位的占16%。在招聘咨詢人員時，麥肯錫着眼于傑出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數咨詢人員在加入麥肯錫之前，已具有相當的業務經驗。在麥肯錫，職位級别和成就直接挂鈎。在咨詢人員的職業生涯中，麥肯錫對咨詢人員的業績進行評審，評估其解決問題的質量和對客戶的影響。
工作方法
一、建立與企業聯合工作的咨詢項目組
項目将由客戶方面的指導委員會和項目領導小組共同來指導，具體任務将由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項目小組來共同執行。
二、以咨詢項目組方式進行咨詢
麥肯錫公司以項目小組的方式進行咨詢，針對既定的任務進行最佳的人員組合，各分公司經常交換咨詢人員。幾乎有20%的工作是由來自麥肯錫其它分公司的咨詢人員完成的。每個項目小組均由一名麥肯錫公司董事領導，負責計劃項目任務、同客戶管理層保持密切的工作關系、并對最終成果的質量負責。作為項目小組的領導，深入企業内部深層開展工作參與項目研究的每個階段：收集和分析信息；形成和評定假設方案；發展和交流各項建議；并準備具體實施。在咨詢過程中，任何一項建議的提出，都建立在擁有大量數據事實及嚴謹邏輯推理基礎上，嚴格杜絕憑感覺非量化分析。
公司深知無論建議多麼完善，如果客戶沒有實施建議并逐步實現效益，那麼，咨詢工作就是沒有取得真正的成功。因此，在開展每一項咨詢工作時，都試圖創造出所有能付諸實施、推動變革的條件
戰略模式
在全球戰略咨詢公司中，麥肯錫、波士頓和貝恩咨詢公司三大公司可謂各領風騷。其咨詢業務80年代便進入中國，20多年過去了，雖然在市場競争中也出現過一些失誤，但其完善的咨詢服務模式還依然在咨詢界得到普遍承認。
中國
麥肯錫：業務網絡覆蓋43個國家，擁有82家分公司，近9000名員工。麥肯錫1959年進入亞太地區，在中國的業務始于1985年。自那時起，麥肯錫在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中國大陸公司從1993年開始成立，麥肯錫公司大中華地區的咨詢顧問大約有180人，中國大陸的咨詢顧問超過80人，大中華地區的人員規模已經超過波士頓分公司。麥肯錫中國公司的客戶已經從以前100%的跨國公司發展到今天60%以上是中國本土公司，包括國有企業、私營企業等；從1996年到2000年，麥肯錫在大中華區做了近300個咨詢項目，不包括沒有完全完成的項目，這是非常有挑戰性的。
波士頓：波士頓顧問公司成立于1963年。經過近40多年的發展，波士頓顧問公司已經成為一家全球著名的管理顧問公司。就發展策略及經營業績為大型國際性企業和組織提供專業的咨詢服務。波士頓20世紀80年代進入中國市場，并于1993年1月在上海正式成立了波士頓咨詢上海有限公司，目前包含香港在内在中國有70餘名咨詢顧問，在全球擁有2700名顧問。
貝恩：Bain&Company創立于1973年，總部位于波士頓。其主要創始人威廉·貝恩早年就業于波士頓咨詢公司。在1973年貝恩帶領幾名咨詢顧問離開了波士頓公司，成立了貝恩公司。在1973年到80年代中期，貝恩公司的年增長速度為50%左右。在1998年，貝恩公司擁有咨詢顧問近1500人，年營業收入4.5億美元，客戶主要分布在60多個國家。
貝恩于1993年在北京正式建立辦事處，是北京第一家戰略顧問公司。在中國已經有50多位咨詢顧問，在全球擁有2800多位顧問。
業務特色
麥肯錫：虔誠的咨詢教士麥肯錫的特色在于嚴格遵循清規戒律，有人甚至稱麥肯錫人為虔誠的咨詢教士。“做咨詢時一定要保持獨立性，一定不要過多幹預客戶的内部事務”，這是上個世紀麥肯錫創始人之一馬文·鮑爾為公司制定的一條戒律，這條戒律長期在咨詢業占據主導地位并被許多咨詢公司奉為金科玉律，也成了咨詢業得以成長的第一個行業規範。
波士頓：用知識管理占據市場1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識管理占據市場”的經營之路。
貝恩：為客戶提供最佳成效貝恩的顧問把提高客戶全部經濟價值作為自己的使命，他們認為向客戶提供的應該是基于經驗為客戶擊敗競争對手和争取更多的回報率服務。他們的業務并不局限于任何單一的傳統産業，而是從衆多工業和商業模式中透視出獨到的觀點，客戶從他們那得到的永遠是最佳成效，而非一份報告而已。
業務範圍比較
麥肯錫麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關心的議題上，為各個不同的行業客戶設計、制定相配套的一體化解決方案，包括企業的戰略制訂，經營運作，組織結構。通常集中于客戶可以量化的業績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等。
波士頓公司的主要業務範圍涉及消費品及零售業、工業品、能源與公用事業、醫療保健、高新科技、金融服務等行業。主要為企業提供以下幾個方面的咨詢服務：
不同企業範疇間的資源分配；發展多元化的新業務；制定長遠的策略，以适應競争環境的轉變；了解競争對手的實力和經營方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、制造、營運及開發新産品等方面，改善對顧客需求的回應；識别恰當的機會，建立策略性聯盟、合營企業及進行收購與分拆；協助新創建的企業走上正常營運的軌道。
目前波士頓正逐步開拓其他專項領域，其中包括采礦業、紙漿及造紙業、環境生态等行業；以及為企業策略創新而發展的“價值為本管理模式”及“企業再造工程”等管理概念。
貝恩公司的主要業務領域包括：戰略決策、電子商務戰略、客戶關系、企業成長、企業運作管理優化、供應鍊管理、組織與變革管理、兼并重組。
咨詢工具比較
麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。
三層面理論的核心是在确保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。
7－S模型指出了企業在發展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。也就是說，企業僅具有明确的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。
波士頓：波士頓矩陣領跑系列咨詢工具波士頓的經營理念影響了世界上無數公司。現在商界流行的競争手法如價格戰、廣告戰、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那裡找到根源。
貝恩：《主營利潤》追求持續盈利增長貝恩公司通過10年的戰略決策研究後，推出了《主營利潤》一書。書中的結果顯示在過去10年裡世界上90%的公司未能取得持續盈利增長。在對長期盈利公司的戰略進行分析後，貝恩公司發現，一個企業要想成功制定和實施成長戰略，有兩個至關重要的因素：釋放核心業務的全部潛力；擴展環繞核心業務的臨近業務。在對此理論的研究過程中，貝恩公司總結了一系列企業咨詢理論，如市場劃分、競争對手評估、臨近行業利潤分析、客戶分析、客戶群細分、生産率提高、競争力标杆管理，客戶忠誠度、價格分析、相關業務劃分、市場進入分析等。
管理體制
麥肯錫是一家私營性質的合夥公司，内部管理風格也延用合夥人制。公司的所有權和管理權完全掌握在近600位在位的高級董事(資深合夥人Director)和董事(合夥人Principal)手裡。所有的董事在加入公司時都曾擔任過咨詢人員(Consultant)，他們作為工作人員分布在不同的國家和地區。公司所有權制度确保了獨立性和客觀性，因此，公司隻對客戶和公司自己負責。
公司執行董事是由高級董事們選舉出來的，任期為三年。公司嚴格奉行不進則退的人事原則，凡未能達到公司晉升标準的人員，公司會妥善勸其退出公司。公司幾乎所有的高級董事和董事都是通過了6~7年的嚴格培訓和鍛煉後，從咨詢人員中精心挑選出來的，成為董事的機率大約是每5到6個咨詢人員有一個有可能會晉升為董事。許多董事最終将會決定離開麥肯錫并加入其它大公司擔任要職，例如，IBM公司、西屋電氣公司、美國運通公司的現任總裁均是麥肯錫公司的前董事。
客戶服務
麥肯錫大多數的客戶均為各國優秀的大型公司，如排在《财富》雜志前500強的公司。這些公司分布于汽車、銀行、能源、保健、保險、制造、公共事業、零售、電信和交通等各行各業。世界排名前100家的公司中70%左右是麥肯錫的客戶，其中包括美國電話電報公司(AT&T公司)、花旗銀行、柯達公司、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司、奔馳汽車公司，在中國有廣東今日集團、中國平安保險集團等。公司遵循一原則，除非客戶自己透露自己和麥肯錫的關系，公司對客戶的一切均嚴格保密。項目将由客戶方面的指導委員會和麥肯錫項目領導小組共同來指導，具體任務将由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項目小組來共同進行工作。
工作方法
項目組
項目将由客戶方面的指導委員會和項目領導小組共同來指導，具體任務将由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項目小組來共同執行。
進行咨詢
麥肯錫公司以項目小組的方式進行咨詢，針對既定的任務進行最佳的人員組合，各分公司經常交換咨詢人員。幾乎有20%的工作是由來自麥肯錫其它分公司的咨詢人員完成的。每個項目小組均由一名麥肯錫公司董事領導，負責計劃項目任務、同客戶管理層保持密切的工作關系、并對最終成果的質量負責。作為項目小組的領導，深入企業内部深層開展工作參與項目研究的每個階段:收集和分析信息;形成和評定假設方案;發展和交流各項建議;并準備具體實施。在咨詢過程中，任何一項建議的提出，都建立在擁有大量數據事實及嚴謹邏輯推理基礎上，嚴格杜絕憑感覺非量化分析。
公司深知無論建議多麼完善，如果客戶沒有實施建議并逐步實現效益，那麼，咨詢工作就是沒有取得真正的成功。因此，在開展每一項咨詢工作時，都試圖創造出所有能付諸實施、推動變革的條件。
