基本簡介
所謂“升職負效應”是指人才在崗位升職後所産生的負面效應。比如，有的人才提拔到新的職位以後，被動應付，難有進展；有的固步自封，夜郎自大；有的目光短淺，淺嘗辄止；有的以權謀私，走向腐敗。在《沃頓商學院》中，有一個叫“中期職業脫軌”的名詞就是指代這一現象：幾乎50%的高效能人士在榮升主管後，因無法充分發揮自身潛力，晉升不到18個月就想換工作圈。
表現形式
一些比較優秀但又不是非常優秀的人才在升職以後，往往找不着新職位的感覺，很有點“找不着北”的味道。因此，面臨着新職位、新環境、新壓力，原有的知識結構和能力結構難以滿足新的工作需要；而新職位所需要的知識結構和能力結構又尚未形成，可謂“囊中羞澀”，難做“無米之炊”，此時就象運動場上的弱旅，面對強敵，進攻乏力，防守無策，隻能疲于奔命，捉襟見肘，雖殚精竭慮，卻常常事與願違。此情此景，新職位的各項工作就難有進展了。
有一些人才，自視甚高，在得到升職以後，認為自己早已經具備了新職位所需要的知識和能力，在他們心目中，新職位簡直就是小菜一碟，自己一定會舉重若輕，如探囊取物。在這種心态下，一些人失去了往日謙虛謹慎的修行，以“舍我其誰”自居，不虛心納谏，不再繼續學習，而是固步自封，夜郎自大，好高骛遠，自以為是，旁若無人，“鶴立雞群”，居高臨下。如此一來，最容易陷入主觀主義的泥潭，而最終成為孤家寡人，個人的發展受到了阻礙，也使事業受到挫折。
升職對于個人生涯來說，無疑是特定目标的實現，這在客觀上很容易使人産生滿足感和成就感。對于一些胸無大志者來說，可能意味着自己已經取得了成就，或者實現了個人的發展目标，估計以後再也不可能有大的發展了。在這種心态下，有些人就可能安于現狀，滋長了“船到碼頭車到站”的思想，得過且過，平平庸庸，再無大的進展。
更有甚者，有些人則認為，升職意味着自己權力的增大，而不是責任的擔當。在責、權、利三者中，隻是盯着權和利，卻從根本上忽視了崗位應該履行的責任。因此，權力不再是工作的職責，而是成為個人謀取私利的工具。持有這種觀念的人一旦得到升職，就很快權欲熏心，利欲滿腹，以權謀私，走向腐敗，成為負人才。
有效對策
1、有的人才本來暫時不适合升職，因為根據其素質和能力，目前也許是一個稱職甚至是優秀的基層幹部，或者是一個優秀的副職，組織就不能把他提拔為中層領導或者正職；如果确實需要晉升，那麼在晉升以前就應該進行适應新崗位的培訓和學習。
2、上級組織應該對其進行謙虛謹慎方面的教育，提高其自我調控能力，以事業自勵，以“山外有山，天外有天”作為參照，拓展海納百川的胸懷。
3、應該激發其憂患意識、責任意識和未來意識，使其認識到新崗位隻是一個新的起點，隻要一息尚存，生命就隻有起點，而沒有終點。
4、應該對其進行權力觀的教育，要把權力用于事業的拓展，而不是個人的私利；要認識腐敗給社會和個人帶來的嚴重危害性。從人才開發的角度來看，腐敗者是個人為自己設置了前進道路上的障礙，自己給自己造成了挫折，也是人才的自我扼殺。
從人才開發的角度來看，基于上述各種複雜的“升職效應”，人們必須采取有效的對策。對于第一種“升職效應”，組織人事部門應該提倡和鼓勵，樹之以楷模，提供以舞台，成就以事業。
對于第二種“升職效應”，應該區分兩種情況：其一，有的人才本來暫時不适合升職，因為根據其素質和能力，目前也許是一個稱職甚至是優秀的基層幹部，或者是一個優秀的副職，組織就不能把他提拔為中層領導或者正職；其二，如果确實需要晉升，那麼在晉升以前就應該進行适應新崗位的培訓和學習。對于第三種“升職效應”，上級組織應該對其進行謙虛謹慎方面的教育，提高其自我調控能力，以事業自勵，以“山外有山，天外有天”作為參照，拓展海納百川的胸懷。
對于第四種“升職效應”，應該激發其憂患意識、責任意識和未來意識，使其認識到新崗位隻是一個新的起點，隻要一息尚存，生命就隻有起點，而沒有終點。對于第五種“升職效應”，一是應該對其進行權力觀的教育，要把權力用于事業的拓展，而不是個人的私利；二是要認識腐敗給社會和個人帶來的嚴重危害性。從人才開發的角度來看，腐敗者是個人為自己設置了前進道路上的障礙，自己給自己造成了挫折，也是人才的自我扼殺。
