意義

講到管理培訓生，就先要說一下人才的管理提拔體系。什麼樣的人算人才？什麼樣的人應該得到提升？什麼樣的人才能夠管理一家跨國公司呢？我覺得這些問題都得從人才的成長講起。

人力資源研究表明，人才的成長并不取決于他（她）有過多少經曆，而是取決于在這些經曆中他（她）經曆了多少挑戰。開發過生意的數量（NUMBER OF BUSSINESS LAUNCHED）隻占能力成長的1%，而其他的一些經曆，例如：帶領團隊（13%）、創新地解決問題（14%）、開發部門策略（13%）等，卻會使人才的能力快速大幅成長。

對于一個人才所需經曆的挑戰，在英博有這樣一句話：

Great people, allowed to grow at the pace of their talent and compensated accordingly, are the most valuable assets of our company。

這裡的PACE指的并不是步子或是速度，它是四個單詞的首字母縮寫：

· Challenging People roles

· Challenging Assignments

· Challenging Commercial roles

· Challenging Expertise roles

而這些也是一個成功的企業領導人所必須經曆的四種挑戰。Challenging People roles是指經曆團隊管理和協調的挑戰；Challenging Assignments是指經曆主持管理大項目，大任務的挑戰；Challenging Commercial roles是指經曆和參與商業運作，深入了解市場，了解客戶的挑戰；而Challenging Expertise roles是指了解專業知識，熟悉專業背景的挑戰。

因此，一個未來成功的企業管理者，或者說是——人才，應該在工作中盡量多地經曆這四種挑戰。管理培訓生項目的目的，就在于為企業培養未來的管理者，所以在設計項目的初始就大多安排了内部的跨部門輪崗，領導力培訓，企業文化培訓等内容，讓未來的領導人能夠大緻經曆這四部分挑戰，以期讓管理培訓生得到足夠的鍛煉，使得他們在10-15年後能夠成為公司的高層管理者。

制度價值

管理培訓生制度有助于增加企業對最具領導潛能的人才吸引力，并有助于将其打造成最優秀的領導人才，使組織保持持久的競争優勢。中小企業的管理培訓生制度可以更快地對組織的業務産生戰略性的影響。中小企業由于其規模較小，根據經驗，隻需三年左右的時間，就可以通過該制度迅速造就一批優秀的中高層管理人員，迅速提高企業的領導力，推動企業健康、快速地成長。因此管理培訓生制度對快速成長及有抱負的中小企業有着更加重要的意義。

成功關鍵

1. 企業最高層的重視

實施管理培訓生制度主要是為了培養未來的高層管理人員，建立企業的長期競争力，所以許多工作都需要公司最高層的參與。在實施的過程中，有時會遇到一些管理人員的抵制。該計劃的實施如果沒有得到公司最高層的支持和參與，是難以開展并取得真正成效的。

2. 高潛能人才的輸入

國内很多企業的管理培訓生以及類似計劃未取得很好效果的主要原因就是沒有清晰定義其未來的領導，并挑選到符合其定義的高潛能人才，而僅僅是按照學曆、專業、學校名氣等與領袖潛質關系不大的标準，挑選一些優秀但沒有領袖潛質的人才進行培養。

工作難點

由于曆史和傳統的原因，中國缺乏企業領袖，也缺乏具有領袖潛質的人才。根據我們的經驗，具備高層管理潛能的大學生通常隻占學生總數的千分之一左右，因此，招聘到高潛能畢業生不僅需要良好的領導潛能識别技術，還需要招聘人員和高層管理人員投入大量的時間和精力進行篩選。高潛能畢業生的招聘工作常成為一些企業成功實施管理培訓生制度的一個難點。

為解決這個問題，我們在國内首先創造性地将筆迹分析方法用于領導潛能的掃描。該方法具有快速、準确的特點，能起到快速篩選的作用，再結合面試、綜合角色遊戲等方法進行詳細的評估，可以迅速、準确從大量的候選人中挑選出極具領袖潛質的大學畢業生。

中國每年的大學畢業生總量很大，而且，大學這座高潛能人才的富礦并未引起淘金者們足夠的重視。我們希望在協助企業招聘極具領袖潛質的畢業生方面貢獻些許微薄力量。

典型項目

典型的管理培訓生項目一般都會包括培訓和實踐兩個部分；培訓部分一般包括領導力培訓，企業文化培訓，業務培訓等内容；而實踐部分則會安排在公司的核心部門，以跨部門輪崗的形式，讓培訓生較為全面的接觸公司運營的各個方面，所以在判斷一個培訓生項目是否适合自己時，一般可以考察以下因素：

1.公司是否有完整的培訓項目計劃；

2.在培訓期過後是否有較合理的後續計劃保障培訓生的持續成長；

3.是否有跨部門輪崗鍛煉機會；

4.公司在可預見的未來是否可能提供足夠的高層管理職位；

5.自己是否契合公司的文化，簡而言之就是是否喜歡公司的氛圍；

6.工作的地點，強度等是否符合自己需要；

7.對于薪酬福利等是否滿意。

案例介紹

為了讓大家對于培訓生項目有一個基本的印象，就以百威英博的全球管理培訓生項目為例，介紹一下管理培訓生項目。在百威英博，整個項目持續3年，可以粗略的劃分為四個部分：兩星期的項目全球項目介紹（Global Introduction）, 四個月的見習期（Field Training），一個月的總部培訓（HQ Training），五個月的（Field Assignment）和剩下兩年的在崗培訓期（First Job, Second Job….）。下面就簡單的介紹一個各個部分的内容。

Global Introduction

（2 weeks）

我自己喜歡把管理培訓生項目歸納為：“全球視野，基層經驗”在我看來全球視野包括兩個方面，一是考慮問題的時候能夠從全局着眼think big,dream big，以世界為舞台；二是大緻了解各國人的思維習慣和生活方式，能夠順暢的和世界各地的同事交流。項目初始的Global Introduction就是出于這樣的目的，讓每一個培訓生獲得全球視野的最佳機會。

AB Inbev的Global Introduction在比利時美麗的小鎮Leuven（魯汶）舉行，共有94位管理培訓生參加，他們的故鄉遍布世界各地，巴西，韓國，俄羅斯，加拿大，阿根廷，法國……兩星期的培訓中，我們和世界各地的同齡人一起學習公司曆史，一起了解公司現狀，一起吃飯、一起party；一起在戶外拓展中摔打。

Field Training

（4 months）

在Global Introduction結束後就是四個月的Field Training，兩個月的生産參觀外加兩個月的銷售參觀，目的是讓培訓生了解整個行業的基本運作情況，獲得第一手的實踐經驗并且全面的了解整個行業的概況。（我正在經曆這個階段）

HQ Visiting

（3 weeks）

了解完各個地方酒廠的運營情況後，會經曆一個月的總部實習，在這裡可以總體的了解公司财務，人事，法務和并購等部門是如何支持酒廠實際運營的。

Field Assignment

（5 months）

應該說前5個月的培訓都還是知識的積累過程，從Field Assignment開始，培訓生可以選擇生産或者銷售方向，體驗第一線的工作經驗。

First Job

（12-18 months）

具備了第一線的工作經驗後，就開始了First Job階段，這時候培訓生将作為初級管理者參與到公司的運營之中。在工作12-18個月後，對于該項工作就能有一個全面的認識，這時培訓生就可以開始申請下一個工作崗位。

工作步驟

做好管理培訓生的工作，一般有以下這幾個環節。

第一步：了解領導人才成長的規律。

要讓企業領導和有關人員了解領導人才成長的規律。這是做好所有領導人才管理工作的基礎。有關領導人才成長的規律一些要點如下（另有其它文章詳細說明）：

（1）成為企業領導一定要具備一些天生的素質

俗話說：“三歲看到大，七歲看老”，那些認為能通過學習和培訓，可以把任何人培養成領導者的觀點是非常有害的。

（2）領導者需要系統的培養

許多人認為領導者不需要任何幫助，自己就可以也應該成長起來。由于曆史的原因，中國企業家大都是靠自己的奮鬥成功的，對這種觀點也較為認同。其實這種觀點是非常危險，下一代企業領導要站在這一代企業領導的肩上，将企業推向更高的發展階段。任務更加艱巨，未來競争也将更加激烈，對企業領導的要求也将更高，他們應該受到更好的訓練。

沒有精心設計的訓練，可能會使企業領導的經曆和技能留下盲點，而這些盲點可能在應對某些挑戰中成為緻命的弱點，導緻領導的失敗，代價将是巨大的。

（3）培養的核心

獲得領導經驗的最重要方法是實踐。不同的實踐對不同領導人才成長的價 值是不一樣的，因此培養的核心是針對每個人的特點提供一系列能幫助潛在領導者最有效地獲取經驗的實踐活動。

課堂的訓練可以為潛在的領導者提供從事管理工作所需的一些基本知識。

第二步：明确何種人才能在本企業取得成功

要根據企業未來的戰略，清晰定義未來的企業領袖，建立成功領導能力模型，為做好管理培訓生工作提供方向。須定義的内容包括：

1.能力因素：影響領導成敗的行為、知識和動機。

2.個人因素：影響成敗的個性因素以及動機匹配和認知能力。

3.工作挑戰：一個人進入高層需要經曆的挑戰。

4.組織知識：高級管理人員應了解的關于組織運作的知識（如組織的功能、程序、系統和服務等）。

第三步：建立開發體系。

管理培訓生的開發時間可長可短，系統的開發最好以三年為期。

開發體系主要包括以下幾個方面：

1.在職訓練

根據成功領導能力模型中列出的工作挑戰和組織知識以及公司的實際情況，為管理培訓生設計一系列的在職訓練。

2. 輔導與交流

一般為一個管理培訓生同時安排幾種類型的導師，從不同角度對其提供輔導。

a） 直接上級：對實際工作提供指導。

b）高層管理人員：提升其觀察、思考問題的高度。

c）職業發展專業人士：提供成長方面專業的咨詢。

d） 師兄：剛學會開車的人教開車特别有針對性。

e） 同伴：交流學習經驗。

3. 一些基本知識的培訓

可以進行強化培訓的基本知識包括：與公司産品和服務密切相關的知識，管理工作所需的一些基本知識等等。

第四步：輸入高潛能的人才

根據成功領導能力模型，挑選企業需要的具備高層管理潛能的人才，要特别注意人才與工作、企業價值觀的匹配問題。若因匹配的問題導緻人員流失，對企業和個人都是一個損失，當然還會給關注該項目的人帶來淡淡的失落感。

第五步：制定個性化的開發方案。

根據每個管理培訓生的特點，為其制定個性化的開發方案。

第六步：評估、跟蹤其成長。

對每個管理培訓生每個階段的訓練效果進行評估，并根據評估結果對開發方案進行調整，對不合适繼續作為管理培訓生培養的人應轉入其它的培養序列。

第七步：逐步完善整個過程。

根據各種反饋，改進管理培訓生的各項工作。

素質要求

對于專業素質并不是要求很嚴，更看重綜合素質，雖然各個公司的分類方法衆多,不一而足。但是主要的幾種綜合素質包括:

事業心：就是許多外企強調的ambitions，強調事業心的原因在于公司一般希望管理培訓生經過鍛煉能成為公司的高層管理人員，但這個過程注定是辛苦且充滿挑戰的過程，注定要犧牲掉許多，如果沒有一顆事業心，一股不服輸的精神，将很容易在這個過程中放棄。因此，一個遠大的目标，一種不懈的追求，對于管理培訓生來說尤為重要。

領導力：對領導力的理解有很多，但大體上都要求能夠帶領團隊完成預定的目标。而這樣的能力，很大程度上是在過去的管理實踐中鍛煉出來的。因此，在招聘管理培訓生的時候一般都會偏向于有過社團領導經驗或其他類型領導經驗的同學。

快速學習能力：在分析事物的基礎上能夠快速的學習使用知識，對于管理培訓生快速進入行業，快速接手工作尤為重要。

表達能力與說服能力：具體說來就是闡述自己觀點，并達到交流效果的能力。比如如何針對不同的談話對象使用不同的語言，如何正确使用身體語言，如何設定談話場景等等。

英語能力：對于大部分外企來說，管理者必須和世界各地的同事進行交流，一定的英語能力是必須的。