基本介紹
西格瑪”是希臘字母，也有念作“西瑪”“希瑪”等各種讀法，符号是∑,英文譯音是Sigma, 表示數學中的求和号，是數學中常用的符号，主要用于求多項數的和，用∑表示n
∑下面的小字,如i=1表示從i=1開始求和
上面的小字，如n表示求和到n為止
比如下面寫i=1，上面寫n，後面寫xi(i是下角标)
表示從x1+x2+…+xn
例如1+2+3+4+......+100=5050可以寫成
比如下面寫i=5，上面寫n，後面寫xi(i是下角标)
表示從x5+x6+…+xn
Sigma（大寫Σ，小寫σ），是第十八個希臘字母。 在希臘語中，若果一個單字的最末一個字母是小寫sigma，要把該字母寫成Sigma的小寫另一種。在現代的希臘數字代表6。
大寫Σ用于：數學上的總和符号
小寫σ用于：化學上的一種共價鍵，σ鍵。
統計學上的标準差西裡爾字母的С及拉丁字母的S都是由Sigma演變而成。
西格瑪在電視遊戲《洛克人X》的地位。
名為《洛克人X》的電視單人動作遊戲，講述西元22世紀的某天，一個被封印了30年名為《洛克人X》機器人被挖掘出來，後來以這個機器人為藍本開發出《思考性機器人》。可惜，科技的不完善，導緻出現《異常機器人暴走事件》，于是負責清理這些（異常機器人）的高精密的思考性機器人部隊《異常獵人》就出現。後來17部精銳部隊的隊長《西格瑪》經過一系列戰鬥後解決引發事件的源頭《ZERO》。
ZERO引發的事件被解決後，因為凱恩的科學需要,，把ZERO修複了。并且把他原本的邪惡的記憶消除掉，在隊長《西格瑪》的帶領下和《洛克人X》組成搭檔！但是，這才是剛開始，之後，曾經和《ZERO》戰鬥的《西格瑪》因為偷看《ZERO》的記憶導緻暴走，之後離開了《異常獵人》這個組織。離開後的他便是後來策劃無數次大型異常化暴動的主腦。夢幻模拟戰V（LangrisserV）的男主角。人造人，聲優為綠川光。
質量檢驗
"σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數裡标準誤差的統計單位。一般企業的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會裡，有6210次誤差。如果企業不斷追求品質改進，達到6西格瑪的程度，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會裡，隻找得出3.4個瑕疪。
6西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，并提供了一系列同等地适用于設計、生産和服務的新産品開發工具。繼而與全球化、産品服務、電子商務等戰略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。6西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來确定企業戰略目标和産品開發設計的标尺，追求持續進步的一種質量管理哲學。
主要原則
在推動6西格瑪時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學裡，有六個重要主旨，每項主旨背後都有很多工具和方法來支持：
1.真誠關心顧客。
6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工 績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什麼，再針對這些需求來設定企業目标，衡量績效。
2. 根據資料和事實管理。
近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業仍然根據意見和假設來作決策。6西格瑪的首要規則便是厘清，要評定績效，究竟應該要做哪些衡量(measurement)，然後再運用資料和分析，了解公司表現距離目标有多少差距。
3. 以流程為重。
無論是設計産品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競争優勢的方法。
4.主動管理。
企業必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目标，并不斷檢讨；設定明确的優先事項；強調防範而不是救火；常質疑「為什麼要這麼做」，而不是常說「我們都是這麼做的。」
5. 協力合作無界限。
改進公司内部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關系，可以為企業帶來巨大的商機。6西格瑪強調無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，并衡量企業的流程中，各部門活動之間，有什麼關聯性。
6.追求完美，但同時容忍失敗。
在6西格瑪企業中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務，又降低成本的方法。企業持續追求更完美，但也能接受或處理偶發的挫敗，從錯誤中學習。
質量
一個公司的産品質量是這家公司整個營運的結果，影響的因素很多，錯綜複雜。Motorola公司用6西格瑪質量标出其目标，使複雜的問題變的容易了解。在Motorola，6西格瑪質量水準的意義如下：
1. 3.4PPM(不良率或缺點數為百萬分之三點四)
2. 99.99966%産品為無缺點。
3. 提供一個與競争者比較的基準，為TQM提供一個衡量的基準。
4. 可以了解距離無缺點有多遠。
為何 6 西格瑪質量吸引我們
6西格瑪質量已經吸引很多公司，其理由如下：
1. 6西格瑪質量提供了一個比較複雜的産品或服務的基準。
2. 利用6西格瑪質量可以測度自己公司和競争者之間的品質差距。
3. 顯示邁向無缺點的進展。
4. 為各部門提供一個明确的目标。
管理情況
是獲得和保持企業在經營上的成功并将其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略。是使企業獲得快速增長的經營方式。
經營業績的改善包括：
1.市場占有率的增加
2.顧客回頭率的提高
3.成本降低
4.周期降低
5.缺陷率降低
6.産品/服務開發加快
7.企業文化改變
是自上而下地由企業最高管理者領導并驅動的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革新的目标（這個目标與企業發展戰略與遠景密切相關）、資源和時間框架。
這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）的結構化的改進過程為核心。
DMAIC用于三種基本改進流程：
6西格瑪産品/服務實現過程改進
6西格瑪業務流程改進
6西格瑪設計SSDP
在實施上由"勇士Champion"、"大黑帶MBB"、"黑帶BB""綠帶GB"四級經過培訓職責明确的人員作為組織保障。
這種革新方法強調定量方法/工具的運用，強調對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述，每一階段都有明确的目标并由相應的工具或方法輔助。
為什麼要用 6 西格瑪管理 ?為了生存：
"為什麼要開展6西格瑪管理？"摩托羅拉的回答是：為了生存。
從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競争中失掉了收音機和電視機的市場，後來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業在70年代并購了摩托羅拉的電視機生産公司。經過日本人的改造後，很快投入了生産，并且不良率隻有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。
在市場競争中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論："我們的質量很臭"。在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天，"摩托羅拉"成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。
推動發展
在企業追求6西格瑪的過程中，有很多方法和工具。其中一個重要的方法，是一個五個階段的改進步驟DMAIC（發音為Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）。透過這些步驟，企業的投資報酬率自然會增加。
界定
界定核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是「品質關鍵要素」（Critical to Quality，CTQ）。厘清團隊章程，以及核心事業流程。
衡量
找出關鍵評量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎機率與統計學的訓練，及統計分析軟件與測量分析等課程。為了不造成員工沉重負擔，不妨讓具備六個标準差實際推行經驗的人，帶着新手一同接受訓練，幫助新手克服困難。對于複雜的演算問題，可提供自動計算工具，減少複雜計算所需的時間。
分析
探究誤差發生的根本原因。運用統計分析，檢測影響結果的潛在變量，找出瑕疪發生的最重要根源。所運用的工具包含許多統計分析工具。
改善
找出最佳解決方案，然後拟定行動計劃，确實執行。這個步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發揮效用，減少錯誤。
控制
确保所做的改善能夠持續下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤再度發生。在過去許多流程改善方案裡，往往忽略了控制的觀念；而在六個标準差中，控制是它能長期改善品質與成本的關鍵。如果成功推動，6西格瑪所帶來的，将是改變企業慣性，讓員工能夠不斷問問題，并尋求更好的解決方案，讓企業常處于向上爬升的斜率上。
6 西格瑪的推行人員
有人說：GE總裁韋爾奇先生是制造人才的專家。正是他在GE的6西格瑪管理中培養了成千上萬為企業創造财富的人才。他們就是被稱為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來自于企業的各個崗位，經過6西格瑪的專門培訓，為6西格瑪管理提供組織上的保障。而專職從事6西格瑪項目的大黑帶和黑帶，更成為企業的财富，很多黑帶人員在結束了兩年的6西格瑪項目任期後，走上了企業的領導崗位。
勇士：企業高層管理者中負責6西格瑪實施的管理者。負責部署西格瑪的實施和全部支援工作。負責确定或選擇6西格瑪項目。跟蹤或監督6西格瑪的進展。
大黑帶：6西格瑪實施技術總負責。協助勇士選擇項目，制定實施計劃和時間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級技術工具的支援，負責動員、協調、和溝通。
黑帶：來自企業的各個部門，經過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓，熟悉6西格瑪革新過程，負責指導或領導改進項目。對綠帶提供培訓和指導。專職從事黑帶任期2年。1個黑帶每年完成5-7個項目，成本節約約1百萬。
綠帶：經過培訓，在自己的崗位上參與6西格瑪項目的人員。
人員比例：每1000名員工
大黑帶：1名
黑帶：10名
綠帶：50-70名
度量技術：
DPMO的計算方法
·過程能力分析技術（包括長/短期過程能力分析）
基本技術：
新、老七種工具
高級技術：SPC 度量、分析、改進和監控過程的波動
DOE/田口方法 優化設計技術，通過DOE，改進過程設計，使過程能力達到最優
FMEA 風險分析技術，輔助确定改進項目，制定改進目标
QFD 顧客需求分析技術，輔助将顧客需求正确地轉換為内部工作要求
防錯 從根本上防止錯誤發生的方法
軟技術：領導力
提高團隊工作效率
員工能力與授權
溝通與反饋
企業文化
說起企業文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業文化就是"我們這兒做事的方式"。當你試圖去改進質量，特别是通過改進工作過程（包括加工、服務、行政和管理等）以獲取最佳産品和服務質量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。
因此，霍德蓋茨先生指出：
（1）當戰略與文化發生沖突時，文化恒勝；
（2）當企業文化與變革的精神不相容時，變革的努力将遭到失敗。
霍德蓋茨先生總結了美國鮑德理奇獎獲獎企業的20條經驗教訓。分析這些成功企業的經驗教訓，特别是處于頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓，我們不難發現，成功的企業在實施質量戰略時，比别的企業多走了一步。那就是，他們在緻力于産品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格瑪質量不相适應的企業文化，以使全體員工的信念、态度、價值觀和期望與6西格瑪質量保持同步。從而創造出良好的企業質量文化，保證了6西格瑪質量戰略的成功。
