奥克斯集团:奥克斯集团有限公司-中文百科频道

公司规模

旗下子公司

宁波三星电气股份有限公司

宁波奥克斯空调有限公司

宁波奥克斯电气有限公司

宁波三星通讯设备有限公司

宁波奥克斯置业有限公司

宁波明州医院

宁波奥克斯进出口有限公司

宁波海诚电器有限公司

产业基地

宁波姜山基地

2003年建设，占地1370亩，拥有500万套空调，1000万套电能表的产能。

宁波慈城基地

2010年建设，占地550亩，将形成660万台智能电表，400万千伏安变压器的年产能。

南昌产业基地

2004年投产，占地1230亩，形成300万套空调产能。

深圳产业基地

2006年创建，拥有500万台手机生产能力。

天津产业基地

2011年投产，占地1470亩，拥有150万套空调及500万套数码家电产能。

上海产研基地

总建筑面积31万平方米，集创意、研发、商务于一体。

东莞产业基地

2010年筹建，占地300亩，规划3000万台手机年产能。

企业竞争力

以人为本，诚信立业。

一切按经济价值规律办事，

一切按有理服从原则办事，

一个以提高效率为中心的企业风格。一切按经济价值规律办事，用经济的手段去激励员工的工作热情，用经济的手段去规范员工的工作行为。

一切按有理服从原则办事，用制度来约束管理者权威办事的行为，用制度来构建全员化创新竞争的平台。

一个以提高效率为中心的企业风格。用富翁贫民论来激发企业的活力，用管理工具来确保效率的最大化。

决策机制：行政决策、专家决策、股东决策；

激励机制：目标激励、物质激励、荣誉激励、竞争激励、股权激励、处罚激励；

效率机制：快鱼吃慢鱼、富翁贫民论、用管理工具、花钱买时间。

省一个人省10万元，省一个环节省5万元，集成一个零件省10万元，通用一个零件省5万元，停产一天损失50万元。

创新能力：变变变、惟一不变的是变化；干部竞聘上岗、制度年年修订、新品半月1款、员工优胜劣汰；

成本控制能力：大集团小核算、经济承包考核制、采购网络全球化；

资源整合能力：二八黄金分割定律、四两拨千斤的故事、500万比1个亿做得好的故事、法国“鲤鱼”牌的故事。

信息化运作能力：ERP工程、PLM系统、oa平台、SCM、CRM，CAM、CAE、BI、EIP、商务秘书、空中会议室等。

【使命】

*我们努力工作，为人类提供创新、完美、与生活相关的商品和服务。

*我们培养有职业精神的优秀人才。

【愿景】

*将奥克斯产品卖到世界各个角落。

*让奥克斯成为世界著名品牌。

【价值观】

*永不满足，持续改进

*机会－来自业绩

*获胜－在公平竞争中击败对手

*精确、高效、务实、简单

企业战略

全球化【Worldwide AUX】——做强中国，做大海外，实现竞争地位的跨越

智能化【Intelligent AUX】——领先一步，培育智能化核心竞争力，创领智能生活

卓越化【Navigating AUX】——整合发展，系统经营，精细管理，打造卓越价值链空间

企业目标

奥克斯秉承“创领智能生活，成就卓越职境”的企业使命，坚持稳健置业·合赢未来“的WIN战略理念，立志成为世界级著名企业。

空调：家用空调坚持三分天下的目标不动摇，致力打造绿色智能的产业优势

电力：仪表加快培育系统竞争优势成为真正的行业领导者，加快推动配网领域变压器、开关跨越式成长，跻身前三

通讯：成为以移动智能终端为核心业务的知名品牌

地产：稳健经营，以最优性价比和立体都市生活为中心塑造核心顾客价值，跻身行业三十强

医疗服务：成为宁波著名的大型综合医疗保健医院，培育2~3个区域领先的特色中心

产品服务

家电产业

1994年进入空调制造业，随之相继研制出商用空调、冰箱、小家电等产品，全面进入家电产业。

主要产品有：家用空调、商用空调、冰箱。

电力产业

1989年进入电表制造业，随之相继研制出变压器开关柜、环网柜、箱式变电站等产品，全面进入电力产业。主要产品有：三星电表。

通讯产业

2002年进入手机制造业，随之相继研制出GSM、CDMA等产品全面进入移动通讯产业。

2002年5月进入移动通讯产业，是国内新兴的移动通讯终端设备的专业制造商。为迅速提升技术实力，公司已与世界著名科研院所、国内外手机顶尖研发公司建立了合作关系，并拟投资在美国硅谷建立海外研究中心，利用海外强大的信息技术资源，提升奥克斯多媒体移动通信终端产品的竞争实力。奥克斯手机在未来5年、（2008年内）将分别达到3000万部，8年内达到7000万部的销售目标。

能源产业

2003年进入电池制造，随之相继研制出环保能源、新型材料能源等产品，全面进入能源产业。

集团总裁

郑坚江，宁波奥克斯集团董事长、总裁。1987年，还是汽车修理工的郑坚江毛遂自荐，承包了一个只有七八个人、负债却高达20几万元的乡办小厂，开始生产电视机天线、电能表罩壳等产品。

上世纪90年代初，郑坚江将一场危机变成了转机，并借此掘到了第一桶金。当时，国家强制淘汰DD282电能表，而郑坚江刚刚筹资400万元准备上马。在其他企业转产形成市场空白时，他为了寻找出路，说服了有关部门，并开足马力生产DD282。短短四五年时间里，企业共生产了1500万台电表，抢占了国内市场40%的份额，并累积了近亿元的身家。1994年，郑坚江又把目光瞄向空调。他以低价为武器杀入市场，仅用了4年时间，就使奥克斯空调跻身国内空调业三强之列。

十多年来，郑坚江把一个负债20多万元的小厂打造成拥有25亿元固定资产、年销售收入达30多亿元的宁波三星集团股份有限公司，携“三星”电能表和“奥克斯”空调两大品牌，成为全球最大的电能表制造商和中国空调业雄霸之一。如今，郑坚江又打算闯入另一块战场：手机业。郑坚江决定斥资10亿元，将奥克斯品牌做大，而价格战又将是他再次祭起的一面大旗。

在做大做强现有产业的同时，郑坚江还打算进入医疗、房地产等多个领域，并将旗下的三星科技上市。财富应该属于学习能力最强的人，当前的危机就是对企业家的考验。奥克斯在去年5月就适时做了3个大动作进行自我调整：对外面的投资进行收缩，压缩房地产项目，压缩库存。同时针对原材料价格的起伏，大刀阔斧进行新技术、新工艺、新材料的应用。如以前用塑料取代铜、铝，现在反过来又用铜取代板材，内部挖潜节约5个多亿!所以现在就有底气打空调“价格战”，空调的订单多起来了。项目投资及发展状况在做好家电、电力、通讯、能源产业的同时，随之进入医疗、房产、物流等项目投资领域。

产业升级战略——奥克斯将重点发展电力、家电、通讯、能源等四大制造业，还在房产、物流、医疗服务等领域进行项目投资。同时，积极推进空调、手机的“3558”工程。即：奥克斯空调要在3年（2006年）内达到500万台销售，5年内（2008年）达到700万台，手机要在5年内（2008年）达到3000万台销售，8年内达到7000万台。

资本运作战略——奥克斯集团计划在未来3年（2007年）内，争取拥有3家上市公司，为配合产业升级与国际化战略的实施，将积极利用兼并、收购、重组等资本运作手段。

国际化战略——奥克斯集团计划在未来三年实现外销10亿美元，并积极与国际相关产业的知名企业结成战略联盟；构建国际化人才合作通道；加强国际先进管理经验与新技术的应用与推广。

为确保三大战略顺利实施，我们每年至少投入10亿元引进国际一流设备；每年至少投入3000万元，引进全球化一流人才；每年销售增长率至少50%以上；5年内（2008年）投入30亿元，建成2.08平方公里的奥克斯国际产业园。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第二百九十五。

发展战略

名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年—）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，奥克斯集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的奥克斯品牌。奥克斯实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。用我们的热情，来为你种下凉爽的日子。

发展探析

从一个濒临倒闭的小厂，到成为国际电能表行业的领导者及中国空调行业的前三甲，奥克斯在短短的15年时间内实现了1000倍的增长。2003年，奥克斯已在中国企业联合会和中国企业家协会联合公布的中国500强企业名单中列第253名；在中国机械工业企业管理协会排定的中国机械500强名单中列第29位；同时被中国企业联合会评选为中国最具成长性企业之一。

奥克斯取得的辉煌成绩是令人瞩目的，它的成功也值得所有渴望得到长足发展的企业学习。然而，在它辉煌的背后，我们也看到了一些令人担心的隐忧。

价格战之后

毫无疑问，2003年的价格战中，奥克斯是最大的赢家，凭借着这场“血与火”的洗礼，奥克斯完成了从挑战者到领导者的转变，然而，奥克斯是否已经坐稳了自己的位子呢？面对传统老品牌的降价，新一轮的空调价格竞赛又将展开，已经多次降价的奥克斯还有多大的降价空间呢？在某些竞争对手看来，真正的价格站尚未开始，2004年才是真正的“空调洗牌年”。奥克斯又该作怎样的打算呢？其实，在奥克斯坚强自信的背后，也有不为人知的苦楚！

1、利润，“心口的痛”

仔细考虑奥克斯的现有产业格局构成及其庞大的产业多元化计划，便不难发现，目前真正能为奥克斯带来巨额利润的还是电能表产品，而空调产业，虽然市场占有率上去了，但利润显然并不乐观，连总经理吴方亮都感慨：“卖一车空调还不如卖一车胡萝卜挣的钱多”。空调行业这种“残酷的廉价”给奥克斯带来了极大的痛楚道，没有足够的利润，靠什么支持新一轮的价格战，多元化的路又该怎么走？更令人痛苦的是，这场价格战还没有要结束的迹象。

2、问鼎之战，充满荆棘

奥克斯人对空调行业老大的地位觊觎已久，奥克斯人对此毫不讳言，“不想当元帅的士兵不是好士兵”，奥克斯人有雄心也有自信。但是任何时候，奥克斯都不应该低估对手，那些排名比较靠前的对手，无一不是在市场的“腥风雪雨”中成长起来的，在他们看来，奥克斯只是取得了暂时的优势，真正的战斗尚未开始。而且，如果奥克斯仅仅凭着价格这一种武器，就想取得决定性的胜利，显然不容易。因此，任何时候，奥克斯都要把困难想得多一点。

3、战斗之后的战斗

2004年初，国际上原材料价格已经上涨了将近20%，因此，市场上有“今年空调要涨价”的传言。在苏宁电器2004年度空调行业论坛上，尽管应邀参会的30多位空调企业老总都表示希望今年空调价格能因原材料涨价而“搭上车”。但会下这些老总则一致认为，今年的空调价格战仍是必打无疑。加上国美、苏宁等流通大鳄的掺和，战斗可能会更加惨烈。

事实上，2004年初各大一、二线空调品牌相继调整价格，虽然打的招牌各有不同，但是大家的心里都是透亮的，“谁先涨价谁先死”，因此只能靠牺牲短期的利润来实现“剩者为王”。而奥克斯似乎嫌这些巨头们过分扭捏，抢先掀起“一元钱利润洗牌运动”。看来，奥克斯打算破釜沉舟，决心一搏了。

价格战之后是一场更为残酷的价格战，这已经是毋庸置疑的了！但中国彩电企业的过度竞争造成整个行业微利，导致缺乏发展后劲的前车之鉴，是不是也要引起奥克斯和整个空调行业的警惕呢？其实，作为生产厂商，进行价格战的目的不应该过于针对竞争对手，战胜竞争对手的目的应该是为了更好的提高自身。任何时候，价格战的最终目的都应该是为了更好的满足更多的用户的需求。

事件营销

从2000年开始，奥克斯把“事件营销”这把宝剑舞得虎虎生风，从“爹娘革命”到“米卢代言”；从“空调成本白皮书”到“吴士宏风波”；从“中巴之战”到“一分钱空调”；从“9-11反恐计划”到“空调技术白皮书”……奥克斯的每一次运作总是给人留下了深刻的印象。其过程令人称道，其独特的策划选题也别具一格，其中不少经典的案例更是频频被空调业界及营销行业作为当年的十大营销案例，足见其在此领域的深厚功力。而奥克斯硬是凭借这种“王婆卖瓜，自卖自夸”的方式极大的提高了知名度，从而在近几年的空调市场上翻云复雨，并从中捞到不少好处。

凡事总是有利弊的，似乎还看不到“事件营销”这种武器的不足之处，但如果自以为已经到了炉火纯青的地步了就沾沾自喜，说不定哪天会伤了自己。在上世纪90年代末期的电脑组装机行业，由于竞争激烈，利润越来越低，很多为了标榜自己的价格便宜的企业经常公布一些零配件的成本价，但这些零配件要么是已经销售一空，要么是自己根本没有货，要么就只能跟整机一起出售，总之，玩的只是噱头，最后，只是让消费者和竞争对手嗤之以鼻！

仔细看看奥克斯的《空调成本白皮书》，若仔细推敲，就会发现还有很多的费用没有考虑进来，比如安装费用、售后服务的费用都没有标出来。因此，在某种特定阶段和特定环境下起了作用的武器并不意味着总是可以发挥同样的威力。另外，奥克斯人最喜欢讲经济规律，而根据边际效用递减的规律，消费者对这种爱“作秀”的企业容易产生信任危机，觉得华而不实，所以，这种非常规的“武器”应该慎用。其实像这种“成也萧何，败也萧何”的例子有不少，白酒行业中的秦池和孔府宴都是属于典型的“成也广告，败也广告”的事例。

事实上，随着空调行业竞争的进一步加剧，各个企业只有真正依靠科技进步，发展一些高新科技的产品，生产一些上档次的产品，真正满足用户的需求，这样才能够在竞争中立于不败之地。总之一句话：事件营销，该出手时才出手。

企业文化

企业宗旨：以人为本，诚信立业

企业形象：稳健、平和、诚信、可靠

核心理念：一切按经济价值规律办事

一切按有理服从原则办事

一个以提高效率为中心的企业风格

企业使命：创领智能生活成就卓越职境

企业愿景：让奥克斯成为世界品牌

核心价值观：精确、高效、务实、简单

机会来自业绩

WIN战略：全球化、智能化、卓越化，稳健治业，和赢未来

人才理念：激情、思考、学习、敬业、责任

业绩导向：发展牵引、绩效激励、人岗匹配、人尽其才

管理机制：刚性集权、有序分权，充分授权，信息受控

效率机制：“快鱼吃慢鱼”、“富翁贫民论”、用工具提升效率

总裁之道

鲜花论：世上没有永不凋谢的花朵，盛衰更替乃历史规律。

唯有保持理性思维，延长生命周期才是成功之道。

富翁贫民论：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民。只有把握今天，才能赢得未来。

快鱼慢鱼论：不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”不进则退，慢进也是退。

——奥克斯集团董事长郑坚江

岁月更替，征战犹酣。

此刻我们奥克斯人还在路上。回首走过的历程，沿途总是有那么多的好人，给了我们那么多的鼓励与帮助，而我们由于目前还很渺小，尚不能涌泉相报。唯有将朋友的关爱珍藏在心里，化作源源动力，怀着无言的感激默默前行。但是，饮水思源，绿叶对根的情意永在。当花朵绽放，硕果长成时，我们终将向生养的大地和好人投以丰厚的回报。

此刻我们也深知，世界上没有永不凋谢的花朵，没有长盛不衰的企业，我们惟有不断地反思总结、居安思危，保持清醒头脑，尽量延伸企业旺盛的生命周期。在这里，向广大员工真诚地提3点希望。

一、艰苦创业本色不能忘。

正是怀抱着这样沉甸甸的宏愿，使我们丝毫不敢松懈懒惰。艰难都在征途上。当年起步之初，我们风餐露宿，筚路蓝缕，每个人心中都涌动着大海般壮阔的创业豪情，每一天都挥洒着春雨般滋润的辛劳汗水。那时，我们睡车间、啃饭团，尝尽千辛万苦，总是乐在其中；那时，我们跑市场、访客户，冒风霜顶烈日，依然不知疲倦。就是凭着这股吃苦耐劳的精神，我们闯出了自己的天地，赢得了人们的尊重与认同。而今天，我们还需跨越漫漫雄关，更加没有理由贪图享受。

也许，在个别人的心里，觉得生活美满，事业有成，便暗暗滋生了小富即安的思想，渐渐失去了进取的力量。但是，我们永远不能忘记：“逆水行舟，不进则退”。你若不与时俱进，便将大浪淘沙，被时代潮流抛弃！在此，要提醒大家，一切事情都还要靠人去做。无论何时何地，人的勤劳朴素都是成就事业的资本，艰苦创业本色永远不能忘！“宝剑锋自磨砺出，梅花香自苦寒来”，人是需要有点精神的。唯有源源不竭的精神财富，才可以支持我们走得更远。

二、高效务实作风不能变。

正是怀抱着这样沉甸甸的宏愿，我们需要牢牢把握高效务实的风格。当今社会，就是快鱼吃慢鱼的社会；商场如战场，谁能够以最快捷的方式出手，谁就掌握了获胜的主动权。“今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民”。“富翁贫民论”的定律揭示了“时间就是金”的真知。在效率的驱动下，奥克斯这部大机器始终处于高性能的运转状态——发展比别人快、调整比别人快，快速了解竞争对手、快速捕捉市场信息、快速制定经营决策，牢牢抓住机遇，用最短的时间获取了最大利益、营造了最快的发展速度。这样才超越了比我们大500倍的竞争对手，5年打造出世界最大的电表制造企业；超越了比我们大1000倍的竞争对手，8年打造出国内前3强的空调制造企业。

无论是办一件事情，还是推动一项经营管理活动，我们都必须铭记“省一个环节省5万元”的理念。尤其是管理部门，一定要讲究管理流程的简捷化：能够当场决定的事情，决不开会讨论；能够快速处理的事务，决不形成文件；能够自己解决的问题，决不推给他人；能够今天完成的任务，决不延迟到明天……总而言之，就是要时时刻刻讲究一个“快”字，已经有规定，或者成为惯例的东西，应快速让它通过去。我们一直把效率作为企业的核心竞争优势所在，曾经对违反效率的典型案例进行过严肃的处理通报，如个别供应质检对外协送样延迟确认事件、合理化建议延误审批事件、生搬硬套达8年之久的“小批量试流”制度等严重影响办事效率的案例，都给了我们强烈的警示。

高效务实，就是要求我们讲究近距离服务，从客观实际中寻找、总结最佳的管理方法。我们已经有了很好的管理工具——《会议纪要》、《承诺书》、ERP、OA系统等，这些工具更需要我们在实践中不断运用，才能发挥其真正作用。所以，我们坚决反对整天坐在办公室里遥控指挥、高高在上，不愿下基层解决“繁琐问题”的务虚作风，大力提倡下现场、见实物，面对面地沟通交流、服务基层、解决“瓶颈”，凭借办事成功概率获取员工的信任和拥护。

三、管理创新意识不能丢。

正是怀抱着这样沉甸甸的宏愿，让我们必须轻装前进。如果说我们过去曾经取得了一些值得自豪的成绩，那么，很重要的一个因素，就是我们拥有矫健轻灵的身手。当年，我们从7个人起步，靠着简练精悍的队伍，以一当十、以少胜多。现在，企业规模大了，实力强了，这当然是值得高兴的事。但是，企业毕竟是以利润为核心的经济实体，最佳的投入产出比一直是我们的追求目标。任何时候，我们都不能容忍机构臃肿、人浮于事现象的存在。目前公司管理部门机构庞大、人员膨胀，尤其是后勤人员严重超编。其中一个不足750人的分厂，后勤人员居然有100多人，一个空调的总装厂，明明配置了先进工装设备，而损坏不修，却宁愿以多用3个人的代价按老流程操作，严重违背了公司“省一个人省10万元”的理念。

所以，我们迅速作出了精简机构、压缩人员的改革，仅集团就撤并5个部门，同时还对后勤管理人员按20％比例，给予强制缩编。本次减员至少500名，节约管理费用1500万元以上。员工优胜劣汰是国际企业界的通行做法，通用、波音、IBM等很多跨国企业，每隔一定时间都要实施裁员精简，以实现优胜劣汰、取得更大发展。我们的企业也只有这样才能提高大家的收入待遇。

企业增添了现代化的管理设施，建立了先进的信息化网络，就应该以更少的人力成本，创造更多的经济价值。今天，我们的工作和生活待遇都大大提高：住房、汽车、空调、笔记本电脑一应俱全。但是请问：人均生产效率是提高了还是降低了？产品单台制造费用是提高了还是降低了？设计成本和管理费用是提高了还是降低了？人员是增多了还是减少了？现在看来，在一些部门，人是多了，但是人均生产效率却没有提高，产品单台制造费用、设计成本和管理费用却没有减少，这非常值得我们反思，必须要求我们进行管理创新。

精细化管理是企业追求的高超境界，办法最简单的管理是最聪明的管理。一个优秀管理者的职责，就是要在实践中总结提炼管理的核心内涵，进行简化、优化、固化，最后形成制度化。制度越少越好，必要的制度不可少。当我们深入审视现有的“管理流水线”时，依然可以发现大量“边角废料”存在。仅粗略统计一下03年度的收发文件，便可看出：各部门收发文达10万余份，堪称“废料成山”！这些文件，不要说详细阅读，就是单点击一下，看一眼标题，按每份10秒计算，也需要280个小时，即40个工作日！试问，这该是何等的浪费啊。因此，我们呼吁，每个人都能够从最根本的经济价值原则出发，去深刻理解时间效率的概念和意义，并自觉从提高本职效率考虑，在新的年度里，全面开展“制度瘦身”运动，至少把各种文件资料压缩一半，制度压缩1/3，以最短的流程，最快捷的手段，去实现我们的管理目标。

新年伊始，我们便敲响警钟。大家一起来自我反省，看看有什么潜在的危机，有什么地方还要改进，还能不能进一步提高管理效率和人均效益。这样，可以让大家保持清醒头脑和正确心态；还可以使大家保持忧患意识，理性地看待未来，不断追求进步。新年虽然给人无限梦想和新的希望，但此刻毕竟也是一年中最寒冷的时期。唯有安然度过漫漫严冬的人，才能享受到春天的温暖。在这个时刻，让我们紧握双手，用诚意的忠告传递最真的关怀，用炽情的鼓励积聚足够的热力。这样大家便可以一起稳健地朝前走，一直走进明媚的春天。

祝愿我们共同的事业兴旺发达，祝愿大家明天的生活更加美好！