360度绩效评估

基本原理

360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。

明显缺点

任何绩效考核方法的出现皆源于现实问题的需要，在360度考核方式出现以前，企业采用的主要考核方式是单源考察，即上级对下级单向的考察和评价。这种单向考察的方式虽然简单易操作但也有其明显的缺点：

1．如会因为上司的个人好恶影响对下属工作的判断而有失公平；

2．指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价；

3．不利于员工长期能力发展和价值观念的塑造。

与这种传统的单向考评方式相比，360度绩效考核反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加全面、客观和可靠，特别是对反馈过程的重视，是对每个人的考评结果运用到照“镜子”的作用和效果，并且提供了相互交流和学习的机会。360度考核方式：一、强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，来自上级监督者的自上而下的反馈，来自下属的自下而上的反馈，来自平级同事的反馈，来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈，来自公司内部和外部的客户的反馈，以及来自本人的反馈。二、强调服务对象的评价权重最大，如服务对象的评价权重、上级的评价权重、供应者评价权重、同事评价权重、下级的评价权重。

评估简介

360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华&埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。

这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。

360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

自我评价

自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。

同事评价

同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。

下属评价

由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为upward feedback(向上反馈)。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。

客户评价

客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。

事实上，目前国内一些服务业(例如：金融业、餐饮业等)就常常使用这种绩效评估方式(如评选最佳服务人员)。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。

主管评价

主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

多主管、矩阵式的评价

随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地(或多地点)同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。

另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。

“360度绩效评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。“360度绩效评估”就像一面明镜，或许我们可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当我们从镜中看到自己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力的提升自己的管理才能。

而对企业其他员工的评估，也可根据这种方式，适当培养评估内容，作准确评估，从而调动他们的积极性。

范例

美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。

改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论2012年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。

许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于运态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。

相关论文

随着经济的快速发展,国有企业的改革步伐加快,国有企业必须建立现代化的绩效管理体系才能在激烈的市场竞争中获得生存和发展。如果企业的绩效考核模式还停留在几十年前,很快就会被市场淘汰。为了适应市场经济的发展,建立现代的绩效考核体系是非常有必要的。

企业必须通过先进的绩效考核方式,促进员工绩效改善和提升,使得企业健康、快速发展。论文简要介绍了360度绩效评估、目标管理法、平衡计分卡、OKR目标成果法、关键绩效指标法这几种考核方法,分析了不同考核方法的优缺点。论文以WK作为研究对象,以绩效考核的基本理论为出发点,分析WK管理人员绩效考核存在的各种问题,优化了WK中层管理人员绩效考核体系,且提出WK中层管理人员绩效考核体系的实施流程。

评估范例

杭州问道公司中层干部能力素质360度评估表

问卷说明

企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层操作。作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备领导力，又要有强势执行的职业素质。

为更好的进行干部综合素质的提高, 提升管理沟通能力，执行能力，从而使企业成长更加稳健，发展更加快速,故进行此次360度调查.

价值观

定义:

深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、 社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗.

高效表现:

为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 敢于承担富有挑战、压力性的责任； 以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战性的目标，鼓励他人主动寻找改革、进步和提升的机会 为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信

低效表现

为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘 不能做到言行一致，说一套做一套 不愿承担额外的工作任务 当决策失误时总是推托责任、寻找借口。 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过 对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习 遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力

1.职业操守*

工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲 1分 2分 3分 4分 5分

2.事业心*

主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目标和任务达成 1分 2分 3分 4分 5分

3.勇担责任*

在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，并敢于承担相应的风险和责任。 1分 2分 3分 4分 5分

4.激情进取*

追求卓越，做行业的领跑者，能够挑战现状，突破思维，抓住并创造机遇，通过不断学习、创新和变革实现企业的持续发展 1分 2分 3分 4分 5分

战略思考

定义:

围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措 低效表现: 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战 不能对本行业或本领域的发展方向做出准确判断 不能及时掌握竞争对手的发展动态 不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展 不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑 忽视工作进展状况，不能及时获取关键资源的支持 为获取资源支持，无视兄弟单位需求和利益 高效表现:

有比较全面的知识和宽广的视野 表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解 能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略 能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向 善于平衡长短期的目标与利益 能及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定相应的策略 能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重 善于根据工作推进情况，通过各种方式获取关键资源支持 获取资源支持时，能平衡各方利益，充分考虑兄弟单位需求和利益

5.行业把握*

对本行业市场、竞争对手及相关政策法规有充分的了解和把握，深刻理解公司的业务特点和关键成功要素,在此基础上，能预见所在领域未来发展方向 1分 2分 3分 4分 5分

6.着眼大局*

能够站在公司未来发展的高度，平衡短期与长期、局部和整体利益，在对关键经营管理问题进行决策时，能够从公司大局着眼 1分 2分 3分 4分 5分

7.资源整合*

充分发掘、利用公司内外部的资源，获得关键方的支持，平衡合作各方的利益，建立共赢的合作模式 1分 2分 3分 4分 5分

分析判断

定义:

收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案

低效表现:

对面临的问题比较茫然，不知道从何入手收集相关信息或只是随意收集  依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源 分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节  分析问题只停留在表面现象上，不能看到各种事物或现象之间的联系以及背后的根本原因  在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡断，要么想当然的草率决定 做决定时受到个人的偏见、情绪的影响 常提出不够全面，缺乏可操作性的方案

高效表现:

面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断 能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断之间的矛盾  能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利益相关方的内在联系和利害关系  能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一面  能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的信息并找到关键点，做出有效判断  能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的解决方案  在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断

8.分析问题*

能系统收集对解决问题最有用的材料和信息，全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题，透过表象理解和判断隐含的事件和信息 1分 2分 3分 4分 5分

9.有效决断* 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进行比较和评估，选择一个最合适的解决方案，在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 1分 2分 3分 4分 5分

计划执行

定义:

根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现

低效表现:

不善于为实现具体的目标而制定详细的行动计划  不能获得和预备好实现目标所需要的各种资源和支持 不对部门工作进程进行监控，以至于工作出现差错 不能统筹安排各项相互联系的工作，以至于影响工作效率的提高  不能及时准确预计到会明显影响工作进程的问题 总是要将工作拖到最后，以至于给自己或团队带来不必要的压力 经常需要他人的督促才能按时完成任务  使用过多的、超出预算的资源来完成任务

高效表现:

能将总体目标转化为具体的、可衡量的、能实现的目标，并制定有效的实施计划、行动步骤和时间表 有效地管理时间与资源，确保以恰当的方式在规定时间内完成任务  系统地监控和评价整个团队的工作进程与行动结果 能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重要的工作最先完成 善于协调与其它部门间的关系，以获得及时有效的工作支持  预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情况并事先准备好应急预案  在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步骤或方案，确保任务的有效完成

10.拟订计划*

能正确理解公司目标，并根据公司目标拟订部门目标，善于将宽泛的部门目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 1分 2分 3分 4分 5分

11.调动资源*

能正确理解为完成目标所必需的各种资源，包括政府关系、组织、人员、经费以及设备等，并合理调动上述资源，让有限的资源效益最大化 1分 2分 3分 4分 5分

12.合理授权*

敢于授权，并合理授权恰当的人员去完成工作，在必要时对他们的工作进行协调 1分 2分 3分 4分 5分

13.及时督导*

预见到实施过程中的困难，消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来 1分 2分 3分 4分 5分

客户导向

定义:

善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度

低效表现:

想当然地认为已经明确知道客户的需求 认为客户的需求是固定不变的 不了解客户的真正动机，过分地满足客户需求以至于损害公司利益  没有根据客户的特点或需求改变自己的策略和做法 不能准确及时地向客户提供产品和服务 没有让客户及时了解公司产品与服务的变化  客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不耐烦，甚至发脾气 不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联系

高效表现:

 乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并与他们建立稳固的同盟关系 能准确把握与预测客户的需要 确保产品与服务已按事先承诺提供给客户  主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用于改进产品与服务  始终以友好积极的态度对待客户的各种反应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足客户的期望  与客户建立和保持有效的联系，获得他们的信任与尊敬  在提供产品与服务后，还能与客户保持合作关系以确保将来的再次合作

14.客户意识*

能明确界定公司及所属领域内部和外部客户群体，愿意对客户进行研究，保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 1分 2分 3分 4分 5分

15.客户需求*

能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从客户的角度分析问题，能预见客户需要的变化趋势，并能根据变化趋势制定相应的业务调整计划或预防措施 1分 2分 3分 4分 5分

16.客户服务*

能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解答，主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法 1分 2分 3分 4分 5分

专业能力

定义:

 掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中

低效表现:

不能及时掌握本行业的相关政策、法律与法规 不了解本行业的最新发展趋势 不能跟上本专业领域知识与技术的最新发展  不能有效解决本职工作领域中所遇到的常见专业问题 不能有效地向上级领导或其它部门提供专业意见 经常依赖他人提供专业知识与技术的支持

高效表现:

熟悉行业政策与本行业的发展方向  不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟最新发展 对本职工作领域出现的专业问题，能提出有效的解决方案 熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主要职责  能向同事、上级或客户提供专业的支持与辅导  善用专业知识与技巧，规避风险，维护公司利益

17.专业深度*

精通本专业知识，熟悉相关法律、法规和政策，掌握本专业发展方向及最新知识、技术发展情况，是公司乃至行业内的专家和权威 1分 2分 3分 4分 5分

18.专业广度*

了解和掌握工作中除本专业外相关专业知识，了解相关法律、法规和政策，能在工作中运用相关专业视角审视本专业工作，为本专业工作提供多种可能的解决方案。 1分 2分 3分 4分 5分

19.专业经验*

专业经验丰富，熟悉行业及公司相关业务流程，熟知专业领域内常见问题和难题，并在此基础上能预见专业领域内可能出现的问题，并提供解决方案或预案 1分 2分 3分 4分 5分

20.专业指导* 能从专业上给予下属指导和帮助，能向上级领导或其它部门提供专业意见 1分 2分 3分 4分 5分

沟通影响

定义:

采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通障碍

低效表现:

沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方的感受，别人没说完就打断  谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人  沟通表达方式单一，会说不会写或会写不会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术  向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时偏离主题 提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗长、缺乏实质内容的文件或报告 不加思索地对他人的观点做出评论与批评

高效表现:

积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内容，能聆听弦外之音  能采取书面、口头或PPT演示方式，针对不同的对象准确地表达信息  明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻辑缜密地组织论据，言语富有感召力  对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关人员进行沟通以避免谣言 能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同意见 面对相反意见时能够灵活变通以达成共识 善于运用非正式组织渠道进行沟通 能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点并提供支持 

21.充分聆听*

善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见，鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的表达，准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题 1分 2分 3分 4分 5分

22.有效表达*

在沟通中，能清晰、有力地表达自己的观点和立场，富有激情和感染力，善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受 1分 2分 3分 4分 5分

23.沟通技巧*

了解不同沟通对象的特点，有针对性地调整沟通方法和语言，用其容易理解和接受的方式进行沟通，在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性 1分 2分 3分 4分 5分

合作精神

定义:

愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别人建立相互信任的合作关系

低效表现:

没有意识到，也不尊重个体差异  总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献和优点 不愿或很难与他人建立有益的工作关系 不主动帮助他人解决问题或困难 不愿意与他人分享工作经验与成果 只关注自身的利益，难以建立合作关系或使合作顺利推进 在人与人之间制造障碍 对他人或客户的意见与批评并不重视 拉帮结派，搞政治斗争

高效表现:

主动、努力地与同事建立良好的工作关系  主动给予其它部门、其它团队成员以支持配合 积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一致时能尊重对方,求同存异 能够和不同文化背景、经历与个性特征的人共事  友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人的工作  不断扩大关系网，致力于发展和培养重要的工作关系和提高公司的知名度与影响力

24.尊重他人*

尊重他人，珍视他人对组织的贡献，善于建立对等合作平台；重视他人观点和意见，了解他人需求，善于分析他人利益诉求 1分 2分 3分 4分 5分

25.求同存异*

善于从对立中找到共同点，并以此作为双方合作的基础；能理性对待和分析双方对立面，以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上 1分 2分 3分 4分 5分

26.换位思考*

能站在对方的立场上看待双方的需求，特别是能够站在对方的立场上审视己方的观点和需求 1分 2分 3分 4分 5分

27.主动分享*

主动与他人分析工作进展和成果，并主动提供必要的支持和配合，帮助他人解决问题和困难 1分 2分 3分 4分 5分

团队管理

定义:

能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们进行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力

低效表现:

团队成员的角色分工不明确 不能就工作目标和计划与员工达成共识 不了解所有直接下属的个性特点、能力状况或工作情况  不能根据员工的特点与专长，恰当地分配目标与任务 为下属分配任务，却不能提供必要的支持 不重视采取适当办法提高下属的工作积极性  不能根据员工的工作表现，进行及时准确地奖励与批评 不了解团队成员基本情况，无法进行有针对性的工作安排 无法或不愿意正确评价员工，不能帮助员工制定提升计划

高效表现:

向员工明确团队的整体目标与计划以及对成员个人的绩效期望了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处 根据员工的工作进度与效果向员工提供及时明确的反馈意见 充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼有潜力的员工帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性地提出建设性的建议，使员工更好地成长根据员工的不同特点与需要，采取不同的激励措施 根据员工的工作表现，做到赏罚分明 树立积极的形象，并以身作则充分了解团队成员个人特点，并能据此委派合适的任务和岗位能够客观公正的评价员工，并据此帮助员工制定切实可行的提升计划。