簡介
顧客感知價值（Customer Perceived Value）
人們買的不是東西，而是他們的期望。消費者希望在交易過程中實現一定的顧客價值。顧客價值的本質是顧客感知，即顧客對與某企業交互過程和結果的主觀感知，包括顧客對其感知利得與感知利失之間的比較和權衡。顧客感知價值是指顧客對企業提供的産品或服務所具有價值的主觀認知，它不同于傳統意義上的顧客價值概念。後者是指企業認為自己的産品或服務可以為顧客提供的價值，屬于企業内部認知導向；而前者是指顧客對企業所提供的産品或服務的價值判斷，屬于外部顧客認知導向。
感覺和知覺是認識活動的初級階段，感覺是人們對于事物屬性的反映，如事物的色彩、味道、溫度等方面的信息在頭腦中的反映，構成人們的感覺。不同的人用不同的方法同時看到同一事物的結論是不一樣的。同樣，同一個人在不同的時間用不同的方式看同一事物，結論自然也不同。
知覺是為了獲得結果對輸入的信息進行識别、分析和選擇的過程。人們通過感官“看、聽、聞、嘗和摸”等接受信息。雖然獲得了大量的零碎的信息，但隻有一部分成為知覺。知覺是在感覺的基礎之上，對事物屬性的綜合性反映。我們選擇一些信息同時放棄其它大量的信息，這是因為我們無法在同一時間裡去注意所有的信息。這種現象就是選擇性注意（selective attention）：人們每時每刻，都暴露在許多刺激之下，在面對衆多的刺激下人們較可能注意與目前的需求有關的刺激、較可能注意其所期望的刺激、較可能注意某些大幅度偏離正常狀況的刺激。
感覺和知覺合稱為感知。消費者的感知心理活動是進行其他消費心理活動的基礎。消費者的感知有時會和現實不一緻，但是這個“感知”卻對消費者的行為有重要意義。比如：中國古代“買椟還珠”的故事中，買者對于盒子的感知價值顯然與盒子本身的實際價值有很大的差異。
價值核心
顧客感知價值的核心是感知利益(Perceived Benefits)與感知付出(Perceived Sacrifices )之間的權衡。這一概念包含着兩層涵義：首先，價值是個性化的，因人而異，不同的顧客對同一産品或服務所感知到的價值并不相同；其次，價值代表着一種效用（收益）與成本（代價）間的權衡，顧客會根據自己感受到的價值做出購買決定，而絕不是僅僅取決于某單一因素。
理論研究
載瑟摩爾通研究結論
（1）價值中收益成分包括顯著的内部特性、外部特性、感知質量和其他相關的高層次的抽象概念。雖然許多顧客将産品質量（内部特性）作為價值收益中的主要部分，但總體上衡量價值收益仍包括諸如包裝、顔色等外部特性和産品或企業的信譽、便利、形象等更高層次的抽象的利益。而且，産品的内部屬性本身可能并不直接與顧客所感知到的價值相關，相反，它們往往要透過産品的外部特性甚至顧客個人所感知的抽象的利益才能得到體現。
（2）感知價值中所付出的包括貨币成本和非貨币成本。顧客付出貨币和其他資源（例如時間、精力、努力）以獲得産品或服務。對于一些價格感知程度高的顧客而言，貨币方面的付出是關鍵性的因素，減少貨币上的支出即是增加了感知價值；對于那些價格感知程度低的顧客而言，減少時間、精力方面支出更能增加感知價值。
（3）外部特性是"價值信号"，能夠在一定程度上取代顧客在收益與成本之間進行的費神的權衡。在評定産品價值時，顧客對組成産品的各種要素的認知能力是有限的，大多數顧客并不認真考慮價格與收益，而是依賴于暗示--經常是外來的暗示--"不經意"地形成自己對價值的印象，他們隻對已獲取的信息進行少量加工便實施購買行為。他們重複購買一個信任的品牌，利用外部價值暗示來簡化其挑選過程。
（4）價值感性認識依賴于顧客進行估價的參照系統，即依賴于進行估價的背景。例如在不同的購買地點、購買時間、消費時間與地點，顧客對價值的感知就不一樣。這意味着顧客感知價值是動态的。
理論發展
20世紀70年代以來，企業在顧客層面上的競争不斷推陳出新，從以産品為中心、注重産品質量，到“以顧客為導向”、争取顧客滿意與忠誠，直至90年代提出顧客感知價值概念。顧客感知價值的研究自20世紀90年代以來越來越成為國外學者與企業家共同關注的焦點，這正是企業不斷追求競争優勢的合理與必然結果。邁克爾·波特在《競争優勢》一書中指出，競争優勢歸根結底産生于企業能為顧客創造的價值。Woodruff(1997)也指出：“顧客感知價值是下一個競争優勢源泉。”企業為顧客提供優異價值的能力被視為是90年代最成功的競争戰略之一。如何将資源最大程度地、有效地轉化為顧客感知價值，這将是企業構築核心競争力的基點。顧客感知價值理論不但為企業營銷帶來了全新的進展，也為核心競争力的構建提供了新的思路和方法。因此，為顧客提供優異的顧客感知價值是企業競争優勢的根本所在，研究基于顧客感知價值條件下的企業核心競争力培育，對于企業發展具有重要現實意義。
至上世紀90年代以來，有越來越多的學者開始對顧客感知價值進行研究，顧客感知價值的概念也随着研究的拓展而不斷完善。普通的觀點認為，顧客感知價值的核心是顧客對感知利得與感知利失(或稱感知成本)進行權衡。感知利失包括購買者在采購時所面臨的全部成本，如購買價格、獲得成本、運輸、安裝、訂購、護修理以及采購失敗或質量不盡人意的風險；感知利得是在産品購買和使用中産品的物理屬性、服務屬性、可獲得的技術支持等。因此，利得不僅僅包括産品或服務的質量，而利失也不隻包括産品或服務的價格。顧客感知價值具有主觀性，是由顧客而不是由供應商決定的。
1990年，美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和倫敦商學院教授哈默爾(G．Hamel)在哈佛商業評論上将企業核心競争力定義為“組織中的積累性學識，特别是關于如何協調不同的生産技能和有機結合多種技術流派的學識”，标志着企業核心競争力理論的正式提出。之後，美國管理學家福克納和鮑曼又進一步指出，企業核心能力是公司專有的、優異的、紮根于組織之中的和适應市場機會的，更有可能實現可持續競争優勢，獲得超平均水平利潤的一種複合性、整合性的能力。因此，企業核心競争力一般是指企業特有的技術、服務、管理等方面的能力，包括有号召力的品牌、強大的R&D梯隊、提供高附加值的服務以及内部激發團隊精神的管理模式等。
Slater認為企業卓越的績效來自于提供卓越的顧客價值。Gale主張隻有将顧客價值納入競争策略核心之中， 才能使企業保持競争優勢。Woodruff則把顧客價值看作是競争優勢的下一個源泉。因此，顧客價值已成為企業創造競争優勢的重要因素，是形成企業核心競争力的動力，企業核心競争力為顧客價值提供了可靠的保證，兩者是一種互生共存的關系。
應用
對顧客感知價值的操作
1. 價值探索：企業應培養一個以價值為本的企業文化，并采用關系營銷的概念去分析，明白和理解顧客需要的價值。
2. 價值結構：企業應先确立服務品牌的定位，并以顧客問卷調查之結果去評估以何種價值作為主題，才去建立和定價企業所提供的服務或産品。
3. 溝通價值：服務品牌應為自己所确立的價值向顧客、戰略夥伴、内部員工及公衆等作溝通及教育。
4. 組織和訓練以傳遞價值: 企業可創意地為每位員工設計不同角色，讓他們共同建立價值、進行管理及市場運作，并參與到品牌價值鍊當中，而企業可提供培訓去裝備所有參與者，以保證他們具備傳遞價值給顧客的能力。
5. 以管理顧客的付出來改善其感知價值，顧客将會付出更少的努力和體力，不論在心理和生理上，都能以更舒适的方式去消費。
6. 企業應盡力維持原有顧客、夥伴和員工，以保證價值的傳遞在經濟及生産力上更具效益。
培育顧客感知價值
培育基于顧客價值的企業核心競争力就是通過對顧客期望價值和環境進行分析預測，來整合企業内外資源，為顧客提供期望的價值，并創造出未來市場的産業組織和管理形态。以顧客價值為基點來培育企業的核心競争力，首先就是要識别和了解目标市場顧客的期望價值。通過培養企業的産業洞察力，超越現有的産品和市場，尋找顧客一直重視的價值領域，并在這些領域建立起優勢技能。因此，企業核心競争力的構建是一個審視、分析、發現和創新的管理過程。
1、分析競争對手狀況
企業的市場核心競争力本質上就是提供了比競争對手更高的顧客感知價值，顧客感知價值競争是企業之間競争的本質與基礎平台。因為，企業存在的意義在于滿足顧客需求，或者可以将企業看作是一個顧客價值創造系統；企業産出的最終結果就是企業市場提供物的顧客感知價值；而顧客則基于價值感知的大小來選擇購買最佳供應商的市場提供物。通過研究競争對手，了解這個行業的特點，了解企業現有産品和服務的可能客戶子集，因而進行準确的市場定位。
2、研究、識别目标顧客感知價值，找出顧客最關注的價值領域
根據Wolfgang ULaga等人的實證研究，實際上可以把顧客價值的驅動因素分成三類：産品相關特性，如産品的一緻性、産品特征、産品範圍、便于使用；服務相關特性，如供應的可靠性與敏捷性、技術支持、快速響應、産品創新、技術信息；與促銷相關的特性，如形象、個人關系、公司的可靠性、公共關系、上遊整合等。在對顧客的調研中發現，在顧客價值的驅動因素中，質量的主動作用要遠遠大于價格的驅動力量，前者是63.3%，後者是36.7%(也就是說，在工業品市場中，顧客更看重的是質量，而對價格的敏感性則比較低)。而在構成産品質量的各項具體要素中，産品的一緻性具有最強的驅動力量，為19.8%，其次是産品的技術特性、使用方便性和完品範圍，分别為18.4%、4.9%和3.0%；在服務相關特性中，交貨的速度與可靠性具有最強的驅動效果，為7.8%，其次是技術支持與運用、快速服務與響應、産品創新和技術信息提供，表明其驅動能力的重要性為6.8%、6.5%、3.7%和2.3%；而在促銷相關因素中，公司的可靠性驅動能力最強，重要性為6.9%，其次為個人關系和IS09001認證，重要性分别為4.1%和2.9%。因此，光靠産品質量是不能創造和傳遞優異顧客感知價值的，必須通過深入了解顧客及其偏好，持續與顧客互動，并識别顧客價值的關鍵驅動因素及其動态變化，并清楚地知道顧客在購買産品時是如何考慮得失進行選擇的。要找出對顧客來說最重要的價值領域是什麼，并考察這些價值領域受哪些因素影響。如果企業真正研究清楚目标顧客的價值，将有助于企業去培育适合自身的核心競争力。
3、将資源集中投入到關鍵的價值領域
從上述的分析中可以看出，企業可從兩方面找出需要提高的關鍵因素：一方面是通過理解哪些是關鍵的顧客價值驅動因素；另一方面是通過與競争對手相比在關鍵的價值驅動上的相對地位。企業最後要做的就是将資源投入到最有競争優勢的地方一關鍵的價值領域。平均投入到産品或服務身上，最終的産出不會是均等的。這樣，企業可以最佳地分配自己的戰略資源，從而最大化顧客價值。所以，對企業來說，集中資源于關鍵領域對于培育和提高核心競争力是很重要的。
4、利用價值鍊實現聯盟競争優勢
由于社會分工越來越細化，産業間的協調與聯系也随之越來越重要，競争加劇使企業單獨作戰很難體現競争優勢，所以企業必須與其供應及銷售渠道建立密切的價值鍊關系，從而實現聯盟競争優勢。企業價值鍊不僅在其内部是互相聯系的，而且和其供應商、銷售商的渠道價值鍊密切相關。因此，供應和銷售渠道的活動影響企業成本和效益，也影響企業實現顧客感知價值的最大化。企業利用價值鍊之間的縱向聯系，加強其與供應商及銷售商渠道的合作，可提高顧客整體價值，降低顧客購買成本，實現顧客感知價值最大化。因此，競争者價值鍊之間的差異是企業核心競争力的一個關鍵來源，利用價值鍊實現網絡競争優勢是建立企業顧客感知價值系統的一項重要内容。
5、培養資源整合能力
企業在識别和了解目标顧客的期望價值後，必須整合企業的有形與無形資源、企業與社會資源來保障顧客價值的實現或顧客價值的提升。企業資源的整合可以從以下幾個方面人手：人力資源的整合，企業應通過人力資源的整合，選拔與培養有敏銳的市場意識及有強烈顧客意識的員工隊伍，同時企業也要以人為本，因為隻有善待員工的企業，才能夠善待顧客；組織資源的整合，改造企業的管理組織體系，引入扁平化的管理方式，達到層次少、信息傳遞快、管理幅度大及控制相對寬松的目的；企業資産與社會資産的整合能力，企業間組成互補聯盟，發揮各自的優勢，可以更好地實現顧客價值。
