基本信息
簡介
英文名稱：Catfish Effect
鲶魚，一種生性好動的魚類，其本身并沒有什麼十分特别的地方。然而自從有漁夫将它用作保證長途運輸沙丁魚成活的工具後，鲶魚的作用便日益受到重視。
沙丁魚，生性喜歡安靜，追求平穩。對面臨的危險沒有清醒的認識，隻是一味地安逸于現有的日子。漁夫聰明地運用鲶魚好動的作用來保證沙丁魚活着，在這個過程中，他也獲得了最大的利益。
由來
沙丁魚(鲶魚可使其遊動不缺氧)
挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想辦法讓沙丁魚活着回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活着回到漁港。船長嚴格保守着秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽裡放進了一條以魚為主要食物的鲶魚。鲶魚進入魚槽後，由于環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鲶魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速遊動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。這樣一來，一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鲶魚效應”。
由來之二: 與溫水煮青蛙等"理論"一樣,是八九十年代原産于中國的忽悠理論,但以訛傳訛後成了舶來品。
概述
鲶魚效應，在裝滿沙丁魚的魚槽裡放進了一條以魚為主要食物的鲶魚。鲶魚進入魚槽後，由于環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鲶魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速遊動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。原來鲶魚進入魚槽，使沙丁魚感到威脅而緊張起來，加速遊動，于是沙丁魚便活着到了港口，這就是著名的“鲶魚效應”。醫學界認為人們受到驚吓或刺激時，腎上腺會分泌出大量的激素，使人産生前所未有的能量和生存力。所以人在受到驚吓或精神高度緊張、亢奮時，會迸發出超常的能量。
效應啟示
鲶魚效應對于“漁夫”來說，在于激勵手段的應用。漁夫采用鲶魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷遊動，以保證沙丁魚活着，以此來獲得最大利益。在企業管理中管理者要實現管理的目标，同樣需要引入鲶魚型人才，以此來改變企業相對一潭死水的狀況。
鲶魚效應對于“鲶魚”來說，在于自我實現。鲶魚型人才是企業管理必需的。鲶魚型人才是出于獲得生存空間的需要出現的，而并非是一開始就有如此的良好動機。對于鲶魚型人才來說，自我實現始終是最根本的。
鲶魚效應對于“沙丁魚”來說，在于缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地想追求穩定，但現實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安甯。“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。以上四個方面都是探讨鲶魚效應時必須考慮的問題。
鲶魚效應的根本就是一個管理方法的問題，而應用鲶魚效應的關鍵就在于如何應用好鲶魚型人才。如何對鲶魚型人才或組織進行有效的利用和管理是管理者必須探讨的問題。由于鲶魚型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式來管理鲶魚型人才，已有的管理方式可能有相當部分已經過時。因此鲶魚效應對管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理的常識，而且還要求管理者在自身素質和修養方面有一番作為，這樣才能夠讓鲶魚型人才心服口服，才能夠保證組織目标得以實現。因此，如今的企業管理在強調科學化的同時，應更加人性化，以保證管理目标的實現。
效應應用
企業中的應用
鲶魚效應是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。已有鲶魚效應在人力資源管理中的應用、在領導活動中的應用，具體包括競争機制的建立、能人的啟用、領導風格的變革等等。當一個組織的工作達到較穩定的狀态時，常常意味着員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鲶魚效應”将起到很好的“醫療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鲶魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業績。
關于鲶魚效應的應用，如今已有鲶魚效應在人力資源管理中的應用、在領導活動中的應用，具體包括競争機制的建立、能人的啟用、領導風格的變革等等。其實鲶魚效應的分析和應用遠不止這些。思考問題的視角不同，發現問題、解決問題的方法就不同。
鲶魚領導者
領導者即影響他人完成任務的個體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚箱内，沙丁魚就象征着一批同質性極強的群體，他們技能水平相似，缺乏創新和主動性，人浮于事，效率低下，整個機構是一種臃腫不堪的狀态，而鲶魚領導者的到來（或者内部沙丁魚進化成鲶魚），新官上任三把火，整頓紀律，規範制度，改造流程，合理配置崗位和人、财、物，逐漸組織的經營有了起色，成本減下來了，臃腫的機構簡化了，無能的沙丁魚被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵，這樣整個機構呈現欣欣向榮的景象，在鲶魚領導者的帶領下，整個組織的活力都被調動起來，從而使集體的力量更加強大，占領市場、保有市場才有了堅實的基礎。
對于在領導者領導下為了共同目标而奮鬥的職工群體而言，如果領導者有鲶魚特性，那麼要生存下去的方法就是運動起來，激發自己的能量，至少要和鲶魚同步速度，并且要保證同一方向（企業目标），這樣才不至于被鲶魚追上吃掉，或者被其他沙丁魚擠到最後憋死。
團隊中的一員
如果鲶魚代表團隊中一員，那麼它就意味着新、奇、異，包括觀點的不一樣、行為的不同、習慣的迥異，正因為不同，才會激發智慧，一個團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經曆的人加盟，如果都是清一色的員工，那麼這個團隊産生奇思妙想、産生高績效的可能性是微乎其微的。在注重團隊建設、緻力團隊溝通的今天，适當地吸引一些鲶魚加入團隊，會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛，帶來創新，帶來多赢。但是鲶魚的數量應當加以控制，全是鲶魚的話，整個團隊就會出現“個個是英雄、整體是狗熊”的現象，因為個個鲶魚都想堅持自己的觀點，合作和溝通就不存在了，整個團隊就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條鲶魚能夠帶動一群魚翻騰攪動，那就沒有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。從這個角度看，團隊中的鲶魚分子應注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對待團隊中的鲶魚，也應該在工作的基礎上與其加強合作。
來勁的工作内容
在很多企業，組織結構和工作設計依然成為流程改造的一個大課題，不合理、枯燥無味、沒有前景、單調無聊的工作内容讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激情，不願意在崗位上多思考多改進，以緻慢慢地形成了集體惰性。如果能夠把工作擴大化、豐富化的鲶魚效應應用到工作設計（Jobdesigning）上，那對組織的财務貢獻也是顯而易見的。如何把好動、充滿激情的鲶魚放到一潭死水的工作中呢？這又是一門棘手的學問，有人主張從橫向和縱向擴大工作範圍、深化工作内容，讓員工們體驗豐富的工作活動，感受努力工作的成就，讓他們體現面對挑戰性、來勁性工作時的激動與欲望；有人主張運用輪崗的方式增長員工的才幹，讓他們工作中的鲶魚越遊越歡；其實最好在應用以上措施的同時還要注重人與崗位性格的匹配，鲶魚就要做鲶魚的事情，沙丁魚就要做沙丁魚的事情，崗位中既要有鲶魚性工作内容也要有沙丁魚性工作内容，最重要的是要發現員工的偏好，看那些工作能夠讓他們産生鲶魚的動力與激情，隻有匹配了之後，鲶魚效應才能真正發揮它的作用，不然雖然設置了鲶魚性工作内容，卻發現這種工作根本不能讓員工為之動容、為之奮鬥，那麼這條鲶魚就成了死魚了。
從這個角度看，工作中的鲶魚代表着豐富的工作内容、令人來勁的責權利、充滿挑戰的工作期望、新鮮的其他崗位體驗等等。對于領導者和人力資源管理者而言，是否要在工作中設置鲶魚工作、在什麼層次上設置鲶魚工作，都将是一個組織的戰略問題。
綜上，從不同的角度分析，鲶魚代表的内容是不同的，對于一個從業者，領導可能是鲶魚，那麼你的努力最好和組織保持同方向，不要往後遊，否則就有被吃掉的危險，永遠充滿激情地向上遊，也許某一天你也變成了鲶魚，趕着一群沙丁魚向上奮鬥；你的同事也可能是鲶魚，那就和他比拼比拼，看誰翻騰的能量更大；你的下級也可能有鲶魚，那就在激勵下屬成長的同時，别忘了給自己充充電，保持強勁的勢頭發展，否則你也有被下屬吃掉的危險；你的工作中也可能有鲶魚，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鲶魚工作越遊越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動一番。
金融界的應用
指入世後随着外資金融機構的加入及其活力的釋放，可以産生激活中資金融機構，使中資金融機構徹底摒棄優越感和依賴性，加快從理念轉換、制度架構、經營管理到運作機制等全方位的改革步伐，加速中國金融業的現代化和國際化進程。鲶魚效應是加入WTO對中國金融業發展産生的積極效應之一。
具備特質
1、辦事果斷、雷厲風行：迅速發現組織停滞不前的病症所在，并能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問題。
2、說話算話、強勢作風：科學地決策，并能夠監督決策的執行，及時評估政策的有效性。
3、倡導創新、結果導向：提倡創新，塑造鼓勵創新的氛圍，從業務流程、工作設計、人員招聘與配置、薪酬設計和考核等方面體現創新思想，體現創新的利。
4、成就需求、前瞻視野：有短中長期發展規劃和目标，能夠預見組織發展的方向以及現存人力資源與未來的差距，能夠有效地辨别未來人才，裁減掉不适合組織發展的拖後腿人員。
5、系統視角、敢于變革：能夠從系統内外觀察組織系統結構的變化和功能，既要把自己當作組織的一部分（相對于漁夫，鲶魚領導者本身也是沙丁魚，漁夫才是領導者），又要把自己看成一個小系統中的領導者，能夠帶動員工隊伍打開局面、打破常規，取得良好效益。
利與弊
效應利用
無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其内部成員由于互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而産生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的"鲶魚"加入團隊，制造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的内心滿足。所以，當把"鲶魚"放到一個老團隊裡面的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫于對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顔面就無處存放了。
而對于那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，"鲶魚"的進入，将使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裡面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。可見，在适當的時候引入一條"鲶魚"，是可以在很大程度上刺激團隊戰鬥力的重新爆發的。
效應弊端
"鲶魚效應"一直為很多企業所推崇，但我們不得不看到，這種引進外部力量刺激内部成員的做法也存在着一定的弊端。
首先，從企業這個大團隊來講，從外部引進的人才，其職位都不會太低，他們更多的是我們常說的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具體負責某一塊的具體業務。關于"空降兵"的優勢與劣勢在此處暫且不談，我們隻需要認識到，"空降兵"的到來，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮鬥激情。對一些人來說，他們奮鬥的目的就是為了晉升，為了更高的職位，為了更大的發展空間，這種目的完全是無可非議的。一旦他們發現自己失去了上升的空間，他們就會要麼選擇出走，要麼就選擇消極對待。如此一來，企業這個大團隊的戰鬥力就被削弱得更厲害了。
其次，對公司内部的一個小團隊來講，既然是為了刺激團隊的活力，所引進的新人在能力上就不會很弱，如果團隊負責人再把握不住度，總是故意地把興趣放到新人身上，勢必會引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進"鲶魚"刺激團隊活力的結果就适得其反了。最後，無論是"大團隊"還是"小團隊"，"鲶魚"的進入能否和原有成員形成優勢互補，是否具有合作觀念，都會影響到團隊以後的戰鬥力發揮。一旦引入的"鲶魚"個人主義觀念濃厚，單打獨鬥的行為明顯，那麼他不但不會産生"鲶魚效應"，還會把團隊僅存的一點戰鬥力給破壞掉。
因此，鲶魚效應固然可以提升一個團隊的戰鬥力，但也可以毀掉團隊的戰鬥力。是否要采取鲶魚效應來刺激團隊戰鬥力的爆發，還需要團隊領袖對實際情況進行具體分析和決策。
出現上述兩種問題的時候，最直接最簡單的解決辦法就是取出“鲶魚”，但這很難做到。因此，一般有下列方法可以采用：
1．緩行“鲶魚”提出的各項措施，特别針對人的措施；
2．統一政策的出口，“鲶魚”的良好措施也要有公司固有的途徑向員工傳達，而不是通過小道散布；
3．迅速找骨幹員工談話，告知引進“鲶魚”的真正目的和意義，穩定情緒；
4．提高骨幹員工的待遇，表示雖然引進了“鲶魚”，但公司還是非常重視他們的；
5．安排員工适當休假，緩解壓力，減輕心理負擔；
6．當衆表彰骨幹員工，表示出對團隊成員的信任和認可；
7．提拔骨幹員工，給他們委以重任，顯示出對現有團隊成員的信心；
8．組織“鲶魚”和“休克魚”進行團隊活動，增進工作之外的感情，減輕抵觸情緒。
案例
西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不适應離開大海後的環境。當漁民們把剛鋪撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好，銷量也差。倘若抵港時沙丁魚還活着，魚的賣價就必死魚高出若幹倍。為了延長沙丁魚的存活期，漁民們想了許多方法。後來漁民想出了一個法子，将幾條沙丁魚的天敵鲶魚放在運輸容器裡。因為鲶魚是食肉魚，放進魚槽後，鲶魚便會四處遊動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速遊動，從而保證了旺盛的生命力。如此以來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。
本田公司企業管理的“鲶魚”效應
企業隻有有了壓力，存在競争氣氛，員工才會有緊迫感、危機感，才能激發進取心，企業才能有活力。
在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對歐美企業進行考察，發現許多企業的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的幹才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東遊西蕩，拖企業後腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要多些。那麼如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，隻是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。
後來，本田先生受到鲶魚故事的啟發，決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鲶魚”來，盡早打破銷售部隻會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展将會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，憑着自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鲶魚效應”而得意。
從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鲶魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。
