管理培訓:提高組織管理技能的教育活動-中文百科頻道

定義

以提高管理技能、提高生産運作效率為目的的培訓，它包括人力資源管理培訓、生産采購管理培訓、企業經營決策培訓等各個模塊。

主要是管理知識、管理技能和态度的培訓。管理培訓的種類很多，如人力資源管理培訓、生産管理培訓等，人力資源管理培訓還可分為薪酬設計培訓、戰略人力資源規劃培訓等。管理培訓可以通過聘請管理顧問、管理咨詢公司來為企業進行企業内訓。

目的

使得企業負責人、團隊領導人、職業經理人擁有更加優良的管理技能，使得公司更加高效的發展。

管理培訓可以幫助企業獲得管理的方法，來改變企業經營和管理上的一些不足之處，企業經營是對人、财、物、信息等方面的一個集中管理，企業在發展，社會也在發展，知識、技能等方面都要發生變化，這也就需要管理培訓來對企業進行指導。

在當今中國，企業越來越注重管理培訓，在很多大企業，每年都要花費百萬、千萬的高昂資金用于管理培訓，以為企業的長遠發展服務。

意義

“現代企業管理之父”的通用之父傑克·韋爾奇認為，對于一個精幹而有生命力的公司而言，提高生産力的惟一途徑就是建立一支有活力的、人人積極參與并且全身心投入的、熱情無限的員工隊伍。随着世界經濟一體化的趨勢不斷加強，任何企業都将越來越面臨來自内部、外部的各種嚴峻挑戰，企業的願景和前途，從某種意義上來說，就在于能夠不斷地适應這種瞬息萬變的變化和變幻莫測的挑戰，如何通過培訓提高企業員工的素質達到預期的效果，必須研究其影響各個企業影響認識現代企業培訓管理中存在的誤區，才能有針對性地開展工作，使培訓工作收到實效，讓各方都滿意，歸結原因有以下幾點：

一、企業培訓管理價值不大

有些企業的決策層認為無需培訓的一個主要原因是對自身企業的狀況的自負：認為企業的技術和管理是完備的，企業培訓管理毫無必要，任何培訓的企圖都是浪費時間和金錢。還有一種情況，經理們自己也參加過一些培訓，但這些活動計劃很混亂、實施得又很馬虎，培訓工作重點往往是企業培訓管理的形式而不是掌握技能，隻在教室裡坐一些時間，弄幾個人上台講一講，完成一些筆記和考試，就算萬事大吉。這樣，這些“有經驗”的決策層于是就認為培訓價值不大。

二、現有的員工不需要認識現代企業培訓管理

很多企業的決策層認為企業與企業之間有很大的差異，别的地方的經驗未必能被複制并發揮效果，而且更嚴重的是，認為不是所有的經驗都是好經驗，有些有經驗的員工得到的可能是極差的訓練，并可能形成不如原有的不良工作習慣。但需要企業家反省的是：如果連摩托羅拉這樣的傑出企業都在孜孜不倦地通過培訓來追求卓越，我們的企業哪來這些膨脹的自信呢?

實施

企業如果要發展，那麼一隻高素質的人才隊伍是必不可少的。聰明的企業都會在思想上和行動上來關心和支持企業的培訓工作，并根據自身的實際需要來舉辦各種各樣的培訓班來加強對員工，尤其是一線員工的教育和培訓，并形成一系列的培訓制度，實行培訓、考核、使用、待遇互相結合互相統一的政策。

需求分析

如果想要培訓取得成功，那首要前提就是有針對性的去培訓，這樣才能造成無所謂的資源浪費。所以，企業在培訓之前需要分析三點：一是對企業分析;二是對工作分析;三是對個人分析。通過這些分析了解企業的需求，工作崗位的需求和個人的特點，确定員工需要在崗位上發展那種技能、增長那些知識，然後來制定适當的培訓内容，這樣才能達到企業發展和個人發展雙赢的培訓目的。

專業的知識已經不足以應付工作，員工更需要的是提供整體的綜合素質，所以現代化的企業都非常重視對員工進行新觀念、新意識、企業文化和工作作風方面的培訓和教育，從而培養出大批适應現代經濟發展的複合型人才。

制訂方案

人才幾乎決定了企業發展的高度，因此很多有先見之明的企業都在不斷增大在員工教育培訓上的投入，甚至有很多企業為了做好培訓工作而專門設立了培訓機構和專職培訓人員，制訂出了規範科學的培訓制度，而這種做法也讓企業得到了飛速的發展，因此，有條件的企業不妨效仿，吸取成功企業的經驗讓我們能夠少走一些彎路。

我國企業的培訓方式已經從原來的簡單的技能培訓向多樣化發展，企業的培訓也已經從原來的針對員工的培訓發展到上至企業負責人，下至一般員工的全體培訓。随着企業管理的國際化，培訓一批綜合素質高、專業技能突出的管理人才也能夠讓企業突破瓶頸，進入另一番天地。甚至有些大公司不光如此，還承擔了用戶的培訓，從而讓用戶更加充分的了解到企業産品的特點和效能，從而擴大影響力，提升銷售業績。

現代企業采用的培訓模式也較以前更加多樣化，有電化教學、模拟演練、研修讨論、職務輪換等等更加新進和科學的手段，從而效率也比以前有了大幅的增長。如果企業不重視培訓，必定會被競争對手遠遠的甩到後面，從而被逐漸的淘汰出局。企業管理亦如逆水行舟，不進則退。

構建體系

首先要确定的是培訓組織在公司裡的架構，由什麼來組成?在組織力的職能和作用是什麼?

連鎖型的企業是人才密集型的企業，一次企業發展的關鍵要素就是人才，所以連鎖性的企業都異常的重視員工的培訓和教育。一些大型連鎖超市都有自己的培訓學院，用來為自己的門店培養和輸送人才。對于那些服務型的連鎖企業來說，培訓就更加重要了，因為他們不光光是給顧客提供産品，還有相應的技術和服務，對于這方面就更加的依賴于培訓。

培訓準備

企業應該針對公司的現狀和員工的培訓需求來做出一個詳細的培訓計劃，無論是公司的老員工還是新員工，都應該有一個培訓履曆，上面列有員工本人了解崗位能力和需要培訓的項目以及培訓的流程。然後根據崗位能力的需要來設置培訓的科目，員工在上崗之前都要對相關的培訓科目進行考核，對于考核不合格的要進行補考或是降級降薪使用，對于考核特别差得直接解聘。培訓履曆應該由員工本人保管，這是員工能力和資格認證的重要依據，它将一直伴随員工在公司的成長，同時，這個培訓履曆也是企業人力資源部門作為員工晉升、加薪和考核的依據。

對于那些可以标準化輸出的培訓内容可以用錄像的方式拍攝下來，作為教材使用

培訓實施

企業應該根據培訓的計劃通過多種訓練方式來進行，主要方式有：崗前、崗中的集中講授、日常演練、綁帶、遊戲等等方式。培訓者的選擇，也可以采用多種方式進行，比如外聘和内部講師相結合，另外也可以通過平時在企業内部挖掘出一些技能強，溝通能力強的員工來組建自己的培訓隊伍。

培訓升級

企業要根據不同的階段來選擇不同的培訓内容和方式，同時還要根據市場的競争環境對公司的培訓體系進行升級和改進，隻有如此才能滿足企業發展過程中對人才的需求，從而不至于被市場所排斥

培訓對象

按照企業組織架構的層級劃分，管理培訓可以分為基層主管培訓、中層主管培訓、高層主管培訓。

基層主管培訓：主要針對儲備幹部或負責執行層面的基層主管進行培訓，培訓内容為基礎的管理技能，例如團隊溝通、團隊執行力、心态類的課程；

中層主管培訓：課程内容主要包括經理人的初級培訓、非人力資源的人力資源管理、領導力、部屬培育力，甚至包括一些内部培訓師的課程。

高層主管培訓：高層主要包括決策力、市場洞察力、領導力、高層主管的決策定位、企業願景規劃、事業概念等。

培訓現狀

1985年，世界貨币基金組織宣告世界進入企業家時代，國家競争主體更多是在企業之間展開。由此，經理人（整合經營型領導者、結構型管理者）不光決定着企業的命運，更關乎着民族的未來。因而，傑出經理人的科學化、流程化、規範化和生動化的鍛造與培育，成為一個民族最重要的工作。

“整合經營型領導者”其使命在于“找尋方向（模式、遠景與使命）、彙聚力量（資源與文化）、整合運營（組織與流程）；“結構型的管理者”他們的使命在于“組織優化、平台構建、高效運營”。兩類經理人三大使命的達成，通用技能（如商務禮儀、公衆表達、英語、電腦使用等）專業技能（如人力資源、研發、營銷、财務等）是前提和基礎，管理技能和領導技能是根本和保障。

誤區

培訓作為一種新興的教育服務産業，還很不成熟。中國不少企業喪失了曾經的輝煌，恐怕與某些膚淺的管理培訓的誤導不無關系。管理培訓對中國企業的管理進程，“成也蕭何，敗也蕭何”，确實叫人愛恨交織，哀怨有加。這些問題，既有技巧層面的，更有戰略層次的。

1、缺少戰略，創新不足

如同整個中國的管理體系至今沒有形成自己的特色，中國管理培訓最大的不足是普遍缺乏一個完整的戰略，從管理培訓的基本理念、體系構建到策略分析、實施方案，基本上都流于臨陣磨槍，倉促應付。在全民缺乏成熟理性指導的背景下，許多培訓機構和培訓師不得不遷就被培訓方，這幾年幾乎是所有的管理培訓都在追求時尚——流行什麼培訓什麼，而缺乏一個系統的長遠的戰略思考和分步推進的實施策略。

不難判斷，在管理培訓轟轟烈烈、一派興旺的背後，其實缺少内涵，根基不穩。這種表面的繁榮對提升中國企業的管理素質并無多少實際的幫助。

2、流于形式，短期效應

任何一味向時尚靠攏的東西，都逃不脫形式重于内容的流弊。中國管理培訓急于獲取轟動效應，就難免過份突出包裝，形式熱鬧而内囊空虛。

這樣的培訓其結果就必然是現場反應十分熱烈、學員情緒高漲，培訓師得到一片喝彩；可是培訓結束後學員頭腦中仍然是一片空白，根本談不上對學員單位管理工作有多少改進和推動作用。

3、蜻蜓點水，華而不實

中國管理培訓的蒼白性，還體現為不少培訓機構很像是跑江湖的草台班子，僅有幾個拉培訓定單的培訓“掮客”，而沒有一批隊伍穩定、功底深厚的培訓師。因而一旦拿到培訓定單，就隻能照對方要求倉促組合培訓課程，但實際上臨時找來的培訓師并不一定具備相應的知識和技能功底。于是隻能對培訓内容草草點到，并憑借嘴皮上的工夫巧妙地繞開關鍵之處，盡講一些不着邊際、無關痛癢的東西，拿錢走人了事。

中國現狀

培訓是喚醒對象的自覺，洗腦是訓練對象的盲從。凡是煽動情緒化追随、鼓動非理性狂熱、造成感染性氣場、适度貶損嘲諷聽衆以強化自己的權威等手段，都屬于常見的洗腦術。企業實踐者應該懂得：任何學習最終都是自學；任何培訓最終都是自治。

管理學誕生之初，咨詢和培訓便如影随形。科學管理的創始人泰羅，其正式身份就是咨詢培訓師；管理學體系的構建者法約爾在退休後，也把一腔熱血獻給了培訓事業。如果了解管理學誕生時期泰羅的“賠錢賺吆喝”，法約爾在管理教育方面的宏偉設想與實踐，就不難看出在管理學科誕生階段，培訓與學術的“親密關系”。

然而唇齒相依的同時，難免咬了舌頭或者崩了牙齒。無論在西方還是在中國，管理學一直存在一個問題，學術與實踐如何對接？在管理學的發展過程中，學者、咨詢培訓工作者、企業實踐者之間的摩擦不斷。這種摩擦在今日中國已經出現了嚴重的問題—中國的管理學研究與實際需要的距離越來越大；而中國的管理培訓出現了越來越多的“天橋把式”和“江湖遊醫”。分析其中的來龍去脈既有利于管理學在中國的縱深發展，也有利于企業的轉型與變革。此類問題如何解決，是真正的管理學“前沿”。

然而中國的問題不同于歐美。如果說西方是分工不同造成的問題，而在中國則是分裂造成的問題。如果說分工會産生隔閡，那麼分裂則會催生大量的江湖遊醫。

江湖化的管理學界中國已經有了衆多的商學院，有了數量龐大的管理學教授隊伍，但教授們的主要精力放在學術，尤其是官方的考核指标和聘任标準方面—用中國數據驗證西方理論，聚焦各類頂尖期刊和官方項目，在管理實踐領域基本上沒有影響。更重要的是，管理培訓師幾乎不看這些東西。所以，在西方通過咨詢和培訓能夠進入企業的管理研究成果，在中國基本上不存在。

有人認為，中國的商學院也給企業提供了大量咨詢服務。但仔細考察就會發現，中國商學院能夠給企業提供的咨詢和培訓，大量屬于非管理性質的具體技術方案，以經濟、會計、金融等内容居多，真正涉及管理的極少。而關于人力資源、領導力、組織變革等方面的培訓基本上不是商學院進行的。

與此同時，中國大學教師的選留、考核、培養、晉升制度，導緻中國管理學界很難形成真正的學術共同體。在大學教授中，既有從事真正的學術性研究的圈子，也有琢磨政策動向、揣摩文件和領導意圖的圈子，不同“圈子”之間缺乏規範的學術交流，很難形成嚴格的學術對話，使學者隊伍也出現了“江湖化”現象。某大學校長以網絡語言講演引起轟動就是一例。不可否認，演講能力、親民姿态确有必要性，但當一個大學校長以充滿網絡俚語和“段子”的講演把畢業生送向社會的時候，隻有煽情而沒有對學術的敬畏，隻有媚俗而沒有厚重的教養，就有可能把大學變成說相聲的天橋。單純看口才和包袱逗哏，郭德綱要超過大多數的教授。這就給商學院的培訓提出了一個尖銳的問題：是知識和思維訓練，還是段子和相聲娛樂？

另一方面，由于中國的具體國情，西方理論大都“水土不服”。如何使普适性的管理學理論與中國的具體情境相結合，一直是困擾國内教授們的難題。一批學者一直在從事“中國式管理”（以曾仕強為代表）或“東方管理學”的研究，試圖以西方式的科學方法解讀中國社會的實際情境，但這種努力尚未脫離學術軌道。

同西方相比，中國未能形成管理學的學術共同體（主要表現為評價标準非學術化，跟風式的機會主義），培訓缺乏學術支撐（學者和培訓師兩個群體之間斷裂）。企業家的成長道路差異，使面向中小企業的培訓難以滲透學術内容。這些問題，會對中國的管理培訓帶來比較長期的負面影響。

中國管理培訓的亂象是時代使然。1980年代的賣方市場時期，再怎麼強調産品質量也收效甚微，而90年代轉變為買方市場後，企業開始自覺狠抓産品質量。曾幾何時，溫州的劣質鞋行銷全國，然而後來溫州人自己焚燒銷毀劣質鞋。原因無他，市場力量使然。如今，在企業從向資源要效益轉變為向管理要效益的轉型中，誰能在管理培訓上走在前列，誰就可能在今後赢得更大的發展空間。

兩個方面

錯誤管理培訓是挖掘錯誤的價值，因為錯誤可以準确地指出受訓者在知識與技能方面有待改進的地方。錯誤管理培訓鼓勵人們在培訓時，以錯誤為基礎進行超前思考并嘗試不同解決方法，管理培訓分兩方面。

一是指對員工法律法規、規章制度、企業文化的等方面的培訓，這方面的培訓主要針對新入職的員工。目的在于使員工盡快融入集體、盡快投入工作。

第二種管理培訓是針對管理層的培訓，對于管理人員的培訓，不能僅僅局限于豐富個人的知識，增強個人素質，提高技能，為個人發展創造條件。對于管理人員的培訓應側重開發其潛能，提高他們的決策、用人、激勵、溝通、創新等方面的管理能力。

培訓模式

我們中國的管理培訓模式主要分為以下幾種：

一、公開課

二、小型的研讨會

三、高端的總裁班

四、全國各地的培訓公司開辦的管理方面的培訓課程。

五、各大名校舉辦的研修班。

六、培訓音像教材

七、請老師到企業裡去講課

八、請專家到企業做咨詢

九、由公司高級管理人員進行内部輔導

咨詢培訓

所謂“咨詢式培訓”，是相對于傳統的培訓來說，由***管理咨詢公司率先提出并推廣的，又稱為顧問式培訓，是指培訓公司作為外部顧問介入企業内部，首先要與企業商讨他們存在的問題及原因，進行培訓需求和企業運營情況的調研，對企業的現狀有了較為全面的了解，對于客戶的疑惑在哪裡、方案有哪些、可能有哪些困難等等，做到了如指掌。由此确定培訓内容，而且完全按照該企業的個性問題設計培訓提綱，運用案例。

評估貫穿了整個培訓環節，解決企業的實際問題是整個培訓的核心。它的要點在于根據企業的實際情況，基于企業的現實，提出基于戰略的漸進性系統解決方案之後，通過針對性的培訓一步一步幫助企業達到能夠操作的水平，一步步實現企業預期的戰略。通過咨詢式培訓達到：第一，傳遞知識；第二，提高能力；第三，解決問題。