類型方法
工作分析的類型
1、崗位導向型是指從崗位工作任務調查入手進行的工作分析活動。（以崗位為核心，韋伯官僚層次理論）
2、人員導向型是指從人員工作行為調查入手進行的工作分析活動。（以員工為核心，前提條件人崗匹配，員工績效良好）
3、過程導向型 從産品或服務的生産環節調查入手進行的工作分析活動。（以生産過程為核心，流程的科學性）
工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統（TIA）和關鍵事件法（CIM）工作分析的原則
1、系統性原則；
2、動态性原則；
3、目的性原則；
4、經濟性原則；
5、職位性原則；
工作分析的方法
（一）訪談法
訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以标準化訪談格式記錄，目的是便于控制訪談内容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。
（二）問卷調查法
問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由随後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再将問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，并據此寫出工作職務描述。
（三）觀察法
觀察法是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的内容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，并用文字或圖标形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。
（四）工作日志法
工作日志法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作内容與工作過程，然後經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。
（五）資料分析法
為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大緻的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。
（六）能力要求法
指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力加以描述。
（七）關鍵事件法
關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，将工作過程中的“關鍵事件”詳細地加以記錄，可在大量收集信息後，對崗位的特征要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低産等）。
意義
工作分析方法在人力資源開發管理過程中，工作分析具有十分重要的意義：1、工作分析是整個人事管理科學化的基礎。2、工作分析是提高現實社會生産力的需要。3、工作分析是企業現代化管理的客觀需要。4、工作分析有助于實現量化管理。5、工作分析有助于工作評價、人員測評與定員管理及人力規劃與職業發展的科學化、規範化與标準化。6、對于勞動人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。
内容
工作分析由兩大部分組成：工作描述和工作說明書。
工作描述
工作描述具體說明了某一工作職位的物質特點和環境特點，主要包括以下幾個方面：
1、職位名稱。指組織對從事一定工作活動所規定的職位名稱或職位代号，以便對各種工作進行識别、登記、分類以及确定組織内外的各種工作關系。
2、工作活動和工作程序。包括所要完成的工作任務、工作責任、使用的原材料和機器設備、工作流程、與其他人的正式工作關系、接受監督以及進行監督的性質和内容。
3、工作條件和物理環境。包括工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室内或室外等等。
4.社會環境。包括工作群體中的人數、完成工作所要求的人際交往的數量和程度、各部門之間的關系、工作地點内外的文化設施、社會習俗等等。
5、聘用條件。包括工時數、工資結構、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修的機會等等。
工作說明書
工作說明書又稱職位要求，要求說明從事某項工作職位的入職人員必須具備的生理要求和心理要求。主要包括以下幾個方面：
1、一般要求。主要包括年齡、性别、學曆、工作經驗等等。
2、生理要求。主要包括健康狀況、力量和體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。
3、心理要求。主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題的能力、創造性、數學計算能力、語言表達能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質、興趣愛好、态度、事業心、合作性、領導能力等等。
原則
工作分析1、系統性原則； 2、動态性原則； 3、目的性原則； 4、經濟性原則； 5、職位性原則； 6、應用性原則。
實施過程
1、籌劃準備階段
1）确定分析目的；
2）制定分析計劃；
3）組建分析小組；
4）選擇分析對象。
2、信息搜集階段
1）收集背景資料
2）确定信息類型；
3）選擇搜集方法；
4）溝通搜集對象。
3、資料分析階段
1）審查工作信息；
2）分析工作信息。
3）總結工作信息
4、結果完成階段
1）編寫工作說明書
2）進行總結
5、應用反饋階段
1）宣傳
2）貫徹
3）應用
4）改革
5）完善
流程
工作分析是對工作一個全面評價的過程，整個過程包括五個環節：計劃、設計、分析、結果、運用指導。
1、計劃：
（1）确定工作的目的與結果使用的範圍，明确所分析的資料到底用來幹什麼，解決什麼管理問題；提出原來任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題或對新崗位任職說明書提出拟解決主要問題。
（2）确定所要分析的信息内容與方式，預算分析的時間、費用與人力；
（3） 組建工作分析小組，分配任務與權限。（工作小組一般由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管等參加）
2、設計：
（1）明确分析客體，選擇分析樣本，以保證分析樣本的代表性與典型性；
（2）選擇分析方法與人員。人員的選擇主要由經驗、專業知識與個性品質等來決定；
（3）作好時間安排，制定分析标準；
（4）選擇信息來源。（工作者、主管者、顧客、分析專家、詞典、文獻彙編）
3、分析，收集、分析、綜合所獲得的信息資料。包括四個方面的分析：
（1）工作名稱分析：工作特征的分析與概括、名稱的選擇與表達；
（2）工作規範分析：工作任務、工作責任、工作關系與工作強度的分析；
（3）工作環境分析：包括物理環境、安全環境與社會環境的分析；
（4）工作條件分析：必備的知識、經驗、技能和心理素質的分析。
具體工作包括：仔細審核、整理獲得的各種信息；創造性的分析、發現有關工作與工作人員的各種關鍵成分；歸納總結出工作分析的必須材料和要素。
4、結果：
工作分析結果的表述，有五種形式：
（1）工作描述，主要是對工作環境、工作要素及其結構關系的說明；
（2）工作說明書，主要是對某一職位或崗位工作職責任務的說明；
（3）工作規範，主要以職位或崗位内工作方式、内容及範圍的說明，包括完成工作操作方式方法與工具設備、職位之間的相互工作關系，但不一定包括責任、權限、與資格要求。
（4）資格說明書，主要是對某一職位或崗位任職資格的說明；
（5）職務說明書，主要是對某一職務或某一職位工作職責權限及其任職資格等其它内容的全面的說明。
5、運用：
通過工作分析，将職位劃分為不同的類别和等級，為進行人力資源管理各項工作提供基礎與依據。6、應用性原則。
其他資料
工作分析在人力資源管理工作中的地位
工作分析是建立人力資源管理制度的基礎，是各項人力資源管理程序所必須依據的文件。工作分析的目的是為了解決以下六個重要的問題：
①員工完成什麼樣的體力和腦力活動?
②工作将在什麼時候完成?
③工作将在哪裡完成?
④員工如何完成此項工作?
⑤為什麼完成此項工作?
⑥完成工作需要哪些條件?
三種情形下才需要進行工作分析：
第一、當新組織建立，工作分析首次被正式引進時；
第二、當新的工作産生時；
第三、當工作由于新技術、新方法、新工藝或新系統的産生而發生重要變化時。
在工作性質發生變化時，最需要進行工作分析。在準備工作說明、工作規範時需要用到工作分析中的有關信息。
工作分析對于公司人力資源管理的意義
工作分析對于整個人力資源管理活動甚至對整個公司的管理活動的意義非常明顯。這主要表現在以下幾個方面：
（一）通過工作分析可以使管理者明确目前和将來一段時間的工作量，從而明确人力資源需求的數量以及需要填補的崗位，為人力資源規劃提供依據；
（二）企業哪些崗位空缺，需要招聘什麼人，招聘多少人等信息都依賴于工作分析的過程與結果，即工作說明書中的要求；
（三）如何開發有效的、合法的測試和面試，才能從大量後選者當中遴選出最适合崗位要求的人。通過工作分析所得到的人員任職資格，即勝任崗位的人應該具備的知識、能力、經驗等都可以作為開發人員遴選方法的标準；
（四）員工工作表現如何隻能根據工作内容标準來考核，通過工作分析能夠得到員工履行每一項工作的期望标準，這樣建立的考核标準才稱得上科學和合法；
（五）哪些人需要培訓？培訓什麼？如何培訓？通過工作分析得到各崗位勝任所需要的知識與技能，崗位任職者的能力與崗位要求有大的差異，就不會帶來高的績效，這些人需要培訓以提高技能；
（六）根據工作分析得到各崗位在工作任務繁簡、承擔責任大小、崗位要求人員資格高低等信息的差異，可以做出科學的工作評價，從而明确各崗位對組織的相對價值，為崗位工資的建立奠定基礎；
（七）工作說明書明确了特定工作崗位的上級崗位和下級崗位以及同級崗位的關系，為員工明确了晉升和發展的路徑以及相依相應資格條件，有力地促進了職業發展在激勵員工方面所發揮的作用；
（八）通過工作分析，還能夠發現一些妨礙工作效率進一步提高的因素（技術的或管理的），并通過組織對工作進行再設計，使工作内容更加豐富化，提高員工工作的滿意度；
（九）有時，通過細緻的工作分析還可以得到員工工作數量和工作定額方面的信息，為組織的定崗定員提供依據；
（十）通過工作分析得到的員工工作所處于的一些特殊工作環境如高溫、高噪音等因素，可以為組織提供特定崗位員工津貼或勞動與安全保護措施提供依據和支持；
《職務分析》圖書
基本信息
作者：顧琴軒主編出 版 社：中國人民大學出版社
出版時間：2006-3-1
字數：342000
版次：1
頁數：292
印刷時間：2006-3-1
紙張：膠版紙
I S B N ：9787300071343
包裝：平裝
内容簡介
本書分為三篇十一章。在第一篇“導論”中，作者讨論了職務分析的基本概念、職務分析的關聯活動、職務分析的發展趨勢。在第二篇“技術”中，作者聚焦職務分析技術，從職務分析模式與流程開始，到三個不同維度的職務分析方法和職務說明書的編寫技術，進行系統描述和評價。在第三篇“範例”中，作者分别從職能管理和生産運行等方面提供現實範例。
本書具有以下特點：
第一，職務分析研究富有新意。表現在讨論職務分析的變化與發展、職務分析的新方法、職務分析的實踐性範例等方面。
第二，職務分析方法研究的系統性。本書不僅僅介紹和分析幾種常見的方法，而且分别分類，分别從通用性職務分析方法、基于人的職務分析方法、基于工作的職務分析三個不同維度進行系統讨論。
第三，理論與實踐的緊密結合。書中給出了一些在一定程度上得到檢驗的範例，既具原創性又體現了很強的實踐性，頗具參考價值。
主要目的
一、組織規劃
人力資源規劃者在動态的環境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織内工作任務的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料，根據這些資料可以作為利潤分配時的準繩。另外在組織不斷發展中，工作分析可作為預測工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或其主管預先進行準備因應改變後的相關工作。
二、工作評價
工作評價依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務，以說明工作間之相互關系；并指出哪一部門應包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對價值之事實資料，則評價人員單憑書面之定義，以從事于缜密的評價工作是不可能的。
三、召募征選
說明專業知識技能的标準，以及相關工作經驗的要求，可以作為雇用該職位新進員工的考量标準，而且在招考新進人員時，用人單位可就工作分析當中所得到的職掌範圍内所需之專業技能制作筆試、口試或實作測驗試題，以測出應征者之實力，是否符合該職位之需求。
四、建立标準
工作分析可提供機構中所有工作之完整資料，對各項工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出錯誤或重複之工作程序，以發覺其工作程序所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序之主要依據。
五、員工任用
人力資源部門在選拔或任用員工時，需借工作分析之指導，才能了解那些職位需要哪些知識或技術，以及如何将适當的人才安排于适當的職位上。
六、職涯管理
在既定的工作架構及内容下，從“縱”方面去整合上工程及下工程的工作，以達到『工作豐富化』：而在既定的工作架構及内容下，從“橫”方面去增列相關度較高的不同工作，以達到『工作多樣化』；作為教育訓練規劃及訓練需求調查的基準，以遴選出需要訓練的員工，再依組織之需求及員工個人能力與興趣，提供訓練發展之機會，并作為員工職業生涯規劃的重要參考資料。
七、訓練
工作分析之說明，列出所需職務、責任與資格，在指示訓練工作上有相當的價值。有效的訓練計劃需要有關工作的詳細資料，它可提供有關準備和訓練計劃所應安排的資料，諸如訓練課程之内容、所需訓練之時間、訓練人員之遴選等。
八、績效評估
績效評估指的是将員工的實際績效與組織的期望做一比較。而透過工作分析可以決定出績效标準及來設定各項加權比重及績效考核制度中的評量标準與公司經營總目标、員工個人調薪标準結合。
九、其它
工作經過詳細分析後，還有許多其它的效用，如有助于工作權責權範圍的劃定；改善勞資關系，避免員工雙方無因工作内容定義不清晰而産生的抱怨及争議。此外，工作分析亦有助于人力資源研究與管理、工作環境不适、人事經費、轉調與升遷等問題都有莫大的助益。
時機
企業若要進行工作分析，應在什麼情況下才顯得合理和必要呢？
一般來說，當企業出現以下情況時，就表明非常需要進行工作分析：
1、缺乏明确、完善的書面職位說明，員工對職位的職責和要求不清楚；
2、雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體内容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符，很難遵照它去執行；
3、經常出現推诿扯皮、職責不清或決策困難的現象；
4、當需要招聘某個職位上的新員工時，發現很難确定用人的标準；
5、當需要對在職人員進行培訓時，發現很難确定培訓的需求；
6、當需要建立新的薪酬體系時，無法對各個職位的價值進行評估；
7、當需要對員工的績效進行考核時，發現沒有根據職位确定考核的标準；
8、新技術的出現，導緻工作流程的變革和調整。
同名圖書
作/譯者：朱勇國出版社：高等教育出版社
出版日期：2007年08月
ISBN：9787040219104 [十位:7040219107]
頁數：385重約：0.499KG
定價：￥28.40
内容提要
本書是全國高等學校人力資源管理專業系列教材。全書共分為十二章，分别是:第一章，工作分析概述；第二章，組織層面工作分析概述；第三章，基于組織結構優化的組織層面工作分析；第四章，基于業務流程再造的組織層面工作分析；第五章，基于崗位再設計的組織層面工作分析；第六章，崗位層面工作分析概述；第七章，傳統的工作分析方法；第八章，現代的工作分析方法；第九章，組織層面工作分析成果；第十章，崗位說明書；第十一章，工作評價；第十二章，工作分析在人力資源管理其他方面的應用。本書可供高等學校人力資源管理相關專業學生使用，也可供工商管理類專業學生使用。為方便教師教學，本書還特别配套了光盤版教學支持資源（教學課件)，具體索取方式詳見本書最後一頁:教學支持說明。-
圖書目錄
第一章 工作分析概述
學習目标
篇首案例
第一節 工作分析的概念及相關術語的界定
第二節 工作分析的内容
第三節 工作分析的曆史、現狀及發展趨勢
本章小結
關鍵詞
複習思考題
應用案例
第二章 組織層面工作分析概述
學習目标
篇首案例
第一節 組織層面工作分析的含義與作用
第二節 基于戰略的組織層面工作分析
本章小結
關鍵詞
複習思考題
應用案例
第三章 基于組織結構優化的組織層面工作分析
學習目标
............更多
日常方法與手段
工作分析方法包括功能職務分析、管理職能描述問卷、方法分析、任務清單法、關鍵事件記錄法等。獲取職務分析的信息手段可采用問卷調查、觀察法、面談法與員工記錄法等。
1、問卷調查法
為了在短時間内收集到大量的數據，由工作分析小組設計出一套工作分析的問卷，把要收集的信息以問題的形式提出，由工作人員填寫，再将問卷加以歸納、分析、整理，得到工作分析的有關信息的方法。
2、觀察法
觀察法是工作分析小組到員工的工作現場，運用感覺器官或其他工具，觀察員工的工作過程、行為、内容、特點、性質、工具、環境等，并用文字或圖表形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結。
3、面談法
通過與員工和管理者的面談以獲得對工作有關信息的了解。通常，工作分析小組首先與員工面談，幫助員工描述他們履行的職責；然後，再與管理者接觸，獲得其他的信息以檢驗從員工那裡獲得信息的準确性。
4、員工記錄法
員工記錄法是通過讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動獲得信息的方法。
順序
工作分析的順序，大緻可分為2種。
（1）工作狀況的調查
（2）結果的分析
（1）工作狀況的調查
為了要知道工作的狀态，首先要着手進行調查。調查就是要将操作工的動作盡量按照詳細的項目區分。調查一下什麼樣的動作它的發生比率是多少。調查的方法有多種多樣，因為與縫制部門有關的各個工序一個操作循環的時間比較短，所以比較适合選用抽樣調查進行調查。
在進行抽樣調查的時候，一般用瞬間觀測法觀測。這種方法是在某一時刻對操作工在做的工作内容進行觀測記錄，把這些記錄累計後，根據這些數據調查各個動作項目比率。
工作抽樣結果的可信程度要根據抽樣的次數來決定，抽樣越多，信賴度就越高。但是觀測次數一多，相對而言就比較花時間和精力。我們可以根據不同的精度需要，來決定觀測次數。
不同目的時的觀測次數
1）大緻了解下工作實際情況100回
2）在存在問題的地方找出事實證據600回
3）根據觀測結果發現問題2,000回
4）作為設定标準時間的資料4,000回
·浮餘率的計算方法
浮餘率表示不定期動作的發生比率，用百分比表示。
計算方法有「内乘法」和「外乘法」2種。
為了以後設定标準時間或計算生産量時簡便，建議用外乘法比較好。以下的浮餘都是用外乘法計算得到的。
（2）結果的分析
調查後，我們要對結果進行分析。這裡所說的分析是把各個項目的比率算出後，檢查一下哪個項目的比率較高。也可以在調查階段把自認為較高的項目中的具體哪個作業詳細的做一下記錄，以便事後進行改善。
還可以與一般工廠的平均值進行對比來發現問題的做法。
怎麼實施工作分析
工作分析是對工作進行整體分析，以便确定每一項工作的7個标準：
1、誰來做；2、做什麼；3、什麼時間做；4、什麼地方做；5、怎麼做；6、為什麼做；7、為誰做。
分析的結果或直接形成工作說明書，它把所分析的職責、權限、工作内容、工作程序、方法、執行标準、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理。工作分析是人力資源管理的基礎知識，隻有在準确的工作分析基礎上才能進一步建立招聘、培訓、考核及薪酬體系。
一、工作分析可展開的前提條件
企業裡有關組織結構已确定，并具有相對穩定性；在組織結構基礎上，工作流程及部門責任已确定；每個部門應有的工作職位也已明确。有些企業在對人力資源系統進行變革時，沒有與其他組織系統聯系起來，在上述條件不具備的情況下，單獨對人力資源體系進行立項。這樣的結果對工作分析，以及其後的工作評價、績效考核與薪酬體系的效果将會大打折扣。所以在進行工作分析前，首先要進行組織機構調整和部門責任和部門職位的确定。
二、建立工作小組，并制定工作分析計劃
如果企業内部沒有工作分析方面的專家，最好從外部聘請有關專業人事作為工作小組顧問。工作分析涉及企業内所有部門，隻有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務。所以最好建立由最高領導牽頭，各部門主要領導參與的領導小組，在領導小組下再設具體操作的工作小組。工作小組由人力資源部部分成員及各主要部門人員組成。工作分析實施計劃的制定，應根據公司需要、任務量。
三、調查方法及工具
目前企業采納最多的是：将問卷調查法和訪談法結合起來使用。這主要是因為這兩種方法實施程序較簡單，并可在短期内得到所需信息。調查問卷的選擇和修改問卷調查法在西方發達國家已發展成為一套完備的系統。成熟的問卷能夠完整地涵蓋各種工作的各個主要方面。對于我們這樣一個工作分析剛剛起步的國家，采用成熟的國外問卷是一種事半功倍的途徑。但原封不動地照搬并不可取。工作小組首先對備選問卷進行讨論，擇出最符合本次任務的問卷，然後再對問卷進行修改。修改過程中應注意以下幾個方面：1．明确本次工作分析的主要目标，對項目進行相應增補和删除。中國大多數企業過去沒有做過工作分析，第一次進行這項工作很難達到完美，也不應該過分追求完美。第一次進行企業工作分析最好對目标有所選擇，并對原問卷項目進行考查，删除關系不大的項目，增加問卷中沒有，但與調查目的密切相關的項目。2．修改問語，以保證其簡單、明确、易懂，并能緊扣公司具體情況。3．問卷盡可能精煉、簡短。問卷項目太多會使填寫人産生厭煩心理，影響問卷調查結果的質量。工作小組對每個問題及選擇項目的具體含義進行讨論。訪談提綱的拟定訪談由于其可以面對面與受訪者交流，所以能夠對特定内容進行更詳細、深入的了解，并可以得到問卷調查可能漏掉的内容。為了有效地使用訪談法，在最短時間内得到盡可能多的有用信息，在訪談實施前首先應确定結構化的訪談提綱：基本資料；職位名稱、所屬部門、工作地點、直接主管、監督者等。1.本職位設置的目的是什麼？2．按順序列舉說明本職位的工作責任及其重要性。每日必做的以及完成此任務花費時間的百分比。一定時期必做的工作以及完成該任務的時間百分比。偶爾要做的工作以及完成該任務的時間百分比。3．對于本職的工作來說，哪些教育或知識是必須的？4．本職位要求任職者具備哪些經驗？哪些經驗是必須的？如：需要3－5年的相關工作期或在職培訓期等。5．任職者負擔的管理職責有哪些？每項工作所花費時間的百分比是多少？6.本職位的工作者有哪些聯系？在描述這些聯系時，要考慮這些聯系是怎樣建立的？在部門内部還是部門外部?聯系次數是否頻繁？聯系中包括信息搜集判斷，還是僅僅作為一種服務形式？哪些聯系對部門有用？7．本職位需要接受哪些監督和管理？接受的程度如何？如在職者的工作簡單重複進行，工作處于明确、具體的指導下；任職者可以自主地确定工作目标，績效标準隻需與他人協商即可，不需征得上級同意。8．任職者獨立決策的權限與範圍有多大？他作出的決定是否要他人審核？如果要，那麼由誰審核？9．最容易犯的錯誤有哪些？10.任職者是否要對一些數據加以保密?11.描述工作順利進行時必需的生理條件，物理條件。12.心理方面要求？13．所使用的機器或設備。14.補充說明。
四、小組成員操作程序的培訓
由專家對工作分析的特點進行講解；引導和控制進行統一規定；并對有疑義的地方進行讨論。問卷調查方法一定要讓受調查者明确調查目的，讓他們放心地反映真實情況；避免對受調查者施加壓力。在填寫問卷前要與受調查者建立良好合作關系，以獲得他們的支持。這要求主持人熱情、耐心、細緻地回答和解釋受測者所提出的問題。由于問卷較長，受調查者在填寫過程中會出現煩躁情緒，容身影響認真作答。訪談分為三類：對每個員工進行個人訪談；對做同種工作的員工群體進行訪談；對完全了解被分析工作的主管人員進行訪談。
六、職務說明書的編寫
1．小組對問卷和訪談結果進行總體統計、審核、評估，針對同一職位但回答差異很大的項目進行商議，以取得統一意見。
2．由工作小組全體成員讨論制定職務說明書的編寫規範。如按行政和業務分類展開工作職責和内容；
3．職務說明書的編寫最好在一個固定的辦公地點由小組成員統一進行，以便于及時溝通。
4.每個成員側重編寫本部門或個人最為熟悉的職務說明書；一個部門完成後再進行下一個部門。
5．定期、定時進行全組成員溝通，以便及時糾正偏差。
6．每個成員在編寫過程中要及時與相應部門主管及相應職位工作執行人進行溝通，使職務說明書盡可能與職位的實際情況。
7．調查完一個部門之後，職務說明書的編寫便可開始；同時再對另一個部門展開調查。
七、總結與修改
工作小組對完成的職務說明書進行審核、彙總後向領導小組彙報。如有必要做個别修正和調整。最後對說明書進行編輯存檔，以備後用。随着工作性質、任務等方面的變化，工作說明書應及時進行修改，以保證其較強的應用性。
工作分析便于培訓需求的确定
工作分析的目的在于了解與績效問題有關的工作的詳細内容、标準，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是将來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析依據分析目的的不同可分為兩種：
（1）一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一項工作的性質、範圍與内容，并作為進一步分析的基礎。
（2）特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎，針對各單元詳細探讨并記錄其工作細節、标準和所需的知識技能。
工作分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是，隻有對工作進行精确的分析并以此為依據，才能指引組織的培訓方向，編制出真正符合企業績效和特殊工作環境的培訓課程來，強調以完成工作崗位的工作任務為核心，以員工需要為核心的培訓。
通過工作分析，最終形成職務說明書。職務說明書有簡繁之别。簡單的工作說明書隻是對崗位職責和任職條件的簡要描述，由于信息量少，其對培訓工作的指導幫助作用就很有限。詳盡的工作說明書對崗位的上下級關系、工作的環境條件、崗位職責，以及任職者的知識技能條件、教育背景、生理心理素質等都有詳盡的描述，對培訓工作能發揮更大的支持促進作用。
形成詳盡的職務說明書，盡管工作量會比較大，但以筆者的觀點，工作說明書還是應該盡可能詳盡一些。首先：崗位職責描繪得越詳盡、越具體，績效指标就容易制定，考評過程也會更加客觀公正。同時客觀具體的考評指标也會大大減少考評人和被考評人之間的分歧和争議，使績效考評工作更加有效。通過對在職員工的績效分析，培訓需求的确定會更加科學合理，合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成後，反映員工需要改善的計劃，能夠激發其潛力，因此績效考核成為确定培訓需求的重要來源。其次：按照任職者所需要的能力标準（職能标準），對員工的工作能力進行比較分析，以确定企業組織成員在各自崗位上是否稱職，進而确定企業培訓的需求結構。
