釋義
經濟性裁員的簡稱，是因用人單位的原因解除勞動合同的情形。
法律規定
《中華人民共和國勞動法》第二十七條規定：“用人單位瀕臨破産進行法定整頓期間或者生産經營狀況發生嚴重困難，确需裁減人員的，應當提前三十日向工會或者全體職工說明情況，聽取工會或者職工的意見，經向勞動行政部門報告後，可以裁減人員。用人單位依據本條規定裁減人員，在六個月内錄用人員的，應當優先錄用被裁減的人員。”這裡的“報告‘僅指說明，無批準的含義。”優先錄用“指同等條件下優先錄用。
用人單位進行經濟性裁員的法定條件有兩個，隻要滿足其中一個條件即可以實行經濟性裁員：
一是因生産經營狀況發生嚴重困難，瀕臨破産，被人民法院宣告進入法定整頓期間。“法定整頓期間”指的是企業為了恢複清償債務的能力，依照《中華人民共和國破産法》和《民事訴訟法》的破産程序進行債務調整和企業整理的一種再建型破産制度。如企業經營不善，難以清償到期債務，就可能被債權人申請破産。如企業隻是遇到暫時的困難，經過一段時間的運作就可以恢複清償能力，則企業可以和債權人達成和解協議，并由法院宣布進入整頓期。在我國整頓由被申請破産企業的上級主管部門提出并負責主持。如整頓期限結束，企業仍不能清償債務，則由法院宣告企業破産。“進入法定整頓期間”說明企業經營十分困難。
二是生産經營發生嚴重困難，達到當地政府規定的嚴重困難企業标準，确需裁減人員的，可以裁員。
裁員是集中的辭退員工，所以某些與個别員工解除勞動合同的條件不在适用。同時由于裁員往往牽涉面較大，因此在程序上受到法律的嚴格限制。
由于裁員是用人單位的原因造成的，勞動者沒有過錯，因此如果勞動者符合以下四個條件之一的，就不得被裁減：
（一）患職業病或者因工負傷并被确認喪失或者部分喪失勞動能力的；
（二）患病或者負傷，在規定的醫療期内的；
（三）女職工在孕期、産期、哺乳期内的；
（四）法律、行政法規規定的其他情形。
積極面
公司虧損的背後是團隊，團隊的背後是文化與心态，而改變文化與心态最好的辦法就是換帥與裁員。
裁員的好處是大家都很在意投訴之類的反饋，團隊的凝聚力更強，執行力得到提高。裁員是公司利潤要求與文化要求。公司虧損的背後是團隊，團隊的背後是文化與心态，而改變文化與心态最好的辦法就是換帥與裁員。
裁員的表面是成本縮減，但背後卻是業績文化的強硬邏輯
公司裁員有兩個層面：
社會層面，裁員就意味員工的失業，這不僅對員工本人，家庭，甚至對社會的和諧與穩定都會造成重大影響。在中國這樣一個強調家庭溫情與社會和諧的環境下，多數公司不會采取大規模裁員的方式，來完成其業務調整！
商業層面，華爾街就是這個層面商業邏輯的代表。華爾街在面對上市公司業績下滑的時候，首先提出的就是裁員或換CEO！因為華爾街代表着赤裸裸的商業文化：任何一家業績有問題的公司，首先是公司的業績文化出了問題，而業績文化出問題，那一定是那出在那些業績差的部門或員工上。CEO要麼裁掉這些部門或員工，要麼自己被裁，然後讓新來的CEO繼續完成裁員。
所以，裁員的表面是成本縮減，但背後卻是業績文化的強硬邏輯。
資本市場的反映也證明了這一點，假如大規模裁員作為廣泛重組計劃的措施之一，而且制定出完善的戰略規劃，公司的股價在消息公布之後的數天内平均上漲4%左右。裁員是在向客戶、競争對手、供應商和華爾街發出重要的信号。
原因
一提到裁員，人們最容易聯想到的就是：這個公司完蛋了。然而近期，包括IBM、柯達等在内的許多大型跨國公司的裁員行動，讓人們發現，業績很好的公司也會大規模裁人。專家表示，除業績不佳外，業務調整、公司并購也是公司裁員的原因之一。
近日伊士曼柯達公司發布了2003年第四季度财務業績，同一天，柯達還宣布，未來3年内全球裁員1.5萬人。一面是以數碼為主導發展戰略已經取得階段性進展的喜人業績，另一面卻是減員20%的計劃，這讓很多将“裁員”視為“大廈将傾”信号的中國人百思不得其解。對此，柯達公司給記者的解釋是，正因為以數碼為主導的新業務已見成效，公司才決定，縮減傳統膠片的生産廠和員工，投入更多力量到數碼領域。
課程之一
裁員≠經營慘淡
浩竹獵頭中心的王常江先生告訴記者，盡管大部分公司裁員的主要原因是業績衰敗，但并購和局部業務調整也是造成公司裁員的因素。即便企業因為業績不好裁員，也并非象多數人想象的那樣，企業快要完蛋了，多半是企業為挽救下滑而采取的節省成本的正常措施。因此，裁員并非是洪水猛獸，對于裁員，尤其是大公司裁員，國人應該有一個平和、理智的心态。
我們之所以以為“裁員＝經營慘淡”是因為還在用傳統的勞動人事觀念看待跨國公司的現代人力資源管理，而沒有認識到引起裁員的其他原因。這些原因包括：經濟景氣與否；業務經營好壞；公司戰略的調整和變化；跨國集團全球事業方向和規模的變化（這主要指的是地域之間的變化，比如加強中國業務而削減歐洲業務就會導緻歐洲裁員）；組織結構變化導緻内部調整；生産力提高，科技進步帶來人力資本的節省等等。
課程之二
公司并購導緻裁員
去年9月，兩家美國IT公司——仁科與J.D.Edwards合并後所做的第一件事就是裁員。據華爾街日報的一篇報道稱，仁科CFO凱文。帕克（KevinParker）表示，在以18億美元價格收購J.D.Edwards之後，這家企業軟件生産商打算解雇800-1300名員工，目的是為了解決兩個公司重複設置業務的問題。
而人力資源專家認為，因并購而裁員的最典型的例子是惠普與康柏的合并，這兩家以強強聯合為目的公司合并，面臨着大量人員和機構的重疊，裁員也就成為其必然的選擇。
最近的一項報告顯示，美國公司宣布的1月計劃裁員人數超過10萬人，主要原因是并購活動造成部分多餘職位，負責此項調查的公司指出，今年以來并購活動上升，一樁并購案将導緻“裁員最多1萬人，因多餘的職位要被削減。”
課程之三
業務調整引發裁員
由于營銷方式的調整，美國IBM公司日前宣布将裁減300名軟件員工，旨在減少使用面對面銷售方式的員工，而要增加通過電話或因特網進行促銷的員工數量，IBM稱，這一轉變是必須的，因為電話和因特網促銷對象更多的是中小企業，而這一領域是IBM軟件公司增長最快的市場。IBM此舉與柯達為從傳統膠片轉向數碼而裁員殊途同歸。
雖然很多公司裁員與經營業績下滑有很大的關系，但是一個跨國集團，某一項業務的下滑并不等于集團整體經營的下滑，相反，很多公司在整體業績還沒有下降的時候就敏銳的感覺到市場的變化而采取裁員等等手段加以控制，使得整體财務狀況保持良好。
專家表示，除了因業務調整而裁人外，市場或業務的區域性調整也會導緻公司局部的裁員。德國工業巨擘西門子上周表示，它在德國的電信設備部門ICN将裁員500-600人，并将生産業務移往成本較低的地區，可能是中國。
無獨有偶，總部位于倫敦的英國彙豐銀行宣布，在未來的3年内，将實施一項全球性的“職位移民”計劃，在英國裁減4000個職位，并将這部分職位轉向亞洲地區。
有的公司為了将非主營業務剝離，也會實施裁員。幾年前，郭士納接手IBM時，為給IBM減負，想把一些非主營業務賣出去，但業績不好很難賣，郭士納就先在這些業務部門裁員，降低成本，使業績上升，再伺機出售。
課程之四
裁員——人力退出機制
“企業以追求利益的最大化為己任。一個企業最初就應考慮到有一個退出機制，人力資源管理也是一樣。近幾年來炒得很熱的末位淘汰制就是人力退出機制的手段之一，裁員也是。”中國人民大學勞動人事學院副教授林新奇認為，人力資源管理上保留一個退出機制才可以保證企業人力資源的活力，沒有退出機制的人力資源管理是一個不完善的管理體系，沒有退出會影響公司在考核、薪酬、培訓等各各方面的管理。
保留人力資源的退出機制還對貫徹企業的戰略有重大意義。比如，幾年前朗訊的一項大規模裁員計劃，裁員對象重點為以下幾種：一是拒絕變革者，拒絕變革者會成害群之馬，應立即裁掉；二是重疊的人員，結構的調整造成部門重疊，精簡成為必然；三是無法勝任或不願意調整到新崗位的人；四是能夠精簡的人員，像外包業務的員工，職能部門和行政部門的崗位。
與國外這種通過正常渠道把人請走的方式不同，目前國内很多企業對員工，尤其是中層員工還在采用偷偷摸摸的方式，我不明着說，但我擠兌你，挑剔你的工作，把你放到最不重要的部門，最終達到讓你走人的目的。我們的很多國有企業就是因為在勞動人事管理上沒有退出機制，結果在實行戰略性業務轉型的時候沒有辦法将不願變革者或原有富餘人員進行安置。
在人力資源的教科書裡，裁員是人力資源管理的五項基本職能之一。但是人們通常隻注意人力資源管理的選、育、用、留四個方面，而忽略最後一項職能——裁。
課程之五
裁員——讓員工開心離開
一個好的公司和一個不好的公司的根本區别在于，即使你被裁掉，你還是很熱愛那個公司。
“裁員也沒事，從柯達出去再找工作并不難，而且如果我們是自己要求辭職，公司什麼都不會給，但如果是公司讓你走，會給你非常優厚的福利，有的公司裁員，補償金可以讓員工一年不用工作。”對于有可能到來的裁員，柯達中國公司的一名員工态度樂觀。
國外企業的裁員都是有高昂成本的，2000年到2003年，朗訊裁員8萬人共花了80億美元來處理善後，員工離開朗訊除了獲得了一筆較為豐厚的補償金外，如果他在3個月沒有找到新的工作崗位，還可以享受朗訊提供的就業培訓。因此對于跨國公司來說，退出機制的完善使員工的情緒已經不成為其裁員的主要障礙。曾經聽說，有一家美國公司要大幅裁員，就把員工拉到球場看了一場球賽，看完後當場宣布裁員名單，員工們唱着歌就回家了。這個傳聞的真實性無從查證，但是它卻從一個側面反襯出國内企業在裁員時為員工考慮得過少。
此外，跨國公司高昂的裁員成本在保障員工的同時也是對公司的制約，使其在做出裁員計劃時非常慎重，不會輕易裁員。目前國内企業的裁員幾乎看不到成本。
事實上，随着越來越多的跨國公司進入中國，裁員也會和産品降價一樣成為一件非常普通和正常的事情，裁員是一種基于市場的理性行為，不應該總是從感性角度看問題，員工不要驚慌失措，媒體不要大呼小叫。專家分析，裁員越頻繁的地方，就業也會越容易
注意事項
1.把握好原則。
有員工講：我知道，早就内定好了，所謂的考試和測評這些花架子，隻不過是掩人耳目、走走形式罷了。很多員工對裁員方法不放心，怕被關系網給擠掉了。管理者必須制定公開、公平、公正和透明的裁人原則和做法，指導公司整個裁員活動。
2.方法要合理。
一位中層幹部說：忍了好久了，有些人員的表現一直很糟糕，早就想将其辭退，但礙于關系情面還是能忍則忍了，今天，借公司出台的裁員政策，一裁一身輕，何樂而不為。 一般情況下，當組織關系複雜、冗員嚴重、推诿扯皮、效率極低、員工水平層次明顯時，為了避免裁員節外生枝，必須快刀斬亂麻，短、平、快。另外，應将裁員看作是一個長期連續行為，盡量不急于求成，采用循序漸進的方法可能更為穩妥。比如，将裁員融入日常管理活動中，形成規範的淘汰機制，根據日常評價，根據态度、技能四象限分析法，将員工分為四類，裁員的首選對象當然就是那些工作态度和技能均差的第四象限者，尤其當明确無法通過培訓改善時，裁員自然就會發生。可以采取兩步裁員法：
第一階段：隻裁不增：
根據員工工作業績情況，明确在某一季度、半年或者一年内将人員裁到某個定員人數，在這一階段，為了不使自己掉隊，很有可能原來計劃裁員的對象由于強大的激勵功能，使其業績飛躍提升，變成了模範員工；
第二階段：裁進平衡：
裁到定員目标後，采取裁-進動态結合原則，即裁多少增多少。這樣做會讓每個員工始終保持如履薄冰的工作狀态。
3.後續溝通。
在裁員中，企業需要進行大量的溝通來消除産生的誤解和矛盾。其中一對多和一對一的溝通很重要。盡管裁員聲明入情入理，裁員方案科學嚴謹，落實裁員也天衣無縫，但身處其中的員工不可避免地會出現消極情緒。員工本人需要承受一定的壓力，但公司也需要給予必要的疏導，為此，管理者必須時刻保證溝通渠道暢通，主動和他們進行深入細緻的思想溝通、交流，打開他們的心鎖，那種無視員工消極情緒或采取躲起來的做法，隻會強化員工的不滿，甚至會激化矛盾。
4.程序要恰當。
裁員不僅要有合理的規劃和具體的落實保障措施，同時還要有規範的程序，确保裁員活動穩步推進、卓有成效。
企業為什麼裁員
裁員的動因一般可分為三種，即經濟性裁員、結構性裁員和優化性裁員。其中，經濟性裁員是由于市場因素或者企業經營不善，導緻經營狀況出現嚴重困難，盈利能力下降，企業面臨生存和發展的危機，為降低運營成本，企業被迫采取裁員行為來緩解經濟壓力。結構性裁員則是由于企業的業務方向、提供的産品或服務發生變化而導緻内部組織機構的重組、分立、撤消引起的集中裁員。而優化性裁員是企業為保持人力資源的質量，根據績效考核結果解聘那些業績不佳的、不能滿足企業發展需要的員工的行為。
三種裁員中，又可根據企業的決策行為分為主動裁員行為和被動裁員行為。由這三種裁員的定義我們可以看出，結構性裁員和優化性裁員屬于主動裁員行為，經濟性裁員屬于被動裁員行為。在人們的觀念中，裁員往往是在企業效益下降、面臨危機時的被動應對方式。在評論這次聯想裁員時，也有很多人認為是聯想遇到經營危機，不得已實行裁員。事實卻并非如此，我們必須看到：裁員及裁員管理是企業人力資源管理的重要組成部分，是企業一種正常的人力資源管理行為。
第一，企業的變革是一種常态。市場是不斷變化的，企業也要在變化中尋求獲取持續競争優勢，謀求更大的市場發展。經營戰略的轉型、組織結構的變革和生産流程的重組是企業變革的重要組成部分，反映到人力資源方面，都會導緻人力資源結構的變化，從而引起裁員。
第二，中國企業所面臨的一個基本問題是人均效率低下，這與企業的粗放式經營與管理，靠資源和人力的大量投入來獲取成長的增長模式是相适應的。未來中國企業要緻力于提高人均效率，要從資源消耗型走向資源集約型，理性裁員是一個必然途徑。
第三，人力資源區别于其他資源，它既有創造價值的一面，又有其獨特的一面。首先，人力資源有自我就業選擇權，自我就業選擇權會導緻人才選擇有利于其個人發展的企業，如果企業的機制、行業等不利于己，人才就會流動。其次，人力資源會退化，如果企業員工過于穩定，員工創業激情就會衰減，員工能力在崗位上得不到提升，就會退化。再次，人力資源會沉澱，如果員工進入企業後缺乏壓力和動力，不再努力工作和學習，沒有創新，員工就會從人才變成庸才。因此，通過裁員，可以鏟除沉澱層，使組織的效率提高，這也是一個必然趨勢。
第四，裁員是企業人力資源退出機制的重要組成部分，是企業競争淘汰機制的内在要求。通過裁員，使員工感受到市場競争壓力，從而激發起内在動力，使整個組織充滿活力。
