定義
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目标而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，隻要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。
中文“績效”是新詞，源于英文performance，是perform（to take action in accordance with the requirements of根據要求采取行動）之後的結果，“所完成的事；成就”（something performed; an accomplishment）的意思。在管理學領域的理論和實踐中，“績效”基本涵義是“成績和效果”，可以定義為“個人、團隊或組織從事一種活動所獲取的成績和效果”。
實際上，績效就是結果，就是收獲，就是進展情況，是投入了要素之後的産出，付出了成本之後的收益。凡是有活動，就會有結果，即績效。績效有大有小，有好有壞。
源自管理
績效，單純從語言學的角度來看，績效包含有成績和效益的意思。用在經濟管理活動方面，是指社會經濟管理活動的結果和成效；用在人力資源管理方面，是指主體行為或者結果中的投入産出比；用在公共部門中來衡量政府活動的效果，則是一個包含多元目标在内的概念。
績效是一個組織或個人在一定時期内的投入産出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源，産出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。
考核指标
績效考核，就是按照一定的标準，采用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和态度進行綜合的檢查和評定，以确定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指标來體現的。在陳全明所著的《績效管理》一書中提煉了績效管理的二十四真經即：“以發展為導向，以溝通為紐帶，以管理為支柱；以考評為手段，以激勵為引擎，以培訓為跳闆。”他充分描述了績效管理的導向、手段，同時也提出了一個新的問題：如何拟訂考核指标。下面結合三門峽煙葉生産實際情況，就績效考核指标的确定談一些自己的意見。
特征
（1）績效考核指标應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則。
（2）考核指标是具體的且可以衡量和測度的。
（3）考核指标是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。
（4）考核指标是基本工作而非工作者。
（5）考核指标不是一成不變的。它根據企業内外的情況而變動，經常是“缺什麼，考什麼”，“要什麼，考什麼”。
（6）考核指标是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。
原則
㈠績效考核指标應與企業的戰略目标相一緻。
在績效考核指标的拟定過程中，首先應将企業的戰略目标層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目标實施的有效工具，績效管理指标應圍繞戰略目标逐層分解而不應與戰略目标的實施脫節。隻有當員工努力的方向與企業戰略目标一緻時，企業整體的績效才可能提高。
㈡績效考核指标應突出重點。
抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指标。指标之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指标将員工的行為引向組織的目标方向，指标一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太複雜的指标隻能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。
㈢績效考核指标應素質和業績并重。
重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心裡，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指标，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。
㈣績效考核指标重在“适”字。
績效考核指标是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指标要收到績效，關鍵并不在于考核方案多麼高深精準，而在乎一個“适”字。現在的“适”，不等于将來永遠“适”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，适時做出相應調整，才能永遠适用。
健康指數
績效管理是一項極具挑戰性的工作，從管理理論的發展趨勢來看，很多管理學者已經将績效管理作為戰略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看，績效管理也處于核心地位。我們分四個分項指标對其進行評價。這四個分項及權重為：績效政策健康指标30%、績效計劃健康指标30%、績效實施健康指标20%、績效應用健康指标20%。此次統計結果顯示，參與調查企業的績效管理健康指數比經驗值略高，說明參與調查的大部分企業已經開始重視績效管理，但仍存在一些問題。
健康指标分析
由績效實施健康指标可見，主要問題表現在考核主體、考核信息、績效輔導、投訴反饋機制四個方面。
績效輔導題得分偏低是績效實施指标整體偏低的最主要原因。這方面的問題一般表現在績效管理的過程中，員工對績效目标有疑惑或者遇到實際困難，卻沒有得到上級的任何幫助等，從而影響了員工績效的提升。有效及時的績效輔導能明顯提升績效管理效果。因此我們建議考核者應時刻關注被考核者的績效狀況，為其提供必要的幫助和輔導，以改進和提升員工績效。
考核主體方面，可能存在最主要的考核者不是對被考核者的工作最了解的直接上級或者對考核者缺乏基本的考核技術的培訓等問題，這些都會導緻績效結果的不準确。我們建議應明确界定主要考核者為被考核者的直接上級，并對他們進行績效考核流程、績效管理技術方法等方面的培訓，使他們能夠達到作為一個考核者的基本素質要求。
此外，考核信息的評分也較低。折射出企業往往存在評估信息零星散亂，缺乏有效記錄和搜集等問題。從而影響了員工績效評估的準确性，并對績效考核的組織過程造成很大影響。我們建議應加強對考核信息源的重視程度，運用觀察法、工作記錄法、他人反饋法等科學方法記錄與搜集績效信息，降低暈輪效應、近因效應等因素的影響，以提高考核結果的準确性和真實性。
投訴和反饋機制的欠缺也導緻績效實施指标的整體偏低。這方面的問題一般表現在沒有績效跟蹤的手段和反饋意見的征集過程。導緻的結果是聽不見員工的聲音，無法了解績效管理體系實施的真實效果，績效工作固步自封，停滞不前。我們建議根據P—D—C—A循環理論，建立一套完善的績效管理工作流程，對績效管理的效果進行跟蹤和反饋，并根據結果不斷調整完善納入到績效工作内循環中，這樣績效工作才能得到不斷的改善和提高。
影響績效的關鍵因素
主要有以下五個方面：①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知識、IQ、EQ等等；企業績效管理系統②工作本身的目标、計劃、資源需求、過程控制等；③包括流程、協調、組織在内的工作方法；④工作環境，包括文化氛圍、自然環境以及工作環境；⑤管理機制，包括計劃、組織、指揮、監督、控制、激勵、反饋等。
其中每一個具體因素和細節都可能對績效産生很大的影響。控制了這些因素就等于也同時控制了績效。管理者的管理目标實質上也就是這些影響績效的因素。績效評估的是結果的好壞，績效管理需要探求産生結果的原因，逆向追蹤績效因素。根據對結果的影響作用，不同的因素有不同的影響力。當其它因素都很穩定時，管理者需要關注于某一個特定的因素，因為這個因素的變化會對績效産生直接的重大影響。哪些因素容易變化，對績效的影響作用大，管理者就需要關注和考核哪些因素。但要注意的是，過分注重績效會使員工也隻關注績效而不關注其他東西，這樣的壞處是短期内公司會得到大利益但不利于可持續發展，要有大教堂思維的人才能做成大事.。
問題解決
需落實問題
企業推行績效管理旨在提高企業經營管理效率和盈利水平，同時也旨在提高員工的綜合能力和職業素質。
企業若要赢在績效，首先要落實好三方面的問題：
一是管理者與員工就目标及如何達到目标需要達成共識;
二是績效管理強調溝通、輔導，而不是簡單的任務管理;
三是績效管理重視達成目标的過程，不要僅僅強調結果導向。
其次企業老總要有個清醒認識，即績效管理是對具有一定素質的員工進行的，并考評其崗位應承擔責任所達到的階段性結果，以及在達到過程中的行為表現、能力提升，并促進員工取得優異績效的一個的閉環管理過程。
但績效管理應有所側重，一方面績效管理屬計劃式而非判斷式，着重于過程而非評價，尋求對問題的解決而非尋找錯處;另一方面績效管理是推動性的而非威脅性，績效管理根本目的在于績效的改進與提高，需要管理者與員工雙方的共同努力，其過程可以概括為四個環節：計劃、輔導、評價、報酬。最主要的是企業的效益。
策略
解決策略要領：
1、如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限範圍内，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。
2、如果存在态度問題，考核者必須在解決發展問題之前解決态度問題。态度問題不解決，一切預期變化不可能發生。
3、如果缺乏知識、經驗和技能，最好首先解決知識和經驗問題
注意：
1、不能用解決發展問題的方法來處理管理問題。
2、發展解決方法應以在職訓練和自我啟發為主，脫産培訓為輔。
3、考核者應該在與被考核者的讨論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。
指标設置原則
1、全局性。不應僅站在本部門或本崗位的角度讨論問題，而應該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個行業價值鍊的高度設置流程績效指标。
2、端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應該直接設置端到端指标。
3、客戶導向。要時刻問自己，并确保這是外部客戶關心的，而非内部客戶一廂情願。
4、少而精。一個流程設置3個指标并能管理好已經需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。
考核方法
1.等級評估法
把被考評崗位的工作内容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明确的語言描述完成該模塊工作需要達到的标準，按“優、良、合格、不合格”對被考評人實際工作表現進行評估。
2.目标考評法
根據被考評人完成工作目标的情況來進行考核。在工作起步之前，考評人與被考評人應對需要完成的工作内容、時間期限、考評标準達成一緻。限制結束時，考評人根據被考評人工作狀況及原先議定的考評标準來進行考評。此法适用于推行目标管理的項目。
3.序列比較法
對相同職務人員進行考核的一種方法。将相同職務的所有員工在同一考評模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，較好的排名在前，較差的排名在後。
具體地說，序列選擇法通常分幾步來進行。首先是按照整體的工作表現把表現最出色的雇員放在名單的第一名位置上，表現最差的雇員放在最末位置上，然後上級主管再從剩餘的下屬當中選擇表現最好和最差的人選。名單的中間人選是最後選擇出的。序列選擇法往往是十分高效的，不論由單個的上級主管去排列還是由下屬成員自己排列。這種方法尤其适用于作為一個團體履行同一職責的成員。
4.相對比較法
這也是對相同職務者進行考核的一種方法。所不同的是，它是對員工進行兩兩比較，任何兩們員工都要進行一次比較，較好的員工記“1”，較差員工記“0”，所有員工相互比較完畢後，将每人得分相加，總分越大，績效考評成績越好。
5.小組評價法
由兩名以上熟悉員工工作的經理組成評價小組進行績效考評。做點是操作簡單省力;缺點是主觀性強，易使評價标準模糊。拟在“小組評價”前向員工公布考評内容、依據與标準，結束後要向員工講明評價結果。使用小組評價法時，最好和員工個人評價結合進行。
6.重要事件法
重要事件”是指被考評人的突出優秀表現和不良表現，平時有書面記錄，綜合整理分析書面記錄，最終形成考評結果。
7.評語法
由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價。評語内容包括工作業績、實際表現、優缺點、努力方向等。
8.強制比例法
根據正态分布原理，優秀員工和不合格員工比例應基本相同，大部分員工應屬于工作表現一般的員工。在考評、分布中可強制規定優秀員工人數秒合格員工人數。比如，優秀者與不合格者比例均20%，普通員工占60%。
9.情境模拟法
這是一種模拟工作考評方法，它要求員工在評價小組成員面前完成類似于實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據完成情況對被考評人工作能力進行考評。
10.綜合法
将各類績效考評方法進行綜合運用，以提高考評結果的客觀性和可信度。
11.配對比較法
配對比較法主要是用每位被評估者與其他成員進行比較，在同一時間運用同一标準進行比較，看哪個表現“更好”些，然後通過計算每個人獲得的“更好”的次數最多，誰就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。這一方法較傳統排列的優點是克服了“高度設定”的問題，也就是它強迫評估者依次逐一比較每兩個成員的工作績效。
12.強制分布法
強制分布法克服了其他排序法的不足，也就是其他方法的評估結果隻能是一個人處于一個排列位置，不允許兩個(或更多)工作表現非常相近的成員排在同一位置上。換句話說，在實際生活中，其實會遭遇到許多難以區分兩個雇員究竟工作表現有何差别的情況。所以強制分布法便解決了這類問題，而且它能綜合幾種因素進行分等。“強制分布法”主要是指上級主管必須把一定比例的下屬成員分配到每個等級中去。
13.簡單排列法
最簡單的方法是簡單排列法，主要由上級主管按照下屬的整體工作表現由好到壞依次排列。也可能按照成員特定的一些表現進行分等排列，如按照出勤率、出席會議記錄、準備報告的質量等。通常這種方法比較适合用于規模較小的組織。當組織的成員增加以後，這就難以區分每個人工作表現的差異了——特别是一般雇員之間就更難區分了。
14.戰略為導向的績效考評
這一系統基本綜合了上述各種考評方法，共包括五個方面的内容。
第一部分的内容是以素質模型為核心的潛能考評體系。這個體系主要考評員工的素質和潛能。
第二部分内容是以任職資格标準為核心的職業化行為評價體系。這套系統主要考核員工是否按照職業規則、程序和方法辦事。
第三部分是以戰略為導向的關鍵業績指标考評體系。這套考評體系與KPI系統，以及平衡記分卡的思想和方法類似，主要設計關鍵業績指标體系。
第四部分是以經營檢讨或中期述職報告為核心的績效改進體系。這套體系的目的主要是通過中期述職報告，把對關鍵業績指标的考核變成一個動态過程和一個管理過程。這套體系要求述職者總結提煉出日常工作中的三項主要教訓、三項主要成就，并對客觀環境及競争對手的狀況進行分析、交流，這樣就可以内生知識和經驗，并找出問題後提出績效改進方案。
第五部分是以提高管理者的人力資源管理責任為核心的績效管理循環系統。績效考核的最終目的是要使整個績效系統變成為一種管理循環，要讓管理者而不是人力資源部去承擔績效考核的責任。這套系統實質上是管理者的管理技能系統。
這五套系統密切相關，組合在一起就形成了一套以戰略為導向的績效管理系統。
實踐證明，上述種種考評方法對企業的績效考評實踐起到了很重要的作用，但這些方法各有利弊，還需要對其進行持續的改進和探索，在實際考評過程中，也可将幾種方法結合使用，取長補短。
