主要難題
購買頻率和生命周期難題。
市場分析
對于某些品類，如母嬰用品、建材家具，用戶生命周期非常短，即主要為一次性顧客，這意味着垂直B2C的營銷費用很高，因為每次都是開拓新用戶。而綜合B2C發展到一定階段，就側重于老客戶營銷，投入低。
從商品耐用性角度看，像手機、數碼、家具等都屬于耐用品，用戶購買頻率低。對于購買頻率低的垂直電商品類，用戶一般是新用戶，買一次選擇一次商家，要讓用戶購買時想到你，還要從競争對手哪裡奪用戶，就得不停地推廣、加大營銷力度。同時這類商品一般是大額的理性購買，用戶傾向于比價，垂直電商因為供應鍊的規模限制，很難具備綜合電商的低成本優勢帶來的價格競争力。
另外，從顧客角度考慮，他傾向于先去自己熟悉的購物網站(信任+習慣帶來的便捷)，這加大了垂直電商開拓新用戶的難度。
互聯網上做生意，最基本的一條就是競争驅動。在同質競争領域，隻有前三，沒有第四。對于純互聯網經濟，如即時通訊、微博和視頻，往往連前三都沒有，隻有第一和第二。
現階段電商行業的全虧損，競争也是最根本原因。競争是資本的較量，未來的競争一定是供應鍊和運營能力的較量。
傳統零售企業一般都是區域化，一旦進入在線零售，市場似乎擴大了，但同時也面臨全國勁敵。如果想生存，我覺得最好還是聚焦于本地，利用其本地品牌和倉儲配送優勢。再說，比起全網，區域化推廣成本要低得多。
未來的電商，将會是幾家獨大，這些綜合B2C同時也是電商平台(B2B2C)，當前的幾大電商都已經開始進發了，如京東、亞馬遜和一号店，也意味着市場會出現幾個天貓。
對于品牌商，這是利好。因為它們進入在線零售，并不需要額外IT投入，甚至營銷都可以省了：在網上租個店面，生意就嘩嘩地來(傳統百貨經營模式)。這樣它們就可以專注于品牌建設和産品設計了，而這更容易形成差異化優勢，劈開同質化惡性競争。
再說，互聯網用戶逐漸形成了一個習慣：購物上購物網站，搜索引擎一般也就用來了解商品信息，直接從搜索引擎購物的用戶越來越少。對于品牌商就更沒有必要去建獨立B2C了，至多就是一個品牌形象網站。這樣，入駐電商平台是一個最好的選擇。
傳統零售商，如成都蘇甯旗艦店，也就4層，它不會擴張到10層來經營百貨，如果要經營，也是地産模式，如蘇甯廣場。
在互聯網上，對于一個綜合百貨，把經營場所從4樓擴張到20樓，并沒有增加多少成本，還可以利用已有的人流，那麼，垂直電商的競争優勢何在。
對于垂直電商的平台招商，比起綜合電商要難得多，因為人流量限制，你很難一開始就給别人帶來可觀的收益；另外，你讓别人經營的，一般都是補充性品類，這些商品的銷售狀況可想而知了。從競争角度，選擇垂直平台入駐，比起綜合平台，人流質量要高些，運營成本要低些。
一開始就從垂直平台做起，似乎還沒有成功的先例。平台，一般都是依托于一個海量用戶渠道，這也不難理解百度有啊、樂酷天，品聚網一個個平台商的倒掉。
垂直電商的出現，可能是基于這樣的考慮：傳統零售出身，認為基于已有的采購、倉儲及行業經驗，可以将零售渠道順利擴展到線上；認為專業化經營，将會有更好的服務質量和運營效率，以及帶給消費者更全的品類和更低的價格。
對于垂直電商的營銷，也有另外一種思維：經營用戶。比如紅酒零售網站，它大規模的營銷投入，可能是為了尋找一個特定的用戶群：有品位的成功人士，隻不過通過紅酒來切入。當在這些成功人士中形成品牌和口碑後，再提供其它增值服務，如高爾夫年卡，招行金葵花卡、組織結識高端人脈的線下俱樂部。
問題解決
關于垂直電商的解法衆說紛纭。一位業界人士按傳統銷售的思維給出一種解法。
無論是線上還是線下，都應該遵循生意的本質和商業的基本邏輯。在傳統的商業銷售中，也有各種品類的銷售商，各類風格不同的商場。王府井倒了你可以去家樂福，家樂福倒了你可以去沃爾瑪，這個人流量很大的商業地産平台一定是存在的。互聯網也如此，與其說做垂直電商不如說是做某個品類或某個品牌的經銷商，天貓、京東等就是那些人流量很大的商場，哪個商場的人氣足，肯定就在哪個商場做生意。
初刻、維棉等垂直電商就比如是在偏遠郊區開了一個店，然後你除了做品牌做産品之外，還多了一份工作，花大錢打廣告、租個大巴把人流從市區中心往郊區導，那是費力不讨好，成本抵不過來，如果資本不給予支撐，就無法繼續生存。天貓、京東等平台是互聯網的商業地産，最好是由真正的互聯網企業去做，搭系統、聚人流是他們做的事。
做過傳統行業的人，都比較現實，首先要生存，然後再發展，要規模。于是，我們是否可以得出一個推論——未來不好說，起碼到目前為止，大部分能生存下來的垂直電商，其創始團隊主要成員有來自傳統行業的經曆；大部分被收購或死亡的垂直電商，其創始團隊主要成員都來自于互聯網行業。當然，萬事沒有絕對。
重要來源
第一種傳統零售思維，低估了競争和營銷推廣投入，因為傳統零售是本地化競争，而且隻要選址好人流就滾滾而來。當業務擴展到互聯網，區域品牌和人流優勢都不複存在。而且，互聯網的物流配送，與傳統零售完全不同。傳統零售是顧客上門，而在線零售是一個個包裹分别打包、配送，成本很高。
第二種專業化思維，可能是思維定勢造成的，因為在傳統領域專業化确實能夠帶來更好的産品質量或服務品質，從而形成競争優勢。但商品生産和商品流通畢竟不同，對于隸屬流通領域的電商，消費者關注的價格和便利，專業化經營并不是解決之道，規模效應才是本質。
供應鍊條
像京東，之所以要大規模的品類擴張，供應鍊的規模優勢應該是一個核心因素。
當銷售規模上去後，它可以拿到更低的采購價。
也因為區域銷售的規模可以支撐本地化倉儲，促使配送成本降低，還會形成有競争力的送貨速度。
因為每天有海量訂單，銷售的規律性為庫存預測提供了基礎，從而可以大幅降低庫存積壓，提升庫存周轉率，進一步降低了運營成本，從而形成價格競争優勢。
當綜合電商達到一定規模，一般都會平台化，通過吸引品牌商入駐，擴充自己的品類(類似于傳統零售業的商業地産模式)。這樣，垂直電商在品類、物流和價格上均會喪失競争力。
對于傳統超市如家樂福，其利潤率主要就是被這類滞銷品給吃掉的，但它又不能像便利店那樣，隻經營暢銷品。
垂直電商也面臨傳統超市同樣的尴尬。如果你砍掉這最後80%的品類，你的品類優勢将不複存在。如果你保留着80%的品類，将會造成庫存積壓。如果你少量采購，會降低供應商的議價能力，采購成本居高不下，直接影響其銷售價格。
綜合電商
大家應該經常看到京東的圖書促銷，而且力度很大，絕對陪本賺吆喝。不解風情的圖書電商們，如博庫網馬上跟進。試問，京東的本意是沖銷售額嗎，其實，它就是找一個理由來做促銷：讓來站的用戶買其高毛利産品，同時抵禦強手的競争(當當、亞馬遜和蘇甯)。于是選擇了有普遍需求的圖書，圖書虧又能虧多少。
再說，京東坐擁1000多萬活躍用戶，已經是一個媒體，而各出版社正在搶着進這塊地盤；細心的用戶一定會發現，他每次專題促銷都明确地推廣某出版社，出版社給它成本價也是理所當然的。最終的結果是，京東的營銷費用都轉嫁給了圖書供應商。
不光是圖書，百貨促銷也是類似手法。
如果京東，或是其它綜合電商的一次次低成本營銷，能夠帶動全網全品類銷售；那麼，對于垂直電商，如賣茶葉或賣圖書，其高額的營銷投入，就讓用戶買那麼一點，投入與産出嚴重不匹配。
例如，很多大型購物中心開在市郊，如果是一家孤立的餐廳呢，你願意開車去隻吃一頓飯嗎，而垂直電商的營銷投入，就相當于開車去郊區吃一頓飯，太不劃算了。
如果是為了經營用戶，而不是盯着商品的低買高賣，那就不屬于本文的讨論範疇：在線零售。
