KPI考核:關鍵績效指标考核法-中文百科頻道

實質

分類

按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重于激發員工的工作積極性，比較适用于成長期的企業;另一類是管控型績效管理，側重于規範員工的工作行為，比較适用于成熟期的企業。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業的整體績效，而不應在指标的得分上斤斤計較。

考核

具體來說，KPI考核的實質在于：(1)從管理目的來看，KPI考核旨在引導員工的注意力方向，将員工的精力從無關緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關注公司整體業績指标、部門重要工作領域及個人關鍵工作任務。(2)從管理成本來看，KPI考核可以有效的節省考核成本，減少主觀考核的盲目性，縮減模糊考核的推敲時間，将企業有限的财力、物力、人力用于研發新的産品和開辟新的市場。(3)從管理效用來看，KPI考核主要用來檢測管理中存在的關鍵問題，并能夠快速找到問題的症結所在，不至于被過多的旁枝末節所纏繞。企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難确定客觀、量化的績效指标。其實，對所有的績效指标進行量化并不現實，也沒有必要這麼做。通過行為性的指标體系，也同樣可以衡量企業績效。

主要特點

是對企業戰略目标的分解，并随企業戰略的演化而被修正。

是有效反映企業關鍵業績驅動因素的、變化的衡量參數；是對業績結果中可影響部分的衡量；是對關鍵重點經營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。

核心價值

推動企業戰略的分解和執行。

使上下級對相關績效目标有着清晰和統一的認識，為業績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎；使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況；使管理人員集中精力于對業績有最大驅動力的經營活動；使管理人員能及時診斷經營中的問題并采取行動；積累關鍵績效參數，為績效改進提供依據。

考核标準

考核維度

考核維度的确定後就要針對每一考核維度，制定相應的考核辦法和設立相應的考核标準，使得考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響。

考核标準的制定方法可以參照以下三種方法：等級描述法、關鍵事件法和确定裡程碑法。

等級描述法

等級描述法是對工作成果或工作履行情況進行分級，并對各級别用數據或事實進行具體和清晰的界定，據此對被考核者的實際工作完成情況進行評價的方法。

等級描述法适用于考核那些經常或重複進行的工作，因為能夠很清楚地用數據或事實描述出各個級别不同。具體操作中，建議分為“優秀”、“良好”、“一般”、“較差”和“不合格”等五個級别，每個級别都有詳細的描述定義本級别的狀态。當然，也可以根據實際需要，劃分3個或7個級别。

例如人力資源部要制定招聘制度這樣一個階段性，任務性的定性KPI，

按照“優秀”、“合格”和“不合格”劃分了三個等級，具體等級描述如下表。

可見，在上面的例子中，每個等級的描述都是從時間，質量和成本三個維度進行分解和描述的。等級描述法通過對各個級别的具體界定，使得在考核時有了比較客觀的依據，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更為重要的是：由于清晰界定了“及格标準”和“良好标準”，使得被考核者明确了上級對其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不斷提高自己的績效水平。

關鍵事件法

關鍵事件法是針對工作中的關鍵事件，制定相應的扣分和加分标準，來對被考核者的業績進行評價的方法。

關鍵事件法适用于那些關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現或業績的情況。

例如：生産型企業的生産中都要減少工傷事故的發生，對于這個指标，我們可以設定一定的關鍵事件，如：合格為80分0次為90分，出現1次一般事故扣5分，出現一般安全事故8次及以上、或出現重大及以上安全事故，否決當期績效。這裡不出現事故、出現一般事故和重大事故都是指标的關鍵事件。

又例如：企業實施質量管理體系，定期要檢查各部門的執行情況，有質量體系執行檢查的質标項，可以對評分規定為：0項為90分，由質量部或外審檢查，每出現一次一般不符合項扣10分，當内審或外審出現嚴重不符合項，否決當期績效。這裡，無問題、一般不符合項、外審不符合項和嚴重不符合項形成了關鍵事件。

确定裡程碑法

确定裡程碑法是根據任務的運行情況，根據時間節點制定相應的裡程碑，在項目考核中運用較多。

例如：某企業要申報技術研發中心，此任務是技術部的一個重要的工作。由于這是一項全年的工作，則在季度考核這項工作時，需要在事先明确每個季度後的階段性成果和項目狀态，然後每個節點都有相應的等級描述，确定此項工作的階段性績效。

以上介紹的是如何對定性指标進行考核的思路和一些具體操作方法，供各位管理者參考。相信各位管理者在自己的管理實踐還會逐步摸索出一些适合自己企業情況的對定性指标進行有效考核的辦法。

考核流程

KPI提取

每個年度、季度、月度首先對KPI指标進行提取，将各項KPI指标分類管理、實行分級激勵制度。就像一根杠杆，能夠根據各地市場對各項KPI完成程度的難易進行有效的調節、激勵，為整體達成提供有效的路徑。

KPI分解

随後讓各個區域營銷中心經理根據各自區域情況“領取”，而非目前的強行下發，搞一刀切。

每項KPI指标在不同的區域完成的難易程度都必定會存在差異，此模型中的KPI分解就是要根據這種區域KPI指标的差異性來制定更為科學合理的分解機制，而分解機制的依據就來自于KPI提取。

首先，有了KPI分類提取這個環節，會促使各個區域經理對其區域情況進行盤點，之後根據盤點的信息制定差異化的KPI達成計劃。如某些區域屬于相對增量市場，這些區域相對其他區域對放号這個指标就比較容易完成；某些區域屬于比較成熟的市場，這些區域考慮更多的就是推廣、發展數據業務這項指标。顯然區域經理對于相對而言比較容易完成的指标就會更加“青睐”，他們會根據各自區域的情況“領取”這些指标，實現了區域指标差異性，整體指标達成會更加容易。

其次，由于在KPI提取這個環節設立了分級激勵制度，無形中為區域經理提供了“增收”的途徑，自然而然的會引發各位區域經理對其市場更加深入的思考，他們的分析、解讀、規劃能力将得到提升，同時其工作積極性、主動性也會得到提升。如果此前兩個步驟能夠得到堅決的執行的話，甚至會出現某幾位區域經理為了“搶奪”某一項或幾項指标而扯皮的事情，這難道不正是我們希望看到的嗎？

跟蹤和優化

反饋機制：在這個模型中最關鍵的一個步驟就是“反饋機制”，這個步驟包含了兩個小步驟，即：過程跟蹤和KPI優化。

過程跟蹤就是在區域經理根據他們的情況“領取”了指标之後，在具體的實施、執行過程中對其進行過程管理。之所以要加入這個步驟就是為了更好的推動區域經理執行之前的策略或計劃，同時能夠有效的掌握各個區域的業績達成情況，為後續的KPI優化步驟提供依據。目前移動各個地市對于過程的管理顯得過于放松，僅僅是填填報表什麼的，甚至有些地方無視過程管理，這樣就為衆多造假“水分”提供了溫床，到最後還是不能完成指标。因此過程跟蹤就顯得很重要了，那麼如何進行有效的跟蹤呢？

要實行有效的跟蹤，首先要有跟蹤的依據，每日工作計劃及客戶拜訪表就是一個很好的工具。有了這個工具，就是實現跟蹤的方法了，結合之前筆者在快消行業的經驗，總結如下幾點：

1、電話主動跟蹤，根據提交的各種表單進行電話跟蹤，對其計劃的内容進行核實。電話主動跟蹤又分為内部跟蹤及第三方跟蹤兩種，筆者更傾向于第三方跟蹤，這樣既保證了跟蹤的公平、公正性又能為移動内部節省人力成本。雖然會花費一些金錢成本，但是這個成本相對而言較低。

2、電話被動跟蹤，即區域經理或者渠道經理每到一位客戶那裡，用客戶的電話回撥給直線主管，這樣其直線主管可以了解到下屬的拜訪路徑。但是這種方法會讓直線主管遭到“電話轟炸”，筆者不太贊同這種方式。

3、實地走訪跟蹤，考核部門下到各個區域進行實地走訪，了解是否有按計劃執行。這樣做了解到的信息是最為真實有效的，同時可以與客戶聯絡感情，但卻是最耗費時間和人力成本的。

4、客戶跟蹤，所謂客戶跟蹤即讓客戶行使跟蹤的職能。在每個客戶端放置一份類似簽到表的材料，區域經理或者渠道經理每到一處地方就在上面簽上姓名、時間及溝通内容，定期回收。此種方式簡單易行，已經被快消行業普遍采用。

KPI優化：根據之前進行的過程跟蹤，對各個區域的計劃執行及業績（指标）達成進度有了了解之後就需要對照之前各個區域“領取”的指标進行反饋，與各個區域經理确認是否能夠完成指标，再根據各個區域進行指标的優化、再分解。建議這一步驟在考核的半周期時進行。

KPI考核：經過以上的流程，其實考核就變得很容易、簡單有依據了。

考核關鍵

從上面的分析不難看出，KPI考評首先是一種管理思想，其次是一種人才激勵策略，再次是一種績效監控手段，其科學性是靠整個績效管理體系的科學性來支撐的，而不是靠算分運動“算”出來的。

主要幾點

其一,正确抽取關鍵指标妥善處理KPI考核與日常管理的關系。

指标抽取是KPI考核中比較關鍵的一個環節，在抽取時，應重點考慮：(1)指标應涵蓋考核對象的主要工作領域，并能客觀反映考核對象工作質量的高低；(2)指标應為考核對象所能控制，對于考核對象不能通過自身努力而影響的指标，無論怎麼考都沒有意義；(3)考核者應能夠獲取證明指标實現情況的客觀數據，純粹需要考核者進行主觀判斷的指标不宜輕易選取；(4)指标數量不宜過多，之所以稱之為關鍵績效指标，隐含意思就是說非關鍵的指标無需納入到績效考核中來。

考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推進需要日常管理的有力支持。績效考核檢測的是常規工作事項的完成情況，而難以預測的異常情況則需要日常管理予以及時解決。若發現問題時不積極解決，而是希望秋後算總賬，那麼考核将失去應有的意義。

其二，對考核方案進行解碼與重新編碼，構建和諧的考核關系。

有關KPI考核失敗的許多案例證明：KPI考核之所以淪為填表遊戲，其關鍵不在于企業管理基礎薄弱、員工認識不到位等這些表層因素，而在于HR經理在KPI考核中角色轉型不到位，緻使原本科學的考核方案在執行中蛻化變質。

追求利潤最大化是企業經營的宗旨，但若想當然地認為這也是員工的行為準則的話，那将是大錯而特錯的。在個性張揚的時代，全員價值觀整合的難度越來越大，企業文化的整齊劃一性受到了質疑，老闆的經營哲學與員工的價值理念之間的分歧愈來愈大，企業戰略在向員工行為的轉換過程中陷入了盲區。這也就是為什麼考核受抵觸的根源所在。

恃才傲物的知識型員工是難以說服的，力挽狂瀾的CEO更是難以改變。HR經理在傳達高層考核指令或上訴員工績效申訴時，如果不對“指令”和“申訴”進行解碼與重新編碼，再好的考核方案也難以執行下去。或者說，正是借助于HR經理的翻譯，老闆與員工才找到了對話的平台，構建起了和諧的考核關系，消除了員工的抵觸心理，使企業管理主題得以貫徹執行。

其三，正确處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關系，提升企業整體績效水平。

員工的工作成績需要先轉化成部門績效或項目績效，而後才能達到推動公司整體業績提升的終極效果。所以，跨過部門績效和項目績效，直接對員工進行KPI考核的方式是錯誤的。使員工不再為個人的得分而斤斤計較，比較好的作法就是将員工的注意力轉移到關注所在部門的業績以及公司整體業績的實現程度上。

在綜合考核成績的計算上，員工考核分數以部門/項目考核成績為重、個人成績為輔，部門領導的考核成績以公司業績為重、部門業績為輔。畢竟，我們需要的是一個充滿戰鬥力的團隊，而不是個人明星。切記，績效考核不是找茬，也不是選秀，而是一種激勵員工努力工作并調控其工作方向的手段。

其四、考核指标的設定應滿足

KPI考核指标的設定應滿足：可量化性、可達到性、挑戰性。

一個沒辦法量化的指标會流于形式，也不可能确保考核的公正性，一個沒有可達到性的指标是不會對受衆有激勵作用的，一個沒有挑戰性的指标更是會誤導我們的職員安于現狀。

所以考核指标應滿足可量化、可達到、有挑戰性的要求。

KPI考核的好處：

作為一種管理思想，KPI考核既可以成為提升公司整體績效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷财的填表遊戲，關鍵就看企業如何看待和運用。

優缺點

KPI考核的優缺點

優點

1．目标明确，有利于公司戰略目标的實現

KPI是企業戰略目标的層層分解，通過KPI指标的整合和控制，使員工績效行為與企業目标要求的行為相吻合，不緻于出現偏差，有利地保證了公司戰略目标的實現。

2．提出了客戶價值理念

KPI提倡的是為企業内外部客戶價值實現的思想，對于企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。

3．有利于組織利益與個人利益達成一緻

策略性地指标分解，使公司戰略目标成了個人績效目标，員工個人在實現個人績效目标的同時，也是在實現公司總體的戰略目标，達到兩者和諧，公司與員工共赢的結局。

缺點

同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：

1．KPI指标比較難界定

KPI更多是傾向于定量化的指标，這些定量化的指标是否真正對是對企業績效産生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。

2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分地依賴考核指标，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會産生一些考核上的争端和異議。

3．KPI并不是針對所有崗位都适用

指标特征

關鍵績效指标

（KPI）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。

因此，關鍵績效指标具有以下特征：

1．将員工的工作與公司遠景、戰略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接挂鈎。

2．保證員工的績效與内外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。

基本思路

運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指标體系，其主要流程有:

1.根據職責分工，确定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。

2.根據崗位的職責标準，定義成功的關鍵因素。

3.确定關鍵績效指标、績效标準與實際因素的關系。

4.關鍵績效指标的分解。

靈活處理

有些部門工作量化的确有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、财務人員，其關鍵績效指标的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目标也是定量指标。