管理者:管理學術語-中文百科頻道

定義

1、管理者是具有能動性、社會性、又追求把握性的人。——《極簡管理：中國式管理操作系統》

不具備能動性，就不能對管理對象産生作用和影響；不具備社會性，其活動就沒有價值和意義；不追求把握性，其活動就不能算是管理活動。 ——《極簡管理：中國式管理操作系統》

2、管理者(managers)通過别人來完成工作。他們做出決策、分配資源、指導别人的活動從而實現工作目标。

管理者是這樣的人，他通過協調其他人的活動達到與别人一起或者通過别人實現組織目标的目的。

管理者是借力，充分運用他人的聰明才智和有限的資源為整個組織服務，從而實現組織目标。

分類稱謂

基層管理者

基層管理者是指那些在組織中直接負責非管理類員工日常活動的人。基層管理者主要職責是直接指揮和監督現場作業人員，保證完成上級下達的各項計劃和指令。

他們主要關心的是具體任務的完成。

基層管理者的稱謂主要有：督導，團隊主管，教練，輪值班長，系主任，部門協調人，部門組長等。

中層管理者

中層管理者是指位于組織中的基層管理者和高層管理者之間的人。

承上啟下。主要職責是正确領會高層的指示精神，創造性地結合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作。

注重的是日常管理事務。

中層管理者的稱謂主要有：部門主管，機構主管，項目經理，業務主管，地區經理，部門經理，門店經理等。

高層管理者

高層管理者是指組織中居于頂層或接近于頂層的人。

對組織負全責，主要側重于溝通組織與外部的聯系和決定組織的大政方針。

注重良好環境的創造和重大決策的正确性。

高層管理者的稱謂主要有：總裁，副總裁，行政長官，總經理，首席運營官，首席執行官，董事會主席等。

技能

羅伯特·李·卡茨(Robert·L·Katz) 列舉了管理者所需的三種素質或技能，海因茨·韋裡克對此進行了

補充。綜合來說，管理者需要具備的素質或管理技能主要有：

技術

技術技能是指對某一特殊活動——特别是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業範圍内的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體) 的工作。

人事

人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目标應具備的領導、激勵和溝通能力。

思想

思想技能包含：“把企業看成一個整體的能力，包括識别一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，并進而影響個别企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素并了解這些因素之間關系的能力。

設計

設計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問題的能力，特别是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者隻能看到問題的存在，并隻是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。

概念

概念技能也稱構想技能，指“把觀念設想出來并加以處理以及将關系抽象化的精神能力”。通俗地說，概念技能是指管理者對複雜事物進行抽象和概念化的能力。具有概念技能的管理者能夠準确把握工作單位之間、個人和工作單位之間以及個人之間的相互關系，能夠深刻認識組織中任何行動的後果以及正确行使管理者的各種職能。

人際

人際技能也叫人際關系技能，是指成功的與别人打交道并與别人溝通的能力，就是處理人與人之間關系的能力。作為一名管理者，必須具備良好的人際技能，這樣才能樹立組織良好的團隊精神。

這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，随着他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對于中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設計技能特别重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯系并不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會産生一定的影響。

角色

管理者角色是指管理者應該具備的行動或行為所組成的各種的特定類型。

信息

在信息角色中，管理者負責确保和其一起工作的人員具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。由管理責任的性質決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織内其他工作小組的信息傳遞渠道。整個組織的人依賴于管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。管理者必須扮演的信息角色，具體又包括監督者、傳播者、發言人三種角色。

監督者角色。管理者持續關注組織内外環境的變化以獲取對組織有用的信息。管理者通過接觸下屬來收集信息，并且從個人關系網中獲取對方主動提供的信息。根據這種信息，管理者可以識别組織的潛在機會和威脅。

傳播者角色。管理者把他們作為信息監督者所獲取的大量信息分配出去。

發言人角色。管理者必須把信息傳遞給單位或組織以外的個人。

決策

在決策角色中，管理者處理信息并得出結論。如果信息不用于組織的決策，這種信息就失去其應有的價值。決策角色具體又包括企業家、幹擾對付者、資源分配者、談判者四種角色。

企業家角色。管理者密切關注組織内外環境的變化和事态的發展，以便發現機會，并對所發現的機會進行投資以利用這種機會。

幹擾對付者角色。是指管理者必須善于處理沖突或解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合作的供應商進行談判，或者對員工之間的争端進行調解等。

資源分配者角色。管理者決定組織資源用于哪些項目。

談判者角色。管理者把大量時間花費在談判上，管理者的談判對象包括員工、供應商、客戶和其他工作小組。

性質

1、管理者是具有職位和相應權力的人

管理者的職權是管理者從事管理活動的資格，管理者的職位越高，其權力越大。組織或團體必須賦予管理者一定的職權。如果一個管理者處在某一職位上，卻沒有相應的職權，那麼他是無法進行管理工作的。韋伯認為管理者有三種權力：傳統權力：傳統慣例或世襲得來，比如帝王的世襲制；超凡權力：來源于别人的崇拜與追随，帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據規章制度而是依據以往所樹立的威信；法定權力：法定權力即法律規定的權力，通過合法的程序所擁有的權力，比如通過直接選舉産生的總統。

但實際上，在管理活動中，管理者僅具有法定的權力，是難以做好管理工作的，管理者在工作中應重視“個人影響力”，成為具有一定權威的管理者。所謂“權威”，是指管理者在組織中的威信、威望，是一種非強制性的“影響力”。權威不是法定的，不能靠别人授權。權威雖然與職位有一定的關系，但主要取決于管理者個人的品質、思想、知識、能力和水平；取決于同組織人員思想的共鳴，感情的溝通；取決于相互之間的理解、信賴與支持。這種“影響力”一旦形成，各種人才和廣大員工都會吸引到管理者周圍，心悅誠服地接受管理者的引導和指揮，從而産生巨大的物質力量。

2、管理者是負有一定責任的人

任何組織或團體的管理者，都具有一定的職位，都要運用和行使相應的權力，同時也要承擔一定的責任。權力和責任是一個矛盾的統一體，一定的權力又總是和一定的責任相聯系的。當組織賦予管理者—定的職務和地位，從而形成了一定的權力時，相應地，管理者同時也就擔負了對組織—定的責任。在組織中的各級管理人員中，責和權必須對稱和明确，沒有責任的權力，必然會導緻管理者的用權不當，沒有權力的責任是空泛的、難于承擔的責任。有權無責或有責無權的人，都難以在工作中發揮應有的作用，都不能成為真正的管理者。

責任是對管理者的基本要求，管理者被授予權力的同時，應該對組織或團體的命運負有相應的責任，對組織或團體的成員負有相應的義務。權力和責任應該同步消長，權力越大，責任越重。比較而言，責任比權力更本質，權力隻是盡到責任的手段，責任才是管理者真正的象征。如果一個管理者僅有職權，而沒有相應的責任，那麼他是做不好管理工作的。管理者的與衆不同，正因為他是一位責任者。如果管理者沒有盡到自己的責任，就意味着失職，等于放棄了管理。

管理者必讀人力資源管理2015年十大新趨勢

2014年年底，我跟王明夫先生在上海黃浦江邊進行了一次長談。很多年後，我還會想起那個思想閃亮的夜晚：我們正在迎來一個新管理範式叠出的年代，因為經營環境和管理環境變了，管理假設就要随之改變。從工業時代到互聯網時代，從穩态經濟到動态經濟，從西方情境到中國情境，既要順勢而為，又要回歸根本。人力資源管理201X年度展望，我還會一年一年接着寫下去，一年一篇。此文為和君咨詢《人力資源管理2015年十大新趨勢》年度報告，感謝粉絲一路對和君的支持！

趨勢之一：從傳統的“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“願景驅動人才，人才驅動戰略”。從匹配思維，到創發思維。

傳統意義上，“戰略決定結構，結構跟随戰略”是當然的邏輯，但這種邏輯主要适用于穩态經濟下的大企業的戰略選擇，但是在當下突變的、非連續的環境下，機會窗口往往一閃而過，此時企業要想搶占先機，有所作為，常常沒有充分準備的時間，沒法兒瞄準了再開槍，而是大概估摸個方向，先開槍再瞄準，在運動戰中調整姿态。

這時候，人力資源管理最需要的不是匹配思維，而是創發思維。因為戰略是事先未知的，是突發湧現的，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無法及時做出反應。隻有人，才可能根據前線的炮聲和戰火，即時判斷、快速反應。無論進攻還是防衛，人才再次成為了首要的依靠和指望。隻有人，才能回應巨大的複雜性與不确定性。

在互聯網時代，一切回到人才、服務于人才，給人才以機會和平台，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。

趨勢之二：從人力資源管理到人才管理、人才發展（TalentDevelopment），從效率式量變，到效果式質變，關鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一将難求。

知識經濟是天然的範圍經濟，尤其互聯網極大提升了交易的範圍，降低了交易的成本，放大了個人的能力。優秀人才可以通過互聯網式的産品或應用，影響到千家萬戶，這是此前的時代所難以想象的。

在此背景下，人才管理（TalentManagement）理念愈發得到越來越多企業家的認可。不再是提高效率的問題，優秀人才的效能不是提高了多少百分比，而是翻幾倍，有和無的問題。就像做出了《紙牌屋》的Netflix公司所認為的，HR最重要的工作就是滿世界去找人，一個優秀人才頂兩三個人，甚至頂10個人用。Netflix公司最重要的文化就是“自由與責任”。這種文化已被矽谷普遍接受。

趨勢之三：企業是有組織的人類生活的2.0版本，鄉村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯合”是3.0版本，現在則要謀求兼顧，一方面是從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉。

我們或許正在經曆一場文明的遷徙，正在經曆一場人類社會組織形态的極速演變——鄉村、部落、氏族（1.0版本）→公司（2.0版本）→自由人的自由聯合（3.0版本）——我們現在也許處在2.5的狀态。互聯網帶來了零成本社會的可能性；許多年輕人都是SOHO一族，但是照樣工作，連接世界；人們也早已習慣了通過社交類軟件建群、建立關系，同事的意義正在悄然發生着改變。

現在越來越多的企業開始推行平台型戰略、生态型組織，企業家需要同時兼顧兩種思維：一種是确立基于全社會範圍的大人才觀，預見3.0版本的組織樣貌，從注重“為我所有”轉向“為我所用”，建立開放的人才生态圈，就像小米公司所倡導的，“粉絲即員工”；另一種則是退回1.0版本，建立親情原鄉，真的要有一點“親”的感覺。

趨勢之四：HR部門模式轉型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式建成标配，即業務夥伴（HR-BP），共享中心（HR-SSC），專家中心（HR-COE）。理論照進現實用了10餘年。

HR-BP是烏爾裡奇教授1997年就提出過的概念，放在今天顯然已經不新了。不過理論照進現實，總需要走更長的路。“三支柱模式”真正在中國企業被廣泛接受、嘗試應用，應該說還是在2014年。

第一種是偏業務型，以聯想公司為代表，HR-BP跟業務團隊一起工作，隻不過團隊中有人分管銷售，有人分管采購，而HR-BP分管組織和人。

第二種是偏文化型，以阿裡巴巴為代表，把HR-BP稱為“政委”，顧名思義，幫着帶好隊伍，做好思想建設，“支部建在連上”。

第三種是偏咨詢型，以農夫山泉為代表，把HR-BP團隊建成公司HR職能的别動隊，每年做幾個大項目，推動組織發展。

趨勢之五：數據化人力資源管理是大勢所趨，基于算法的精确匹配已全面波及到招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域，以後會日趨深化。

應用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理，必将是未來的發展趨勢。例如，谷歌的人力資源部叫做PeopleOperations，簡稱POPS。該部門就像一個嚴格的科學實驗室，已在公司内部建立了多個數據收集平台，借此觀察員工的工作習慣、日常行為等，據以實施人力資源管理舉措。

趨勢之六：從企業辦大學到企業變大學，從經營産品的企業轉變為經營知識的企業，新一輪企業大學的發展趨勢是群衆教育群衆、視頻化、APP化、自主開發案例。

我曾經調研過淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的做法，共同特點是都已下定決心做知識沉澱，讓培訓變得更加“有用”，讓培訓變得更“輕”，視頻化、AAP化，提倡微學習、微培訓、微分享。而操作方法上，也不再隻是自上而下的做能力模型、課程體系、師資開發，那不符合互聯網時代“人人都是老師，人人又都是學生”的精神氣質，而是要“從群衆中來到群衆中去”，用“群衆教育群衆”的方式提升企業的組織能力。

在這條路上，阿裡巴巴的淘寶大學似乎在理念、方法層面都趟得最快，已經走完了“店家培養店家”、線上線下課程、聯合職業學校辦學（如與義烏工商學院、潮汕職業技術學院的合作）、自主開發網商教材、促進“淘寶村”發展、體驗式教學、通過大數據精确配置課程的階段，最新的發展方向是創辦創業者大學，湖畔大學，傳承企業家精神。

趨勢之七：新生代員工真實到來，90後大批步入職場，受到時代、家庭财富積累、421結構的影響，這是一批不那麼差錢兒的員工。

盡管“新生代員工”的概念提了很多年，但90後不同了。大多數90後的父母已是60後，他們趕上了改革開放的春天，相比50後有更好的财富積累；加之首婚年齡推後，等到90後結婚的時候，他們中的許多人已不再那麼擔心房子和車子的問題。所以在職場中出現了，因為可以“啃老”，所以能夠“裸辭”的怪現象。

我們正在迎來一批不那麼差錢的員工，他們的牽絆更少了，訴求更純粹了，更難管了，因為管理抓手更少了，這就要求做出相應調整：其一，去威權化，真正尊重人才，尤其互聯網時代大幅縮短了人們心理上的權力距離；其二，更加強調工作本身的意義和營造好玩的組織氛圍，讓員工覺得有意義、有意思，做好“即時反饋”；其三；樹立職業榮譽感，把組織建成平台，為員工搭台，讓員工唱戲，以系統優勢留人。

趨勢之八：劃小核算單元和推行管理會計，漸成績效管理中的常規動作，責權利高度統一，對知識型員工的管理要“放權、讓利、給名、施愛”。

韓都衣舍的小組制是典型一例。這家以做韓版女裝起家的互聯網品牌服裝企業，在2014年雙11這一天，銷售額1.98億元，領先服裝類第二名優衣庫9000萬，包攬了女裝品牌（韓都衣舍）、男裝品牌（子品牌AMH）第一名。這一成績的取得與小組制密切相關。

實際上，小組制絕非孤案。2014年，許多企業家都在談論類似的邏輯。例如，海爾的張瑞敏在年初提出“企業平台化、員工創客化、用戶個性化”，年末繼續強調，讓中層也去創業，将企業拆成2000個小微企業。張瑞敏認為，“人人都是CEO”，“跟上用戶點擊鼠标的速度”。再如澳洋順昌，一家做金屬物流配送的傳統企業，也在倡導“内部公司制”，劃小核算單元和推行管理會計，清晰界定責權利，收效顯着。

管理學大師德魯克曾經建議，想讓管理真正有效，就必須令員工富有成就，為此要讓員工承擔起工作上的責任：（1）工作本身能夠取得成果；（2）能夠獲得信息反饋；（3）能夠持續學習。看來，是時候重新審視德魯克的建議了！

趨勢之九：人力資本進入股權化時代，從資本雇傭人才到人才雇傭資本是知本主義下的新常态，對人的管理重新面對體制檢驗。

經濟和社會發展到今天，人們開始對一些既有的舊假設提出新疑問：到底是資本雇傭人才？還是人才雇傭資本？

京東、阿裡巴巴等公司的上市也讓人們意識到，盡管許多互聯網公司都是外資持股，甚至控股，但企業的掌控權還是在中國合夥人的身上。人們開始越來越傾向于：關鍵人力資本比财務資本更為重要，需要優先投資，令其享有剩餘價值索取權。

郁亮在萬科2014年人力資源條線大會上，提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本。這個升級版其實隻加了兩個字——“唯一”。

回顧2014年，創業、創新依舊激蕩人心，“合夥人”成為熱門詞彙，越來越多人希望以“股權”赢得心理上的“主權”。可以預見，混合所有制下的員工持股方案、上市公司股權激勵新突破等重要問題，在2015年仍将被熱議。盡管股權激勵本身始終是一把雙刃劍，但在未來幾年内，它将持續流行，因為這種趨勢一旦建立就難以逆轉。

趨勢之十：時代呼喚企業家精神，但要從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”，以組織能力獲得“可持續競争優勢”。

似乎隻有在流變時代，才會冒出這麼多的新思維、新詞彙，去撫慰人們焦慮的心靈，即便這些新詞彙的豐富性遠遠多過真正需要研究的問題。在這個時代，或許值得重溫一下胡适先生在100多年前的告誡：“多研究些問題，少談些主義”。

值得欣幸的是，我們還有像華為這樣的公司，幾十年如一日，向管理要效益，越來越顯示出長跑型選手的優勢。就像任正非所說的，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐。隻有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，才摸得到時代的腳。我放棄做專家，而是做組織者”。毫無疑問，我們需要更多這樣的企業家。

值得欣幸的是，我們還有像湖南衛視這樣的電視台，在過去長達17年的曆程中，經曆數任台長，但總是能做出現象級的節目，具有一種“可持續競争優勢”，這是最難能可貴的。毫無疑問，我們需要更多這樣長青的組織。

新的一年已經到來。當我們的經濟發展已經進入了“新常态”，做企業就要付出更多的管理努力。既要順勢而為，也要在躁動下保持冷靜。

祝福中國的企業家們！