順豐物流:民營快遞企業-中文百科頻道

公司發展

公司初創

在1996年，随着客戶數量的不斷增長和國内經濟的蓬勃發展，順豐将網點進一步擴大到廣東省以外的城市。至2006年初，順豐的速遞服務網絡已經覆蓋國内20多個省及直轄市，101個地級市，包括香港、澳門及台灣，成為中國速遞行業中民族品牌的佼佼者之一。

順豐速運（集團）有限公司（以下簡稱順豐）作為一家主要經營國際、國内快遞業務的港資快遞企業，為廣大客戶提供快速、準确、安全、經濟、優質的專業快遞服務。

順豐以“成就客戶，推動經濟，發展民族速遞業”為自己的使命，積極探索客戶需求，不斷推出新的服務項目，為客戶的産品提供快速、安全的流通渠道。

為了向客戶提供更便捷、更安全的服務，順豐速運網絡全部采用自建、自營的方式。經過十幾年的發展，順豐已經擁有6萬多名員工和4000多台自有營運車輛，30多家一級分公司，2000多個自建的營業網點，服務網絡覆蓋20多個省、直轄市和香港、台灣地區，100多個地級市。

為給客戶提供更優質的快遞服務，順豐仍然不斷投入巨資加強公司的基礎建設，提高設備和系統的科技含量，不斷提升員工的業務技能、自身素質和服務意識，以最全的網絡、最快的速度、最優的服務打造核心競争優勢，塑造“順豐”這一優秀的民族品牌，立志成為“最值得信賴和尊重的速運公司”。

起步

1996年，順豐開始涉足國内快遞。

順豐的快遞是深港貨運的自然延伸，最初的産品基本是深港件，需求增長很快，順豐象一塊海綿，瘋狂吸收着快遞市場無處不在的養分。一位最早加入順豐團隊的老業務員回憶說：那時候順豐隻有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯一的任務就是跑市場。我們這些業務員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎着摩托車在大街小巷穿梭。

很快，順豐以順德為起點，将網絡的觸角延伸至廣東省以外，通過向長三角地區複制業務模式，進而擴張到華中、西南、華北。

在順德之外，順豐新建的快遞網點多數采用合作和代理的方式。每建一個點，就注冊一個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當地加盟商所有，互相連成一個網絡。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，多餘的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，隻有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。

這種"自然延伸"式的擴張，靠的是自發的加盟。因此，順豐形成的網絡并不是有規劃的，而是哪裡有市場哪裡就有網絡。例如廣東省，下屬縣城幾乎每個都有順豐的站點，而在經濟發展程度較弱的省份，除了省會城市之外基本沒有網點。

順豐采取的方式與其他公司的加盟方式很像，隻不過更松散些。比如，加盟是一種公司之間的商業行為，需要辦理工商手續，加盟商們使用公司的統一标識，對外承攬生意。小老闆們可以把貨送到公司的集散中心來走貨，但盈虧要自己負責。

由于是業務帶動市場，而此時的市場又很容易做，順豐便将全部精力放在了市場拓展上，甚至曾采用"人海戰術"，期望達到廣種多收的效果。

起初，順豐在業務運作中采取了一種簡單的承包方式，給業務員劃片、劃區，每人負責一塊"責任田"。各個片區在負責人的帶領下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。一位老業務員回憶說，當時很多業務員騎摩托車取送件，時常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。"順豐是我們用生命換來的。"業務員拼命換回來的是不菲的收入。在2000年，順豐在廣東一些城市的業務員，已經有一大批月收入上萬元的。在這種示範效應下，順豐的網絡拓張一路順風滿帆。

不隻順豐一家趕上了這個新興行業的起步良機。宅急送和申通也在這個時期成長起來。盡管與順豐經營模式不同，但巨大的市場給它們提供了足夠的發揮空間，這幾家公司後來也成為國内快遞業分據天下的"諸侯"企業之一。

2002年成立總部之前，順豐在全國總共有180多個網點，雖然華東和華北市場進入不深，但名聲已經在外。而在九十年代末，國内快遞業務在順豐總體收入中的比例也增加到近40%，順豐從"香港件"一條腿走路，變成了兩條腿走路，有了奔跑的可能。

收權行動

對地方代理和合作者的放權管理，形成了順豐自下而上的發展動力，順豐似乎進入了一條無為而治的良性軌道。1999年之前，王衛曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，樂得做富家翁。但放權管理的方式很快給公司帶來大問題。

一心撲在市場上的順豐，網點和人員逐漸增多，被"承包"的各個片區開始形成各自為政的局面。在一些片區，員工隻有自己的經理，不知有順豐的老闆。而一些地區負責人的行為出格，無法約束，與順豐的關系日漸緊張，大有形成諸侯割據之勢。而個别權力和影響力過大的負責人，甚至把業務帶走單幹。"老鼠會"的名聲，在此時開始悄然傳出。

王衛性格中強硬的一面開始凸現。1999年，順豐不動聲色地開始了全國的收權行動。

王衛的收權方式是一刀切，想留下來的，産權全部回購，否則走人。從用錢來解決問題，到擺平各種各樣的威脅、恐吓，經過兩年的"整頓"，順豐的架構和各分公司的産權明晰起來。為了将代表話語權的所有資産牢牢掌握在自己手中，即便是在創業中跟随他十幾年的人，王衛也不分給一分錢的股份。據說，在這個過程中，他甚至将曾經供職于公司的父親與姐姐拒之門外。

2002年，曆經人員大清洗、組織結構大變革的順豐，終于成立了自己的總部。此時的順豐，從上到下完全成為王衛"一個人的企業"。

之所以能夠成功地削弱地方諸侯的權力，與順豐從一開始設計的戰略密切相關。

由于采用分成的管理模式，業務員會把工作當成自己的事情來做，在片區負責人的帶領下，業務擴展的速度是飛快的，但權力和影響力過大的負責人很容易把業務帶走，這個問題困擾的不僅僅是順豐一家。對此王衛的辦法很簡單，就是增加順豐對客戶的粘性。别人承諾48小時到，我能做到36小時。今天别人也做到了36小時，我就把速度縮短到24小時。這種優勢的背後是強大的後台支持系統。在這方面，順豐從來都舍得下本錢，花重金。

一些負責人離開順豐之後，憑借自己片區的業務資源，或自己開了快遞公司，或者轉投别家，但鮮有成"大氣"者。歸根到底，無論是自己做還是加盟别人，他們承運的快件都快不過順豐，至少都有半天的差距。而客戶一旦發現這些差異，又會回來再找順豐。也恰恰是這個原因，王衛在收權的過程中，并沒有對公司造成元氣上的傷害。

王衛對一線開拓市場的負責人從不限制成本，隻要他認為可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也會全力支持。一些負責人建立網點，想節約成本，隻買了少量的電腦，但王衛認為電腦是辦公用的，如果不夠是沒法做好事情的，随即主動撥錢購買。據說，地方負責人拿給王衛報銷的票據，無論數額多少，王衛總是看都不看就簽。

順豐的工資高是出名的。一般快遞公司的遞送人員，月薪一千出頭，但在順豐，兩三千很平常，八千一萬也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創業之初的有功之臣跟不上發展了，王衛從來不會掃地出門，而是高薪奉養起來。

完成調整後的順豐，從2002年開始正式向華東擴展，随着管理進入正軌，王衛的目标也從自發複制，轉向主動鋪開一張全國性的立體網絡。

飛機運快件

成立總部不久的順豐，便遭遇了SARS。

2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為SARS肆虐的重災區。幸運的是，對于快遞行業來說，SARS更像是一個機遇。因為很多人選擇了足不出戶，快件的投遞量一度反而有所增加。不過，對于順豐剛剛起步的全國擴張戰略，這畢竟是一個巨大的考驗。王衛的精明又一次體現出來。

疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國内第一家（也是唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業。

揚子江快運的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國内230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。

價格調整

2015年01月26日，順豐将正式發布《2015年順豐速運新版價格通知》，自02月01日起正式施行。調整主要涉及25個省份的标準快件長距離配送，首重提價1~2元；此外，電商特惠也略有上漲。

順豐速運2015年2月1日起執行快遞等産品的新版價格表。新版價格表以距離以及地域作為考量，整體的運費有升有降。

根據順豐日前發出的《2015年順豐速運新版價格通知》，具體到标準快件業務上，目的地是江浙滬、京津冀、湖北、山西、四川、重慶、陝西、雲南等共23條線路的，首重加1塊錢；新疆及西藏線路，首重增加了2塊錢。除此之外，标準快件的其他路線基本維持原價，還有一些線路價格有所下調，如廣東送到江西的快件，續重由原來的12元下調為8元。