CMMI:綜合性模型-中文百科頻道

什麼是CMMI

CMMI是CMM模型的最新版本。早期的CMMI（CMMI-SE/SW/IPPD）1.02版本是應用于軟件業項目的管理方法，SEI在部分國家和地區開始推廣和試用。随着應用的推廣與模型本身的發展，演繹成為一種被廣泛應用的綜合性模型。

自從1994年SEI正式發布軟件CMM以來，相繼又開發出了系統工程、軟件采購、人力資源管理以及集成産品和過程開發方面的多個能力成熟度模型。雖然這些模型在許多組織都得到了良好的應用，但對于一些大型軟件企業來說，可能會出現需要同時采用多種模型來改進自己多方面過程能力的情況。這時他們就會發現存在一些問題，其中主要問題體現在：

1、不能集中其不同過程改進的能力以取得更大成績；

2、要進行一些重複的培訓、評估和改進活動，因而增加了許多成本；

3、遇到不同模型中有一些對相同事物說法不一緻，或活動不協調，甚至相抵觸。

于是，希望整合不同CMM 模型的需求産生了。1997 年，美國聯邦航空管理局（FAA）開發了FAA-iCMMSM（聯邦航空管理局的集成CMM），該模型集成了适用于系統工程的SE-CMM、軟件獲取的SA-CMM 和軟件的SW-CMM 三個模型中的所有原則、概念和實踐。該模型被認為是第一個集成化的模型。

CMMI 與CMM 最大的不同點在于：CMMISM-SE/SW/IPPD/SS 1.1 版本有四個集成成分，即：系統工程(SE)和軟件工程(SW)是基本的科目，對于有些組織還可以應用集成産品和過程開發方面(IPPD)的内容，如果涉及到供應商外包管理可以相應的應用SS(Supplier Sourcing)部分。

CMMI 有兩種表示方法，一種是大家很熟悉的，和軟件CMM 一樣的階段式表現方法，另一種是連續式的表現方法。這兩種表現方法的區别是：階段式表現方法仍然把CMMI 中的若幹個過程區域分成了5 個成熟度級别，幫助實施CMMI 的組織建議一條比較容易實現的過程改進發展道路。而連續式表現方法則通過将CMMI 中過程區域分為四大類：過程管理、項目管理、工程以及支持。對于每個大類中的過程區域，又進一步分為基本的和高級的。這樣，在按照連續式表示方法實施CMMI的時候，一個組織可以把項目管理或者其他某類的實踐一直做到最好，而其他方面的過程區域可以完全不必考慮。

CMMI各個進程的關鍵元素

CMMI自出道以來，它所達到的目标就沒有變過，第一個是質量，第二個是時間表，第三就是要用最低的成本。不過特别強調的是，CMMI不是傳統的、僅局限于軟件開發的生命周期，它應該被運用于更廣泛的一個範疇——工程設計的生命周期。TSP的建立，也是為了支持CMMI的這樣一個系統。那麼CMMI究竟是什麼呢？它并不是一個過程，也不是告訴你怎麼去做一件事情。如果用一句話來概括什麼是CMMI，它就是各個進程的一個關鍵的元素，在很多領域裡面一個集成的點。它是這樣的一個基本架構，能夠用來度量你的有效性和實用性；能夠找出這樣的一些機會，繼續改進的機會，包括在商業目标、策略還有降低項目的風險等方面。

CMMI的起源

随着人們對CMM研究的不斷深入，其他學科也結合本系統的特點，陸續推出了自己的CMM模型。例如，人力資源能力成熟度模型、系統工程能力成熟度模型等等：

（1）SW-CMM (Software CMM) 軟件CMM

（2）SE-CMM (System Engineering CMM) 系統工程CMM

（3）SA-CMM (Software Acquisition CMM) 軟件采購CMM

（4）IPT-CMM (Integrated Product Team CMM) 集成産品群組CMM

（5）P-CMM (People CMM) 人力資源能力成熟度模型

為了以示區别，國内外很多資料把CMM叫做SW-CMM。按照SEI原來的計劃，CMM的改進版本2.0應該在1997年11月完成，然後在取得版本2.0得實踐反饋意見之後，在1999年完成準CMM2.0版本。但是，美國國防部辦公室要求SEI推遲發布 CMM2.0版本，而要先完成一個更為緊迫的項目CMMI。

CMMI（Capability Maturity Model Integration）即能力成熟度集成模型，這也是美國國防部的一個設想，他們想把現在所有的以及将被發展出來的各種能力成熟度模型，集成到一個框架中去。這個框架有兩個功能，第一，軟件采購方法的改革；第二，建立一種從集成産品與過程發展的角度出發、包含健全的系統開發原則的過程改進。就軟件而言， CMMI是SW-CMM的修訂本。它兼收了SW-CMM 2.0版C稿草案和SPA中更合理、更科學和更周密的優點。SEI在發表CMMI-SE/SW 1.0版時，宣布大約用兩年的時間完成從CMM到CMMI的過渡。

CMMI項目更為工業界和政府部門提供了一個集成的産品集，其主要目的是消除不同模型之間的不一緻和重複，降低基于模型改善的成本。CMMI将以更加系統和一緻的框架來指導組織改善軟件過程，提高産品和服務的開發、獲取和維護能力。

實施CMMI的意義

很多人認為，實施CMMI的意義在于項目工程走向世界，可以在西方國家接到訂單。實際上，這隻是我國企業實施CMMI的意義的很小一部分。更為重要的意義則是，CMMI的實施能夠提高我國企業的管理水平。降低企業的工程成本。事實表明，企業實施CMMI技術的投入都會得到豐厚的回報。據SEI統計，用于軟件項目上的CMMI的投資，其回報率在5:1到8:1之間。由此可見，為什麼這麼多的企業紛紛實施CMMI項目管理技術。

近年來，很多軟件企業紛紛實施CMMI管理模式，這一方面反映了我國企業在進入WTO後的危機意識，以及與世界接軌的迫切願望。另一方面則反映出我國軟件企業在改進管理方法上所作的努力。但是CMMI到底能夠為我們做什麼呢？實際上這個問題對不同的人有不同的答案。對采購部門的人員來說，掌握了CMMI技術可以有目的地考察項目實施人員或公司的實施能力，從而保證所采購的項目能夠順利完成。對于項目經理來說，掌握CMMI技術能夠提高自己的管理能力，從而能夠使項目高質量，低成本，按期限地完成。對于企業老總來說，CMMI還能夠引入科學的管理理念，提升企業的整體管理水平。

在美國，很多企業通過CMMI評估，一方面為了滿足承包國防工程或一些大企業的工程的要求，另一方面也是為了提高企業自身的管理能力。美國政府的工程項目，絕大多數都要求承包商有一定的CMMI級别作為參加投标的資格。越來越多的大型企業開始要求其工程承包商具有一定的CMMI級别。級别高的企業在赢得項目的競标中具有一定的優勢。因此，如果沒有CMMI的等級評估，企業就會失去很多商機。

CMMI的兩種實施方法

CMMI有兩種不同的實施方法，不同的實施方法，其級别表示不同的内容。CMMI的一實施方法為連續式，主要是衡量一個企業的項目能力。企業在接受評估時可以選擇自己希望評估的項目來進行評估。因為是企業自己挑選項目，其評估通過的可能性就較大一點。但是，它反映的内容也比較窄一點。它僅僅表示企業在該項目或類似項目的實施能力達到了某一等級。而另一種實施方法為階段性。它主要是衡量一個企業的成熟度，亦即是企業在項目實施上的綜合實力。企業在進行評估時，一定要由評估師來挑選企業内部的任何項目，甚至于任何項目的任何部分。一般地講，一個企業要想在階段性評估中得到三級，其企業内部的大部分項目要達到三級，小部分項目可以在二級，但絕不能夠有一級。階段性實施方法的難度要大一些。

雖然，CMMI的表述方式不同，但其實質内容是完全一樣的。是同一種方法的兩種不同的表述方式。企業在準備評估時要做的準備工作也是完全一樣的。這些工作對企業的管理上的幫助也是一樣的。因此，不管企業需要做什麼樣的評估，企業所獲取的實惠應該是差别不大。具體要做連續性評估，還是做階段性評估則要看企業對等級評估證書的具體要求。

CMMI可以幫助我們做什麼

近年來，很多軟件企業紛紛實施CMMI管理模式，不少企業如：東軟，托普，華為等企業通過了三級或四級評估。這一方面反映了我國企業在進入WTO後的危機意識，以及與世界接軌的迫切願望。另一方面則反映出我國軟件企業在改進管理方法上所作的努力。但是CMMI到底能夠為我們做什麼呢？實際上這個問題對不同的人有不同的答案。對采購部門的人員來說，掌握了CMMI技術可以有目的地考察項目實施人員或公司的實施能力，從而保證所采購的項目能夠順利完成。對于項目經理來說，掌握CMMI技術能夠提高自己的項目管理能力，從而能夠使項目高質量，低成本，按期限地完成。對于企業老總來說，CMMI技術不僅能夠提升企業的管理水平，還能夠引入科學的管理理念，提升企業的整體管理水平。

在美國，很多企業通過CMMI評估一方面為了滿足承包國防工程或一些大企業的工程的要求，另一方面也是為了提高企業自身的管理能力。美國政府的工程項目，絕大多數都要求承包商具有一定的CMMI級别作為參加投标的資格。越來越多的大型企業業開始要求其工程承包商具有一定的CMMI級别。級别高的企業在赢得項目的競标中具有一定的優勢。因此，如果沒有CMMI的等級評估，企業就會失去很多商機。另一方面，企業通過CMMI評估也是為了提升企業内部的管理水平，降低企業的工程成本。企業在實施CMMI技術的投入都會得到豐厚的回報。據SEI統計，用于軟件項目上的CMMI的投資，其回報率在5：1到8：1之間。由此可見，為什麼這麼多的企業紛紛實施CMMI項目管理技術。

CMMI的基本表述

如果一家企業對外宣稱自己通過了CMMI三級評估，外行的人會覺得還不錯，因為三級比二級要高。内行的人則要問通過了三級什麼？因為，CMMI有兩種不同的表述方式，不同的表述方式，其級别表示不同的内容。CMMI的一種表述方式為連續表述，主要是衡量一個企業的項目能力。企業在接受評估時可以選擇自己希望評估的項目來進行評估。因為是企業自己挑選項目，其評估通過的可能性就較大一點。但是，它反映的内容也比較窄一點。它僅僅表示企業在該項目或類似項目的實施能力達到了某一等級。而另一種表述方式為階段性。它主要是衡量一個企業的成熟度，也即是企業在項目實施上的綜合實力。企業在進行評估時，一定要由評估師來挑選企業内部的任何項目，甚至于任何項目的任何部分。一般地講，一個企業要想在階段性評估中得到三級，其企業内部的大部分項目要達到三級，小部分項目可以在二級，但絕不能夠有一級。階段性表述的難度要大一些。

雖然，CMMI的表述方式不同，但其實質内容是完全一樣的。是同一種方法的兩種不同的表達方式。企業在準備評估時要做的準備工作也是完全一樣的。這些工作對企業的管理上的幫助也是一樣的。因此，不能企業需要做什麼樣的評估，企業所獲取的實惠應該是差别不大。具體要做連續性評估，還是做階段性評估則是看企業對等級評估證書的具體要求。

CMMI的五個台階

台階一：CMMI一級，完成級。在完成級水平上，企業對項目的目标與要做的努力很清晰，項目的目标得以實現。但是由于任務的完成帶有很大的偶然性，企業無法保證在實施同類項目的時候仍然能夠完成任務。企業在一級上的項目實施對實施人員有很大的依賴性。

台階二：CMMI二級，管理級。在管理級水平上，企業在項目實施上能夠遵守既定的計劃與流程，有資源準備，權責到人，對相關的項目實施人員有相應的培訓，對整個流程有監測與控制，并與上級單位對項目與流程進行審查。企業在二級水平上體現了對項目的一系列的管理程序。這一系列的管理手段排除了企業在一級時完成任務的随機性，保證了企業的所有項目實施都會得到成功。

台階三：CMMI三級，定義級。在定義級水平上，企業不僅能夠對項目的實施有一整套的管理措施，并保障項目的完成；而且，企業能夠根據自身的特殊情況以及自己的标準流程，将這套管理體系與流程予以制度化這樣，企業不僅能夠在同類的項目上生到成功的實施，在不同類的項目上一樣能夠得到成功的實施。科學的管理成為企業的一種文化，企業的組織财富。

台階四：CMMI四級，量化管理級。在量化管理級水平上，企業的項目管理不僅形成了一種制度，而且要實現數字化的管理。對管理流程要做到量化與數字化。通過量化技術來實現流程的穩定性，實現管理的精度，降低項目實施在質量上的波動。

台階五：CMMI五級，優化級。在優化級水平上，企業的項目管理達到了最高的境界。企業不僅能夠通過信息手段與數字化手段來實現對項目的管理，而且能夠充分利用信息資料，對企業在項目實施的過程中可能出現的次品予以預防。能夠主動地改善流程，運用新技術，實現流程的優化。

由上述的五個台階我們可以看出，每一個台階都是上面一階台階的基石。要上高層台階必須首先踏上較低一層台階。企業在實施CMMI的時候，路要一步一步地走。一般地講，應該先從二級入手。在管理上下功夫。争取最終實現CMMI的第五級。

實施CMMI易犯的8個錯誤

自從CMMI被引進國内以後，越來越多的企業實施了CMMI。但是真正取得良好收益的企業不多見。亞遠景科技總結了幾十個CMMI案例後，發現了實施CMMI過程中容易犯的8個錯誤。如果企業能過有效規避這些錯誤，就能夠順利實施CMMI，并取得良好效果。

1、企業高層不重視

這是最重要的一點。公司高層領導對CMMI實施不夠重視，沒有提供足夠的資源，同時監督參與不夠，就會直接影響實施的效果。如果缺少了企業高層的支持，體系的推廣是很困難的的，所以必須使高層充分認識實施CMMI對企業長期發展的的重要性。

2、人員素質不夠

關鍵過程改進實施人員例如EPG組長， CM和PPQA人員在管理經驗及技術實力上不足以擔負其職責，沒有足夠的軟件工程背景，在組織中亦無足夠的能力獲得足夠的威信，則可能導緻項目人員不理解不支持過程改進工作，其結果将直接導緻實施項目失敗，或者在評估時暴露太多嚴重問題，從而決定性的影響整個評估工作。必須選擇那些有經驗、有能力、有威望的員工參與的實施過程中來，充分發揮他們在企業裡的正面影響力。

3、依賴顧問的文檔

EPG成員過于依賴顧問提供的參考文檔，對CMMI的模型學習不夠，沒有花必要的時間構造企業自己的過程文件，使過程文件的不能很好地适應企業的實際情況。必須提高EPG對參與CMMI實施工作價值的認識，培養EPG的工作技能。隻有真正理解了模型才能根據實際進行裁剪，才能不機械照搬CMMI條文或其他企業的标準過程。

4、沒有循序漸進

過程改進不是推倒重來，而是應該在企業原來的基礎上發現不足，循序漸進。員工學習新的知識，企業建立新的體系都需要時間，拔苗助長是不切實際的。過程改進不是隻為了取得證書，企業應當制定長期的過程改進計劃，一步步不斷完善自己的研發體系。

5、員工有抵觸情緒

員工對實施CMMI的目的沒有認同，新流程實施與原有開發習慣不同，開發人員有抵觸，認為新增加的過程文件和模闆沒有實際作用。必須加強培訓，使員工了解 CMMI能夠帶來的好處；同時設計合理有效的過程文件和模版，減少形式主義的沒有用處的工作；建立過程改進激勵機制，使員工樂于參與過程改進。

6、CMMI實施計劃變動

由于市場壓力和項目交貨期的壓力，CMMI實施計劃不能保證，工作被推遲或者減少。企業領導和全體相關人員必須充分認識這一風險，通過CMMI的項目管理，合理計劃、分配和使用資源。選擇咨詢管理成熟的公司，提前安排和計劃工作資源。

7、沒有過程改進定期彙報機制

如果組織内部未建立過程改進定期彙報機制，關注過程改進、實施及過程表現情況，那麼首先不能滿足模型本身的要求，同時也會給組織人員造成管理層不重視，進而對組織過程改進漠不關心的現象。

8、工具的使用

有的公司全憑手工來做，在不熟悉過程和模闆的情況，導緻增加很多工作量。也有的公司大量使用工具，但是在使用之前未給項目組做充分的培訓，導緻項目快結束了，項目組還在修正或者彌補項目因為不能正确使用工具所産生的問題或者困難。