影響因素
影響人力資源流動的因素有很多，其主要影響因素有環境、職業、個人因素等。
1、環境因素
環境因素主要包括一般的社會環境因素和具體的工作環境兩方面。
從一般的社會環境因素來看，主要是政治、經濟、科學、技術、産業結構變化、文化、教育等對人力資源流動的影響。從許多國家的實踐來看，當政治穩定、經濟處于高速成長期時，對人力資源的需求量會相對增加，人力資源流入的比率會相對提高;反之，政局動蕩、經濟低速甚至負增長時，對人力資源的需求量會相對減少，人力資源流出的比率會相對提高。
同樣地，随着科學技術的發展、産業結構的變化、人員素質的提高，夕陽産業逐漸衰落，新興産業如信息産業、生物工程不斷湧現，這對人力資源的需求無論在量上還是在質上都發生了一定變化，從而影響到人力資源的流動。
從具體的工作環境來看，如組織目标、管理方式、組織精神、領導風格、人際關系、報酬高低等會直接影響到人力資源的流動。
在組織正常運轉的情況下，當一個組織目标明确且組織目标、組織精神與員工個人相一緻、管理方式科學且富于人性化、領導具有人格魁力、人際關系融洽、報酬具有競争力時，組織就會形成一股強大的向心力，人力資源流出就會相對較少，流人就會相對增加。反之，組織一盤散沙、員工離心離德，人力資源流人會減少，流出就會增加。
2、職業因素
（1）職業評價的影響
職業評價是指公衆對社會各類職業的基本看法和從業态度，反映了一個社會的一般的勞動意識和職業觀念。一般來講，評價較高的職業會吸引高素質的人力資源加人，而評價較低的職業吸引力較弱，流動性會更強。
（2）職業技術水平的影響。
一般來說，職業技術構成越複雜、水平越高，對員工的要求也越高·員工發揮才能和進一步掌握新技能的餘地也越大，在其他條件一定的情況下，人力資源的流動比率相對低一些。
3、個人因素
個人因素主要指員工的年齡因素和個性因素的影響。一般來講，員工的年齡越大，工作年限越長，因流動所帶來的損失較多，流動的可能性相對小一些;而員丁的年齡越輕，工作年限越短，因流動所帶來的損失較少，相反還有可能帶來更多的機遇和挑戰，流動的可能性就大一些。
特征
随着現代市場經濟的迅速發展，企業之間的競争已由傳統的産品競争，轉變為科技的競争、知識的競争、人才的競争。為了使企業能在日益激烈的市場競争中始終立于不敗之地，很多企業已在不擇手段地搜尋、挖掘企業發展所需的人才。在現代市場經濟中一方面是企業對人才的渴求，另一方面是人才資源的相對短缺。
由于市場開放程度的加大，人才的流動速度進一步加快。從而使現代市場經濟條件下企業之間的人才競争呈現出新的特點。
（一）企業之間的人才競争趨向高層化。
具體表現在以下幾點：一是對高級管理人才的争奪上。一些企業為了自身的發展，千方百計地搜尋自身所需的高級管理人才，特别是高級經理人；而高級管理人才也在尋找“自己的企業”。所以，越來越多的企業高層管理人才，特别是企業高級經理人大量流失。
二是對高級技術人才的争奪上。根據調查顯示，每年中關村有近200名人才被挖走，其中大部分是在國内經過長期培養有着豐富經驗的高級技術或管理人才；從1999到2001年三年間，從西北地區流出的科技人員就超過了3.5萬人，而且多數為高級專業技術人才。
三是對著名大學的優秀畢業生的争奪。北京大學、清華大學一些著名大學的學生有的還沒畢業就被外企相中，據調查顯示，清華和北大涉及高科技專業的畢業生每年70%以上選擇去美國工作；陝西2002年的4600多名碩士研究生中80%以上外流。
（二）人才對企業的要求也更具現實性。
人才對企業的要求不但是要有足以能夠發揮才能的成長空間和良好的學習環境、工作氛圍，而且還要具有較優厚的物質待遇。據調查分析，企業跳槽的人才中有17.2%的人“選擇有發展前途的公司”；16.17%為了“誘人的薪資和福利”；15.95%為“自己有升職和發展的機會”。
在對重慶市IT行業從業人員跳槽的原因的調查分析顯示：有9%的人是出于對自己的前途考慮，有13%的人是對就職公司的經營、管理制度不滿，而有78%的人則是對現在的薪金待遇不滿意。人才對企業的要求越來越高，越來越現實。人力資源流動對實現人力資源合理配置有深遠意義。
我國人才流動頻率明顯加快。據一項來自廣告業的抽樣調查顯示，廣告業的從業人員平均跳槽時間為1年；廣告業管理人員平均跳槽時間為2年；廣告設計策劃人員平均跳槽時間為1.5年。另據抽樣調查顯示，成都地區人才平均跳槽時間也隻有2年-2.5年。
人才流動的這些新特征對企業人力資源管理體制提出了新的要求和挑戰。企業要想在急劇變動的現代市場經濟的競争中不斷取勝，就必須在掌握現代市場經濟條件下人力資源流動特征的基礎上，對該時代企業人力資源管理制度進行深入分析研究，争取有新的突破。
模式
（1）終身雇傭制。通常情況是，員工從組織的底層進入，在其職業生涯中都與企業呆在一起。對不同的員工群體，底層的定義可能不同；
（2）上或出制。員工從底層進入，按預定的軌道在組織中升上去，直到他們達到上層，此時他們會被給予組織完全的合夥人的地位。如果在此上升道路的任何級别上都不能被提升，或者不能到達最高級别，通常意味着此人必須離開。該體系在其底層有較高的離職率，在上層則相對穩定；
（3）不穩定進出制。員工可能會在組織中的任何一個層次進入，這依賴于組織的需要。并且在其職業生涯中，因為經濟周期、表現不佳或是與新的管理層不配合等原因，可能在任何層次和時間被要求離開。
但勞動合同在一定期限内有效，以保證員工個人有一定的穩定性。這種類型的體系多見于業績被認為是個人的函數（而非群體的）以及環境高度可變（通常由個人不能控制的外部原因引起）的産業中，如娛樂業、零售業；
（4）混合式。隻有很少的企業是完全依照上述模式之一的，多數企業會以一種模式為主，而輔助以其他模式。流動模式還會随着組織的生命周期而改變。
在許多情況下，組織對人力資源流動模式的選擇受以下一些因素的影響：
（1）一系列相關聯的管理層的态度和價值觀；
（2）組織所處的運營經濟環境；
（3）立法的強制；
（4）企業創立者的經營哲學。
要素
1、人力資源流入管理
對一個企業來說，招聘決策是人力資源獲得的第一步，對人力構成以及所招聘的人員是否符合目前需要；是否與企業的文化氛圍相适應産生直接的影響。應注意：
①企業是通過招聘适合人力作配置。在進行招聘之前，企業先制訂人力招聘計劃，了解企業所需要的工作申請人的類型和數量，然後通過工作分析和職位說明；了解企業所需要的入職條件和申請人的個人特點。應聘者在征召到工作申請人之後，企業要通過面試或測試等方法對進行選拔，最後決定最終錄用人員。
②企業的招聘與配置是“把關口”，這是由招聘的重要性決定的。招聘可以為企業獲得符合需要的人才來達到戰略目标，同時，招聘還對企業未來的離職率和補缺員工的比例具有重要的影響。在企業發展初期，員工在最初的離職主要原因上企業未能達到員工最初的期望，而這與招聘過程有重要關系。
③在招聘過程中應聘者對組織的現實情況的客觀咨詢和交流，有助于雙方的共識和雙向選擇，避免在入職後，對企業失望而離職。也是企業如何有效減少和控制人力重置成本的問題。
2、人力資源流出管理
對一個企業來說，人力資源流出主要通過合同期滿、解聘以及員工自動辭職三種方式來進行。一個企業可能通過提前合同期滿不續約和解雇兩種方式來減少工資負擔而人力資源的流出，從而能夠迅速加自己的綜合能力。或由于市場環境的變化訂單減少而減員。簡析為：
①在這種情況下，企業将面臨着一個平衡管理問題，那就是如何平衡員工對在職“安全”的需要與企業削減人員以降低成本，實現人事更新的需要與如何确保過程管理員工進出的相對平衡，保證質與量及人力已開發的成本問題。
②在企業咨詢項目的歸納中發現，員工辭職占70%以上，對控制雇員流失特别重要的人力資源管理的環節和領域。這些環節和領域包括：招聘篩選、企業的社會化、職位内容、薪酬福利支付、職業生涯管理，還有企業文化建設、溝通等其他諸多方面。
③熟悉聖經的人都熟悉下面這段話：“你們願意别人怎樣待你們，你們也應該怎樣待别人。
這應該成為人力資源管理的黃金原則。換言之，在發生員工流失的時候，企業管理者也就不必過多責備員工，而應該從自身的管理方法、機制和用人策略等方面去尋找差距。
3、人力資源内部流動管理
在新員工進入崗位後，（通常是指已完成試用期轉正的員工）與在冊員工通過一定工作時間的組織考核便進入人事管理異動範圍，通過調動、晉升或降級等方式；在企業内部進行流動。簡析為：
①應用上應能夠體現其功能作用，包括：以企業發展的需要和部門職能作為動力，開通内部招聘渠道；從而降低人力外招聘成本；使員工個人的能力得到有效發揮，進而提高崗位工作業績；同時，通過竟争上崗的考核來産生标榜作用，鞭策及激勵後進者。
②員工異動，通常是指企業在冊員工由于主客原因的工作職位與崗位的調節與使用；它是伴随着企業發展的不同階段呈現出強與弱的狀态。
③在新員工進入崗位後（通常是指已完成試用期轉正的員工），與在冊員工服務一定工作時間，由企業組織考核便進入人事管理異動範圍，主要是通過晉升、調崗、輪換和降職等方式；在企業内部進行合理流動。
4、人力資源的流動比率分析
①通過企業内人力資源的流入和流出，企業可以維持員工隊伍的新陳代謝，以保持企業組織的效率與活力。為了衡量一個企業資源的變動狀況，考察一個企業與其員工隊伍是否穩定；在這裡引入人力資源的流動比率審核指标：人力資源新進率、人力資源離職率、人力資源流動率。
人力資源的新進率是由新進人員的數量除以在冊平均人數然後再乖以100%。新進人員是指錄用進入試用期或已完成試用期轉正的員工。
離職是在某一時間内的離職人數，除以在冊平均人數的月初月未平均人數然後再乖以100%。
在計算出月度離職率以後，再乖以12就可以得到年度的離職率。離職是指辭職辭退、自動離職人數。在冊上的平均人數是月初人數加月末人數除以2，離職率一般在3%-5%适中。
補充人數除以在冊平均人數就是淨人力資源流動率。補充人數是指補充離職人員所新招的人數。公式是：淨流動率=補充人數除在冊平均人數
通過人力資源流動率可以測量企業内部員工的穩定性的程度。當一個企業流動率過大，說明企業内部的管理層和員工的關系出現了問題，導緻企業生産率下降，從而招工培訓成本，而流動率過小，又不利于保持企業的活力。
以上三個指标對于分析企業的生産周期有相當的幫助，當一個緊縮的企業，一般其流動率等于新進率；而一個成長中的企業，一般淨人力資源流動等于離職率；正常情況下，其人力資源流動率、新進率、離職率基本相同或在一個接近的區間内波動
②如何把握企業組織考核和進入人事管理異動範圍的評估，應注重：
人力資源流動的速率：即員工從一個工作換到另一個工作的速度，應充分考慮其工作勝任程度和着力于企業需要和員工個人意願的組合。
在動态管理中，應把握水平調動和垂直晉升所帶來的崗位補員的得與失；主要是考慮培訓和調動的成本因素，尤其是降職産生的負面往往造成實際上的員工離職可能。
在降低人力成本角度，既要考察保持人力資源存量；同時，更注重如何最大限度使員工潛力得到有效發揮。比如，建立内部晉升機制和考核相結合，在同等條件下，以員工個人申請為主，推薦方式為輔。
