由來
美國的始祖
起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的統計方法課程，以及1954年Juran﹝朱蘭﹞教授的質量管理課程。
日本的沿革
（品管圈活動是由日本石川專馨博士于1962年所創，國内多稱之為質量管理小組）日本人不隻是訓練工程師與主管階層而已，而是有計劃的大量提高生産力。品管部在美國是很大的部門，成員包括品管工程師、信度工程師和其它領域的專家；反觀日本，廣泛的教導各領域經理品管的方法後，可以縮減龐大的品管部門以及專門的工程師。
日本施行的結果
日本到了1966年四月就有超過10，000個品管圈，且每圈都展現以下的特質：
（1）每圈平均節省美币3，000元。
（2）日本整體的改善總共達到3億美币的效益。
（3）經理和工程師沒有花費時間就可以有這些成果，依舊處理跨部門與高層的營運計劃。
（4）分析很多突發的問題，降低變異性與預防複發。
（5）工作場所就有很多很棒的管理手法，如：更清處的判讀标準、更完整的手法，更好的數值回饋和管制圖。
思考方向
我們不知道真正的問題有哪些，甚至不知道主要的問題在哪裡。因此，我們要教如何分析以找出主要的問題。而且，我們要教如何列出主要問題可能的清單，在由中找出真正的問題。然後要幫忙找出解決的方法。最後，一定要教如何在掌握的現況中，保持成果。所有參加者都可以獲得以下的好處：品管圈會議中可以有機會在大衆面前講話。彼此結交更多的朋友，有助于營造工作場所愉快的氣氛。更能意識到本身工作的重要性與職責，因而對自己的工作更感到自豪。改善了個性，與養成專心處理問題的能力，這些品管圈的經驗也可以應用到家庭生活上。
注意問題
1、确立企業精神，培養企業文化。
企業方針目标也就是所謂的“企業精神”，當一個企業确立了這樣一個精神，才能使員工有了明确的目标，才能改變員工的思想意識，才能使員工煥發出蓬勃的生命力、創造力。現代的管理學這樣認為：企業成敗已經不完全取決于嚴格的管理制度，還取決于企業精神的形成和發揮，因此企業精神構成了企業生存的基礎和發展的動力。企業精神的培育與企業領導人的素質和作風緊密相關，尤其是創業時期的領導人，其身體力行、言傳身教，對企業精神的定型起着關鍵的作用。企業文化可以理解為企業的觀念形态，文化形式和價值體系的總和，是企業員工信念和凝聚力的體現，即以人為本，以“誠”“信”為基礎的企業文化。企業的領導者如果管理有方，措施得力，在企業中建立了具有鮮明個性和獨特風格的企業文化，确立了一種能夠使企業領導與全體員工上下一心、目标一緻的企業精神，那麼企業管理一定會成功，經濟效益一定會提高。
2、領導要重視QCC活動，并動員、引導全體員工積極參與搞QCC活動。
QC源于基層，産生于班組，它是“在生産或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業的方針目标或現場存在的問題而組織起來開展活動”的小組，所以必須要動員所有員工積極、熱情的投入到搞QCC活動中去，而這一基本要素又必須是企業領導或主管人員有足夠的重視程度，因為領導重視QCC活動，注重質量管理，QCC活動才會如虎添翼。
3、加大内部工作崗位培訓力度，充實QCC技術力量。
我們常說的“質量興業”實質就是“人才興業”，産品的質量就标志着企業員工的素質，像我們這種服務性行業更甚，因此員工的崗位再教育是現代做作業必不可少的有機組成部分，也是提高QCC質量的保證。鄧小平曾說過：“忽視教育的領導者，是缺乏遠見的、不成熟的領導者。”因而落實崗位再教育的任務是領導者必負的責任，隻有這樣才能促進員工教育和企業發展的良性循環，才能更充實QCC的技術力量。
4、要加大對QCC活動的财政投入，加大對QCC成果的獎勵力度。
QCC活動的成果如果能給企業帶來效益，而企業領導者又能給參與QCC活動的人員給予精神、物質獎勵，必定能調動員工的勞動熱情和積極性，形成更良性的循環，創造出更高質量的成果。加大對QCC先進設備的添置，改善工作環境，增加技術智力投資，這樣就更能使QCC活動起到事半功倍的作用。
活動内容
1、組圈
（1）根據同一部門或工作性質相關聯、同一班次之原則，組成品管圈。
（2）選出圈長。
（3）由圈長主持圈會，并确定一名記錄員，擔任圈會記錄工作。
（4）以民主方式決定圈名、圈徽。
（5）圈長填寫“品管圈活動組圈登記表”，成立品管圈，并向QCC推動委員會申請注冊登記備案。
2、活動主題選定，制定活動計劃
（1）每期品管圈活動，必須圍繞一個明确的活動主題進行，結合部門工作目标，從品質、成本、效率、交期、安全、服務、管理等方面，每人提出2~3個問題點，并列出問題點一覽表。
（2）以民主投票方式産生活動主題，主題的選定以品管圈活動在3個月左右能解決為原則。
（3）提出選取理由，讨論并定案。
（4）制定活動計劃及進度表，并決定适合每一個圈員的職責和工作分工。
（5）主題決定後要呈報部門直接主管/經理審核，批準後方能成為正式的品管圈活動主題。
（6）活動計劃表交QCC推行委員會備案存檔。
（7）本階段推薦使用腦力激蕩法和甘特圖。
3、目标設定
（1）明确目标值并和主題一緻，目标值盡量要量化。
（2）不要設定太多的目标值，最好是一個，最多不超過兩個。
（3）目标值應從實際出發，不能太高也不能太低，既有挑戰性，又有可行性。
（4）對目标進行可行性分析。
4、現狀調查，數據收集。
（1）根據上次的特性要因圖（或圍繞選定的主題，通過圈會），設計适合本圈現場需要的、易于數據收集、整理的查檢表。
（2）決定收集數據的周期、收集時間、收集方式、記錄方式及責任人。
（3）圈會結束後，各責任人員即應依照圈會所決定的方式，開始收集數據。
（4）數據一定要真實，不得經過人為修飾和造假。
（5）本階段使用查檢表。
5、數據收集整理。
（1）對上次圈會後收集數據過程中所發生的困難點，全員檢讨，并提出解決方法。
（2）檢讨上次圈會後設計的查檢表，如需要，加以補充或修改，使數據更能順利收集，重新收集數據。
（3）如無前兩點困難，則圈長落實責任人及時收集數據，使用QC手法，從各個角度去層别，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問題點的關鍵項目。
（4）本階段可根據需要使用适當之QC手法，如柏拉圖、直方圖等。
6、原因分析。
（1）在圈會上确認每一關鍵項目。
（2）針對選定的每一關鍵項目，運用腦力激蕩法展開特性要因分析。
（3）找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明确、且便于制定改善對策。
（4）會後落實責任人對主要因素進行驗證、确認。
（5）對于重要原因以分工方式，決定各圈員負責研究、觀察、分析，提出對策構想并于下次圈會時提出報告。
（6）本階段使用腦力激蕩法和特性要因法。
7、對策制定及審批
（1）根據上次圈會把握重要原因和實際觀察、分析、研究的結果，按分工的方式，将所得之對策一一提出讨論，除了責任人的方案構想外，以集思廣益的方式，吸收好的意見。
（2）根據上述的讨論獲得對策方案後，讓圈員分工整理成詳細具體的方案。
（3）對所制定的具體對策方案進行分析，制定實施計劃，并在圈會上讨論，交換意見，定出具體的步驟、目标、日程和負責人，注明提案人。
（4）圈長要求圈員根據讨論結果，以合理化建議的形式提出具體的改善構想。
（5）圈長将對策實施計劃及合理化建議報部門主管/經理批準後實施（合理化建議實施績效不參加合理化建議獎的評選，而直接參加品管圈成果評獎）。
（6）如對策需涉及圈外人員，一般會邀請他們來參加此次圈會，共同商量對策方法和實施進度。
（7）本階段使用愚巧法、腦力激蕩法、系統圖法。
8、對策實施及檢讨。
（1）對所實施的對策，由各圈員就本身負責工作作出報告，順利者給予獎勵，有困難者加以分析并提出改進方案和修改計劃。
（2）對前幾次圈會做整體性的自主查檢，尤其對數據收集、實施對策、圈員向心力、熱心度等，必須全盤分析并提出改善方案。
（3）各圈員對所提出對策的改善進度進行反饋，并收集改善後的數據。
9、效果确認。
（1）效果确認分為總體效果及單獨效果。
（2）每一個對策實施的單獨效果，通過護理化建議管理程序驗證，由圈長最後總結編制成合理化建議實施績效報告書，進行效果确認。
（3）對無效的對策需開會研讨決定取消或重新提出新的對策。
（4）總體效果将根據已實施改善對策的數據，使用QCC工具（總推移圖及層别推移圖）用統計數據來判斷。改善的經濟價值盡量以每年為單位，換算成具體的數值。
（5）圈會後應把所繪制的總推移圖張貼到現場，并把每天的實績打點到推移圖上。
（6）本階段可使用檢查表、推移圖、層别圖、柏拉圖等。
10、标準化。
（1）為使對策效果能長期穩定的維持，标準化是品管圈改善曆程的重要步驟。
（2）把品管圈有效對策納入公司或部門标準化體系中。
11、成果資料整理（成果比較）。
（1）計算各種有形成果，并換算成金額表示。
（2）制作成果比較的圖表，主要以柏拉圖金額差表示。
（3）列出各圈員這幾次圈會以來所獲得的無形成果，并做改善前、改善後的比較，可能的話，以雷達圖方式表示。
（4）将本期活動成果資料整理編制成“品管圈活動成果報告書”。
（5）本階段可使用柏拉圖、雷達圖等。
12、活動總結及下一步打算。
（1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一各台階。
（2）老問題解決了，新問題又來了，所以問題改善沒有終點。
（3）按PDCA循環，品質需要持續改善，所以每完成一次PDCA循環後，就應考慮下一步計劃，制定新的目标，開始新的PDCA改善循環。
13、成果發表。
（1）對本圈的“成果報告書”再做一次總檢讨，有全體圈員提出應補充或強調部分，并最後定案。
（2）依照“成果報告書”，以分工方式，依各人專長，分給全體圈員，制作各類圖表。
（3）圖表做成後，由圈長或推選發言人上台發言，并進行讨論交流。
（4）準備參加全公司品管圈發表會。
