定義
所謂知識管理的定義為，在組織中構建一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統内，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正确的決策，以适應市場的變遷。
21世紀企業的成功越來越依賴于企業所擁有知識的質量，利用企業所擁有的知識為企業創造競争優勢和持續競争優勢對企業來說始終是一個挑戰。
知識
通過學習、實踐或探索所獲得的認識、判斷或技能。
注1：知識可以是顯性的，也可以是隐性的；可以是組織的，也可以是個人的。
注2：知識可包括事實知識、原理知識、技能知識和人際知識。
知識管理
對知識、知識創造過程和知識的應用進行規劃和管理的活動。
組織
職責、權限和相互關系得到安排的一組人員及設施。
示例：公司、集團、商行、企事業單位、研究機構、慈善機構、代理商、社團或上述組織的部分或組合。
注1：安排通常是有序的。
注2：組織可以是公有的或私有的。
管理體系
建立方針和目标并實現這些目标的體系。
顯性知識
以文字、符号、圖形等方式表達的知識。
隐性知識
未以文字、符号、圖形等方式表達的知識，存在于人的大腦中。
特征
在管理理念上
知識管理真正體現了以人為本的管理思想，人力資源管理成為組織管理的核心。
在管理對象上
知識管理以無形資産管理為主要對象，比以往任何管理形式都更加強調知識資産的重要性。
在管理内容上
要遵循“知識積累——創造——應用——形成知識平台——再積累——再創造——再應用——形成新的知識平台”的循環過程。
在範圍及重點上
知識管理包括顯性知識管理和隐性知識管理，但以隐性知識管理為重點，并注重顯性知識與隐性知識之間的共享與轉換。
目标和策略上
以知識管理創新為直接目标，已建立知識創新平台為基本策略，智力性和創新性是知識管理的标志性特點。
在組織結構上
與以往其他管理形式所采取的金字塔式的等級模式不同，知識管理采取開放的、扁平式管理的學習型組織模式。
原則組織
知識管理要遵循以下三條原則：
(1)積累原則。知識積累是實施知識的管理基礎。
(2)共享原則。知識共享，是指一個組織内部的信息和知識要盡可能公開，使每一個員工都能接觸和使用公司的知識和信息。
(3)交流原則。知識管理的核心就是要在公司内部建立一個有利于交流的組織結構和文化氣氛，使員工之間的交流毫無障礙。
知識積累是實施知識的管理基礎；知識共享适時組織的每個成員都能接觸和使用公司的知識和信息；知識交流則是使知識體現其價值的關鍵環節，它在知識管理的三個原則中處于最高層次。
按照上述原則進行知識管理，首先就要明确知識管理涉及組織的所有層面和所有部門，一個組織要進行有效的知識管理，關鍵在于建立起系統的知識管理組織體系。
這一體系所實現的功能主要包括以下幾個方面：組織能夠清楚地了解它已有什麼樣的知識和需要什麼樣的知識；組織知識一定要能夠及時傳遞給那些日常工作中隻适合需要它們的人；組織知識一定要使那些需要他們的人能夠獲取；不斷生産新知識，并要使整個組織的人能夠獲取它們；對可靠的、有生命力的知識的引入進行控制；對組織知識進行定期的檢測和合法化；通過企業文化的建立和激勵措施使知識管理更容易進行。
原因
企業實施知識管理的原因在于：
競争
市場競争越來越激烈，創新的速度加快，所以企業必須不斷獲得新知識，并利用知識為企業和社會創造價值；
顧客導向
企業要為客戶創造價值；
工作流動
雇員的流動性加快，雇員傾向于提前退休，如果企業不能很好地管理其所獲得的知識，企業有失去其知識基礎的風險；
不确定性
環境的不确定性表現在由于競争而導緻的不确定性和由于模糊性而帶來的不确定性，在動态的不确定環境下，技術更新速度加快，學習已成為企業得以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能，知識已成為企業獲取競争優勢的基礎，成為企業重要的稀缺資産；
影響
全球化經營要求企業具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創造與知識轉換的能力。知識創造、知識獲取和知識轉換依賴于企業的學習能力，學習是企業加強競争優勢和核心競争力的關鍵。
評估方法
可以從以下幾個方面評估知識管理的實施效果：
1.人力資本、培訓費用、組織學習、員工忠誠度、管理經驗；
2.創新資本、研發費用、從事創新的員工比率、産品更新、知識産權；
3.客戶資本、滿意度、服務質量、合作的時間、重複購買、銷售額；
4.知識識别階段、知識庫中聯系的數目、知識庫中主題的數目、點擊率、生産力；
5.知識誘導階段、來自于知識庫的新需求、可達到的相關資源；
6.知識分發階段、推的方式分發、拉的方式分發；
7.知識利用階段、知識聚集活動中的系統利用率、用戶滿意度、知識利用過程中産生的商業機會。
關系
知識管理和内容管理究竟是什麼關系呢？它們有什麼樣的區别和聯系呢？我想我們有必要對兩者作一個比較。讓企業對二者有個清楚的認識，幫助企業選擇到底是該知識管理還是内容管理，以及什麼時候實施知識管理和内容管理。
1、知識管理和内容管理的關注的對象不同
針對知識管理和内容管理的具體概念，縱說紛纭。我們沒有必要拘泥于知識管理和内容管理的概念到底是什麼，但是從知識管理和内容管理關注的對象上還是可以看出它們的不同（如圖一所示）。知識管理關注的是對企業内外部的顯性、隐性知識的管理，顯性知識包括内外部的研究報告、标準規範、程序文檔和數據等；而隐性知識包括隐藏在人的大腦中的經驗，和隐含在企業業務中還沒有被發現的知識或經驗。内容管理中的"内容"實質上就是任何類型的數字信息的結合體，可以是文本、圖形圖象、Web頁面、業務文檔、數據庫表單、視頻、聲音文件等。從這點上看内容管理主要是對顯性知識的管理。同時知識管理還存在對知識活動的管理，即知識沉澱、共享、應用學習、創新等環節的管理，由此就會延伸到對人的知識行為的管理--管理制度、企業文化等方面。而内容管理隻是針對靜态的顯性知識的一種管理，将分散混亂的數據、信息轉化成有組織的内容和知識，實現知識的關聯化。
2、知識管理和内容管理目前的實踐主體不同
從目前知識管理和内容管理實踐的企業或機構來說，它們還是存在很大的差異性。在内容管理領域，目前主要是政府、媒體、事業單位等，就實施的内容而言主要還是網站内容的管理；而知識管理主要還是面對企業，在尋求與企業現有管理架構，IT應用系統結合方面實現企業價值增值，在具體實施方面重點關注企業知識的梳理，知識和人的關聯，人與人的關聯以及和企業業務的融合。
3、過程目的--必然的融合
根據IDC研究報告指出，知識管理是未來企業提高工作效率和增加競争力的關鍵。作為其不可或缺的核心基礎--企業内容管理方案，便成為業界炙手可熱的新議題。從上面的分析也可以看出，内容管理和知識管理并不是獨立存在的，内容管理的目的還是為了達到知識管理，内容管理和知識管理好比一個是過程，一個是目的。在目前，内容管理和知識管理在各自關注的領域獨立發展是有好處的，随着發展的深入，必然交叉融合，最後内容管理就會真正成為知識管理的一部分。
聯系實際
知識管理并不應被狹義地看待。它涉及了許多的相關研究領域。諸如它可以和學習、創新、教育、記憶、文化、人力資源管理、心理科學、腦科學、管理科學、信息科學、信息技術、圖書館學和情報學等聯系在一起。它并不單純是一種管理理論，而是涉及到從技術到管理再到哲學的多個層面。因此，通過任何一個簡單的框架或模型，也許能理解知識管理的基本涵義，但是卻遠遠不能涵蓋其全部意義，而且也無此必要。随着時代的發展開始使用知識管理軟件是對知識進行信息化處理。以佳盟個人信息管理軟件為例，知識管理軟件是通過軟件對知識進行系統、全面、分類的管理，以便查找和使用。
作用
三點：
1、提高組織智商；
2、提升組織記憶；
3、減少重複勞動。
把知識積累起來！
構建企業知識庫，對紛雜的知識内容（方案、策劃、制度等）和格式（圖片、word、excel、ppt、pdf等）
分門别類管理。
充分發動每個部門、員工，貢獻自己所掌握的企業知識，積少成多，聚沙成塔。
重視企業原有知識數據，進行批量導入，納入管理範疇。
幫助企業評估知識資産量、使用率、增長率。
把知識管理起來！
創建企業知識地圖，清晰了解企業知識分布狀況，提供管理決策依據。
構建知識權限體系，對不同角色的員工開放不同級别的知識庫，保證企業知識安全。
注重版本管理，文件資料從初稿到最後一版，均有版本記錄保存并可查。
把知識應用起來！
讓知識查詢調用更加簡單，充分利用知識成果，提供工作效率，減少重複勞動。
依據知識庫構建各部門各崗位的學習培訓計劃，随時自我充電，成為“學習型團隊”。
提供知識問答模式，将一些知識庫中缺少的經驗性知識，從員工頭腦中挖掘出來。
支持異地協同，通過互聯網獲取知識庫内容，為異地辦公提供知識支持。
步驟
第一步：認知
認知是企業實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業管理的意義，評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理，并确定知識管理實施的正确方向。
主要工作包括：全面完整的認識知識管理，對企業中高層進行知識管理認知培訓，特别是讓企業高層認識知識管理；利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業知識管理現狀及通過調研分析企業管理的主要問題；評估知識管理為企業帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰略和推進方向等。
第二步：規劃
知識管理的推進是一套系統工程，在充分認知企業需求的基礎上，詳細規劃也是确保知識管理實施效果的重要環節。這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析，并結合業務流程等多角度，進行知識管理規劃。
在規劃中，切記知識管理隻是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業管理之中，才能充分發揮知識管理的實施效果。主要工作包括：從戰略、業務流程及崗位來進行知識管理規劃；企業管理現狀與知識管理發展的真實性分析；制訂知識管理相關戰略目标和實施策略，并對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規劃；在企業全面建立知識管理的理論基礎。
第三步：試點
此階段是第二階段的延續和實踐，按照規劃選取适當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐。并從短期效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。
主要工作内容：每個企業都有不同的業務體系，包括：生産、研發、銷售等，各不同業務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據不同業務體系的任務特性和知識應用特點，拟訂最合适、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。
另外，考慮到一種業務體系下有多方面的知識，如何識别關鍵知識，并判斷關鍵知識的現狀，進而在KM模式的指導下采取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規劃KSP。所以，此階段的重點是結合企業業務模式進行知識體系梳理，并對知識梳理結果進行分析，以确定知識管理具體策略和提升行為。
本階段是知識管理從戰略規劃到落地實施的階段，根據對企業試點部門的知識管理現狀、需求和提升計劃的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統。根據前幾個階段的規劃和分析，選擇适合企業現狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協同系統、知識管理系統、知識門戶落地等等。可以說，本階段在知識管理系統實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業務部門、咨詢公司、系統開發商等多方面協調工作。
第四步：推廣和支持
在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理将大規模在企業推廣，以全面實現其價值。推廣内容：知識管理試點部門的實踐，在企業中其他部門的複制；知識管理全面的溶入企業業務流程和價值鍊；知識管理制度初步建立；知識管理系統的全面運用；實現社區，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，并将其制度化。
難點：對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業務流程和日常工作；文化、管理、技術的協調發展；知識管理對戰略目标的支持；對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。
第五步：制度化
制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必須重新定義戰略，并進行組織構架及業務流程的重組，準确評估知識管理在企業中實現的價值。
知識管理的内容
1)隐性知識顯性化：
企業面臨的問題：有權威機構研究表明，對大多數企業來說結構化、系統化且可供員工參考的知識信息隻占到企業知識總量的10%，其他90%的知識都存在于員工個人大腦中難于數據化和系統化的應用于企業全員層面。這對企業來說無疑是巨大的知識浪費。
2)信息文檔管理：
企業面臨的問題：以往企業由于在日常管理及工作過程中缺乏知識管理理念和有針對性的信息文檔管理系統，導緻員工在查找知識信息文檔時浪費過多時間，甚至查找不到需要的文件。緻使工作效率降低及企業資源浪費。
3)知識共享與循環應用：
企業面臨的問題：當前很多企業認為隻要引入了知識管理項目、上了知識管理信息平台公司就會自動向知識管理導向轉型、公司潛在的隐性知識就會自動轉化為競争優勢，其結果往往都是差強人意。其根本原因在于忽視了知識管理的本質驅動：流程融入與企業文化。
4)企業知識資産安全管理：
企業面臨的問題：企業對在日常管理運作當中産生的各項知識成果與文件如營銷方案、客戶資料、财務報告、産品配方、生産工藝、設計圖紙、貨源情況等對企業可以形成核心競争優勢的重要資源若不能及時有效的進行保密安全管理，一旦發生知識外洩将會對企業帶來不可估量的負面影響。因此良好的知識資産安全管理可以起到降低運營風險、保持企業競争力的作用。
管理知識
實際應用
知識管理作為一種管理理念，是需要長期堅持并且努力形成文化的活動。從這個概念上來講，很明确，知識管理不是項目，因此也就不能按照項目管理的組織和運作方式來進行管理。但這并不是說項目管理的思想和方法不能運用在知識管理中，随着項目管理的意義被更多的人所認可，項目管理中的一些思想也已經慢慢演變為普遍适用的管理理念，這些思想也同樣适用于知識管理。
知識管理的目标，我們可以列舉很多，比如在合适的時間把合适的知識傳遞給合适的人，提高組織的競争力，促進組織創新，保護組織的知識資産，避免知識随着人才的流失而流失，獲取更多的商業利益等等。當你的組織确定要實施KM的時候，可能是為了獲得前面羅列的這些好處的全部或者某一部分，但是它們卻不能作為指導具體知識管理實踐活動的目标。因為前面所有的這些說法，都不符合項目管理中目标的SMART原則，就是：
S-Specific明确的陳述；
M-Measurable可以衡量的結果；
A-Attainable可以達成的目标；
R-Realistic合理，實在或者說是能和實際工作相結合；
T-Trackable可以跟蹤的。
什麼樣的知識管理目标才符合SMART原則呢？
例如提高組織競争力，可以按照明确和可衡量的原則具體化為市場占有率，用戶認可率，利潤的提高等等。但是這些指标是受多種因素影響的，并不能準确确定哪些是由知識管理帶來的，而且這一目标對知識管理實踐活動的針對性和指導性也不強，不符合R和T的原則，因此它不是一個理想的目标。
知識管理作為一種管理理念，需要通過具體的活動來落實，理想的目标也應該是和具體的活動想結合的。就象一個人說自己經常參加體育活動，他可能是經常去健身房，也可能是經常跑步或者遊泳打球等等。不管他幹什麼，他的體育活動一定是通過某項特定的活動體現出來的。他參加體育活動是為了身體健康，但是健康卻不是一個好的目标，用身體健康來指導自己鍛煉的人多數情況下可能會流于形式，真正的目标必須和具體的活動結合，比如每天堅持健身30分鐘，跑步5000米等。
知識管理也是這樣，讨論研究的時候可以說知識管理如何如何，到了真正要實施的時候，就不能隻是談談文化、理念什麼的了，必須落實到具體确定的活動上，如IBM有e-workplace、HP有connex、HP中國有讀書會（雖然近期高建華的離職使讀書會的作用受到了一些質疑）、西門子有shareNet、埃森哲有Knowledge Xchange等等。
符合SMART原則的知識管理目标也應該和具體的活動相結合，針對具體的活動來設定，前面我們羅列的目标其實更适合作為Vision而不是目标。因此，一個組織開始實施知識管理的過程可以是這樣的，定義自己的Vision，就是你最希望通過知識管理解決的問題；選擇合适的适合自身情況的一種或幾種具體活動；為這些活動制定一個符合SMART原則的目标；然後開始PDCA的過程，就是計劃、執行、檢查、行動。
企業戰略項目管理是項目管理的新理念，它是服務于企業戰略的項目管理方法，并要求企業從高層到基層每位員工的參與，在全方位的項目管理信息系統支持下，利用系統思維方法去解決企業範圍内的項目管理問題，使企業戰略項目管理的理念、方法等融人到企業文化之中。
實踐背景
從實踐角度看，目前中國大多數企業的項目管理現狀不容樂觀，在對諸多企業的實地調查發現，中國企業現在的項目管理活動具有以下特點：沒有專門的人員或機構進行企業項目管理活動，每個人或部門往往是針對自己工作中的任務（項目）獨立地采取一定對策，缺乏系統性、全局性。
更有一些企業及部門根本就沒有項目及項目管理的概念及意識；企業中的項目管理基本上是一種被動式管理，常見現象是臨時性、一次性的應付活動；企業中項目管理活動往往是瞬時或間斷性的，事後則無相應的總結積累；缺乏系統、科學的企業整體發展戰略層面的項目管理理論方法指導。
因此，相對于項目管理生命周期模塊、職能領域模塊以及方法與工具模塊，作為項目管理公用知識模塊重要内容的企業項目管理在中國的發展尚處于起步階段，是中國項目管理研究的薄弱環節，同時又是急待加強的環節。
而實踐中西方幾乎所有的大企業都有專門從事項目管理的部門及項目管理者，且中小企業也通過不同形式與項目管理咨詢公司或專家合作對該企業的項目加以管理。如Flnorz公司董事長在總結自己20年來在項目環境中運行的體會時指出：“當項目經理擁有最大的權利和責任時，任務團隊概念是實現項目目标的最有效方法；盡管Fluorz公司建立了基本的項目管理原則，但它并沒有設計出單一的标準項目組織和項目程序來很好地應用于更多的項目。”
至上世紀末期，美國衆多企業最終認識到戰略管理和項目管理兩者之間的關系以及他們的重要性，從單純強調戰略制定轉為制定和實施并重，認識到項目管理原則既可應用到運作性計劃實施當中，也可應用到戰略計劃的實施當中。這些實踐活動使他們認識到企業項目管理不應孤立地進行若幹個獨立項目的管理，企業項目管理活動的有效性都要從企業整體角度來衡量，企業正日益強烈地意識到從系統角度進行戰略項目管理活動的重要性。
理論背景
從理論角度研究，盡管廣義上講人類的曆史也可以說是項目管理的曆史，然而真正提出“項目”一詞并對之進行研究也不過開始于上世紀四、五十年代。美國“曼哈頓計劃”中實施項目管理取得的巨大成功，引起了理論界的廣泛關注，此後對項目管理的研究逐步趨向系統化、專門化，并使項目管理最終成為企業管理中一門獨立的學科，并廣泛應用于IT、金融、服務以及工程等諸多行業。
項目管理在思維方式、運作方法和管理模式上最大限度地利用了組織的内部和外部資源，從根本上改善了管理人員的工作流程，并使運營效率得到大幅度提升。雖然項目管理至今已有許多成熟理論成果，但在高度不确定環境下的企業項目管理方面，國外的研究也不過是20餘年的曆史。
自20世紀80年代開始，随着項目管理理論在西方發達國家取得突破，其應用範圍也越來越廣泛，從傳統的“工程項目”擴展到各行各業廣泛的“一次性任務”。雖然當時“一次性任務”成為項目管理的對象，但它與長期性組織（是區别于“項目”的臨時性組織而言的，如企業或政府部門）之間存在着不協調的因素，由于對“單個項目”的項目管理方法所關注的重點是該“單個項目”自身目标的實現，因而在同一組織背景下開展多個項目的時候就不可避免各種沖突的發生。
各個“單個項目”追求自身目标的實現，結果可能是部分“單個項目”的目标雖然實現了，而整個長期性組織的目标卻未能實現；甚或連“單個項目”的自身目标都由于各個項目間的相互牽制而無法實現。可見缺乏項目管理運作平台的長期性組織，無法有效實施項目管理，項目管理生存的要求呼喚企業項目管理的出現。
但長期性組織對要對項目管理提供支持，需要建立一套與項目管理相适應的組織管理體系，以使長期性組織能夠提供項目管理所要求的“臨時性”和“柔性”需求，這就要求在企業範圍内提供項目管理的有效實施平台。企業項目管理就是伴随着項目管理在長期性組織（如企業或政府部門等）中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式。
企業項目管理早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指“管理整個企業範圍内的項目”，即着眼于企業層次總體戰略目标的實現對企業中的諸多項目實施管理。如Microsoft研究人員提出了EPM解決方案，特别為企業集中管理和分享項目信息而設計。
該解決方案可實現三類目标：内部标準化的項目與資源信息集中儲存，以實現高效的項目信息分享、分析與管理；決策層可利用它獲得關于全公司的活動及相應狀态的寬廣視圖，從而進行項目組合分析和風險管理并做出合理的運營決策；項目經理和項目組成員以及項目合作夥伴可以通過基于Web的協作界面創建項目計劃并對項目進行跟蹤、報告、分析和控制。
随着外部環境的發展變化，項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用已不局限于傳統的“項目型公司”，傳統的生産運作型企業及政府部門等非企業型組織中也廣泛地實施項目管理。
随着國際項目管理研究對企業項目管理研究的越來越重視，企業項目管理逐漸形成自己的體系，即包括“multi project management”、“portfolio management”、“program management”三個子系統。至此，企業項目管理已成為一種長期性組織（不局限于企業組織）管理方式地代名詞。
企業項目管理的實質逐漸顯示為一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其主導思想是“按項目進行管理”（management by project），其核心是基于項目管理的組織管理體系，它使長期性組織的管理由面向“職能”、面向“過程”的管理轉變為面向“對象”的管理，成為國際項目管理研究的一個重要領域。
2002年6月在德國柏林IPMA全球會議上，企業項目管理（EPM）更作為會議六大研讨主題之一。英國、澳大利亞、奧地利、德國、西班牙等地的項目管理專家分别就multi project management和portfolio management領域的研究進行了交流，充分顯示企業項目管理作為國際項目管理研究重要領域的地位。
因此，迄今為止理論界運用多學科如系統工程、技術經濟分析、模糊數學、控制論、計算機科學、心理學等自然科學和社會科學理論知識，已經提出了較為系統的項目計劃、進度和控制的理論方法，然而系統的項目管理理論還集中在項目層面，針對具體項目的孤立分析及采取應對策略。但學者們也從不同角度開始了對企業不同層面項目的“集成管理”研究，提出了項目成組管理等理論，并在IT行業進行了有益的探索，逐步發展着企業層面的項目管理理論。對“基于戰略視角”企業項目管理模式的研究尚未提出相應的系統集成理論方法。
也就是說，在企業項目管理迅猛發展的背景下，恰恰對于企業戰略項目管理的研究頗為缺乏，迫切需要科學的理論方法指導該模式下的項目管理活動。
