發展
企業的生存和發展通常面臨市場競争和環境變化兩大威脅，對此，企業往往依靠多元化經營戰略，通過擴大經營範圍來降低風險，謀求發展。多元化經營戰略，是一種新産品開發經營和新市場開拓相組合的經營戰略。企業在作出多元化經營決策後，還必須選擇入相關業務領域或不相關業務領域，還是同時進入兩種業務領域。
由他首次提出的多角化經營主要是針對企業經營的産品種類數量而言。但是這種以産品種類多少來定義企業的多角化是不準确的，因為高度相關的多種産品經營與高度不相關的、跨産業的多種産品經營，即使企業最終産品種類的數量相同，但表現出的多角化的程度是不一樣的，顯然後者的多角化程度更高，對企業經營的影響更大。
彭羅斯(E.T.Penrose，1959)在其出版的《企業成長理論》中定義多角化是企業在基本保留原有産品生産線的情況下，擴展其生産活動，開展若幹新産品(包括中間産品)的生産。并且這些新産品與原有産品在生産和營銷中有很大的不同。他認為多角化包括最終産品的增加、垂直一體化的增加以及企業運作的基本領域數量的增加。他的定義彌補了安索夫多角化定義中的不足，更接近企業多角化經營的實質。但其不足之處在于，他将企業經營的一體化與多角化混為一談，認為一體化是企業多角化的一種形式。
魯梅爾特(R.P.Rumelt，1974)指出，多角化戰略是通過結合有限的多角化的實力、技能或目标，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。多角化的實質是拓展進入新的領域，強調培植新的競争優勢和現有領域的壯大。
多角化經營，就是企業盡量增大産品大類和品種，跨行業生産經營多種多樣的産品或業務，擴大企業的生産經營範圍和市場範圍，充分發揮企業特長，充分利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。
多元化經營是企業發展到一定階段為了尋求長期發展而采取的一種經營戰略。随着國家改革開放的不斷深入和我國的成功加入世界貿易組織，外經貿企業面臨的競争與阻力不斷增加，國際貿易保護主義擡頭，發達國家設置的種種針對性的非關稅壁壘限制了我國的出口。因此，面對衆多的困難與問題，外經貿企業要獲得生存和發展，必須實施多元化經營戰略。
分類
企業多角化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：
（1）同心多角化經營戰略（Concentric diversification）。也稱集中化多角化經營戰略。指企業利用原有的生産技術條件，制造與原産品用途不同的新産品。如汽車制造廠生産汽車，同時也生産拖拉機、柴油機等。
同心多角化經營的特點是，原産品與新産品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。
（2）水平多角化經營戰略（Horizontal diversification），也稱為橫向多角化經營戰略。指企業生産新産品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生産食品機器賣給食品加工廠，後生産收割機賣給農民，以後再生産農用化學品，仍然賣給農民。
水平多角化經營的特點是，原産品與新産品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。
（3）垂直多角化經營戰略（Vertical diversification），也稱為縱向多角化經營戰略。它又分為前向一體化經營戰略（Forward integration）和後向一體化經營戰略（Backward integration）。前向一體化多角經營，是指原料工業向加工工業發展，制造工業向流通領域發展，如鋼鐵廠設金屬家具廠和鋼窗廠等。後向一體化多角經營，指加工工業向原料工業或零部件、元器件工業擴展，如鋼鐵廠投資于鋼礦采掘業等。
垂直多角化經營的特點，是原産品與新産品的基本用途不同，但它們之間有密切的産品加工階段關聯性或生産與流通關聯性。一般而言，後向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競争，但原料或商品貨源有保障。
（4）整體多角化經營戰略（Conglomerate diversification），也稱混合式多角化經營戰略指企業向與原産品、技術、市場無關的經營範圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，後擴展經營旅館業。整體多角化經營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所采用。
除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）采用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的标準和集約——擴散這一質的标準，将多角化經營戰略分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。
（1）專業型戰略。企業專業化比率很高（在95%以上者），稱為專業型多角化戰略，這是把已有的産品或事業領域擴大化的戰略，如超級商場分化為而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。
（2）垂直型戰略。某種産品的生産，往往隻取從原材料生産到最終産品銷售整個系統中的一個階段，而每個階段都有其完整的生産體系。垂直型戰略就是或向上遊發展，或向下遊滲透。如一個軋鋼廠生産各種鋼材。采取垂直型多角化戰略，進一步向上遊發展，投資發展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業。
（3）本業中心型戰略。企業專業化比率較低的多角化戰略（在70%～95%之間），稱為本業中心型戰略。即企業開拓與原有事業密切有聯系的新事業而仍以原有事業為中心的多角化戰略。
（4）相關型戰略。企業專業化比率低（低于70%），而相關比率較大的多角戰略，一般來講，多角化戰略的核心是經營資源。實行相關型多角化戰略就是利用共同的經營資源，開拓與原有事業密切相關的新事業。
（5）非相關型戰略。企業相關比率很低，也就是企業開拓的新事業與原有的産品、市場、經營資源毫無相關之處，所需要的技術、經營資源、經營方法、銷售渠道必須重新取得。
中國發展
中國外經貿企業發展存在的問題
1、資源配置過度分散。企業實行多元化經營必然要将企業資源進行分散配置，以期在新行業中産生經濟效益。這種資源配置在我國一些外經貿企業中可能會産生一個不良傾向，即資源配置過度分散。在這種分散的資源配置方式下，企業集團資源的有限性難以保障每個領域都得到充分的資源支持，甚至難以維持在某一領域的最低投資規模要求和最低競争投入要求。企業難以在各個領域内形成競争力量，更無法奢談競争優勢，企業因此而陷入“資源危機”。這時企業不僅不能獲得發展或規避風險，反而可能加大經營風險。
2、經營運作費用過高。企業進入新的經營領域，從投入資源、開始運作到産生效益，這中間有一個艱難、甚至是漫長的過程。企業要從頭學習技術、生産、市場營銷、管理運作、環境協調等，這個過程中由陌生、不懂而導緻的低效率、浪費、機會成本損失等都将使企業“學習費用”過高而最終影響其效率；另一方面，當企業進入一個新的經營領域時，獲得顧客認知需要巨大的成本。因為沒有多少人相信某個企業能做好一種産品或業務就一定能做好所有産品或業務。這将導緻企業多元化經營戰略外部性經濟的協調效應的抵消甚至喪失。
3、産業選擇失誤。多元化發展戰略的多元化産業選擇有兩種類型：一類是相關多元化産業選擇；一類是非相關多元化産業選擇。目前我國很多外經貿企業受某個行業高預期收益的誘惑，也受其在原行業經營成功而獲得的自信的支持，忽略對一個産業前景、經營者必備條件、企業是否具備一種在該行業能形成競争優勢的“核心能力”及本企業自身實力的準确評價，而盲目地進行跨行業多元化經營，結果是大多以失敗告終。
4、多元化時機不當。企業實施多元化經營戰略時機不當會導緻多元化失敗甚至企業破産。石家莊原環宇企業破産的重要原因就在于多元化經營時機不當。環宇企業是最早将電視機打到國外市場的企業。1988年，環宇不是抓住電視機這個龍頭産品，反而認為經營多元化、組建“聯合艦隊”的時機已經成熟，興建起與電視生産并無密切聯系的空調器廠等5個工廠。結果，集團企業盈少虧多，反而使電視機這一看家産品因資金、技術保障不力，新産品開發不足而被擠出場。
5、利益不對稱。在不少情況下，建立業務部門之間的某種關聯，比如說使新吸納的部門享受原有部門技術方面的專長，可以使其盡快建立起技術優勢，對提高整個企業的技術優勢也有意義。但原有業務部門的技術方面的壟斷利益會因此受到一定程度的損害。所以他們本能地會對建立這方面的關聯持消極甚至反對态度。經常出現的情況是，可以使原有業務單元同時獲益的關聯能很快實現，而那些帶來不對稱利益的關聯往往無人問津。
6、企業組織體系中集權與分權的矛盾加劇。多元化企業各業務單元之間關聯的開展，往往要求企業采用集中程度較高的管理組織體制。多元化企業的規模一般都比較大，這種集權程度較高的管理組織體制的弊病會比小型企業更為嚴重：
（1）業務部門生産經營活動的自主權和控制權被削弱，各業務部門不能根據自身經營活動的具體情況，及時有效地進行戰略調整和内部資源的重置。（2）業務部門的工作業績因與其它業務部門的關聯程度較高，極易受其它部門的影響，這就可能形成對那些業績比較出色的部門的不公平待遇。這些部門或者得不到對本部門出色業績的合理肯定，或者因其它單位的業績欠佳而陪人受過。對業績較差的來說，則有可能在其它單位業績的掩護下喪失進取的動力。
7、企業内部的激勵機制效果不佳。企業内部的激勵機制不僅會因為前面的原因減低激勵效果，還會從另一方面制約業務單元尋求戰略關聯的努力與願望。尋求戰略關聯常常需要對企業内部有關部門的業務活動進行調整，從而包含一定的風險。如果失敗了，創新者需要承擔全部責任，或者其它單位不約而同地把責任都推給它；如果成功了，該部門對其它部門的貢獻卻得不到相應的稱贊。因此，很少有部門樂于主動地發掘關聯，即使其中包涵着無限商機。
我國外經貿企業多元化經營的對策
1、以市場需求及其潛力作為經營戰略選擇的前提。現代市場經濟運行的基本特點是不确定性、不規範性和不穩定性，即市場無定勢。這就要求我們一方面從實際出發，深入研究相關市場及其環境的變化規律，同時注意相關的意外事件（哪怕是很小的意外事件）對于市場形勢及其走向的沖擊，把握市場變化的脈搏，找到适合自身發展的突破口。
另一方面，在戰略實施過程中，一定要對突發事件和意外變化保持警覺，及時調整對策，盡可能把其影響控制到最低限度。
經營戰略的選擇必須依托市場，在科學預測的基礎上，該“大”則“大”，該“分”則“分”，做到大小适宜，分合有度，始終與市場容量連在一起。盡管在一般形勢下，大規模經營可能會産生成本遞減的效應，但在市場容量相對有限時，大規模經營的成本優勢隻能是紙上談兵。盡管在多數情況下，多元化經營應當以強大的經濟實力為後盾，但對于那些種類較多、單個市場容量有限、一般企業不屑一顧或進入者很少的特定市場，隻要本企業經營發展需要而且能夠進入，就應當果斷涉足，決不能以現有經濟實力尚不能與其它多元化經營的企業相比來搪塞，因為實力強弱主要是與特定市場結構相聯系的一個相對概念。
2、正确處理專業化與綜合化，主業與輔業的關系。專業化與綜合化，或者“一元化”與多元化，是社會化大生産和市場經濟發展過程中自然産生的兩種趨向，并因此而成為現代企業最主要的兩種經營戰略選擇。盡管專業化與綜合化，“一元化”與多元化相對而言，但二者之間也有着密切的内在聯系，都是建立在合理的專業化分工基礎上的，都要追求較高的規模經濟效益（在綜合化或多元化經營中，不僅主業，就是其它各個方面也都要追求規模經濟效益），并以規模經濟效益作為經營戰略選擇的基本原則之一。
一方面，要以相對具有優勢的主業作為根據地，在優先發展主業的基礎上，根據市場需求，不失時機地在其它相關産業行業中尋求機會，配合主業的發展，彌補主業的缺陷和不足，而不能主次不分，更不能本末倒置。另一方面，要适應技術革命和産業結構演變的需要，審時度勢，在條件成熟的時候，及時調整戰略布局，選擇、培育和發展新的具有生命力和規模經濟效益的主業，果斷放棄已不适應市場發展需求，并且規模經濟效益嚴重遞減的原有主業，而不能因循守舊，不思變革。
對于選擇多元化戰略的企業來說，穩定而具有相當優勢的主營業務是多元化經營的基本保障。多元化意味着企業要進入新領域。由于對新領域的信息掌握不完全以及缺乏相應專長，進入的風險往往較高，至少要承擔比在自己熟悉的主營業務領域更高的風險，加之企業不可能在新業務領域迅速取得豐厚的回報來平衡新領域的高風險，所以，多元化經營之初格外需要穩定的保障和雄厚的實力支持，這不僅是多元化成功的前提條件，也是企業避免因多元化的風險而受到緻命打擊的客觀要求。
多元化經營的一個最為基本的原則就是主營業務領域的發展是第一位的，隻有在主營業務的增長機會已經明顯消失的情況下，多元化才有可能成為有意義的戰略選擇。否則，如果忽視自己的優勢，而把過多的精力投向無優勢且不熟悉的領域，同衆多對手競争，無異于以己之短攻人之長。
3、以企業核心競争力為經營戰略的生長點。談企業的多元化經營，一定要提到企業的核心競争力問題。對企業而言，核心競争力是其在主營業務領域取得競争優勢的支柱。沒有主營業務充分發展所提供的資源和實踐機會，核心競争力是沒有發展條件的。沒有核心競争力，企業在主營業務領域有競争優勢和發展也是不可能的。
國外的優秀企業，大多數隻投資一個行業，在這個行業裡逐步培養自身的核心競争力，以此為基礎再逐步考慮多元化經營。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競争力都至關重要。所以，核心競争力和主營業務的充分發展是互為因果的。這種關系，使得多元化企業關于主營業務的戰略原則，在關于企業核心競争力的戰略考慮中同樣适用。因此，企業要把确立核心競争力作為第一目标，并視作企業的生命。企業在已有經營領域确立核心競争力，是比向新的經營領域擴展獲取競争優勢要素更為根本的戰略任務，是經營戰略的生長點。
4、靈活運用多元化經營模式。企業成長的關鍵不在于是否多元化，而在于有沒有實力多元化以及如何多元化。對于我國外經貿企業而言，成功實施多元化必須圍繞企業的核心競争力開展相關多元化經營。相關多元化是指在現有的市場和産品(主營業務）之外拓展，但仍然保留範圍稍寬的“行業”内。因此，相關多元化建立在以企業産品市場形式發展的資産或活動的基礎上。根據外經貿企業的特點，在相關多元化經營方面可以采用以下幾種形式：
①開拓多種貿易方式。外經貿企業除了開展一般進出口貿易以外，還要開拓多種貿易方式，如來料加工、來件加工、進料加工等業務。
②走國際化道路。國際化是指企業從國内經營走向跨國經營的過程。它既是外經貿企業發展壯大的客觀規律，也是逐步向現代化邁進的必要條件。在條件成熟之時，可以在國外成立分企業。這既能為外經貿企業已有的業務帶來幫助，也有利于在這些國家或地區開拓新的或更多的業務，還有利于企業對外國客戶基本情況的了解，從而避免或減少貿易中存在的風險。我國的跨國企業發展現在還處于起步階段。外經貿企業應憑借自身優勢，在我國跨國企業的發展中占有一定的地位，以此帶動我國對外貿易的發展。
③走實業化、集團化道路。實業化是外經貿企業與國内生産企業緊密結合，建立生産、銷售“一體化”的綜合運營體系。集團化是在實業化的基礎上對生産、供應、貿易、科研、服務等部門以生産要素和經濟利益進行重組的一種組織形式。國際市場競争激烈，單個企業勢單力薄，很難進入。通過組建企業集團，以一個或幾個重要的出口産品為基礎建立與之相關的一系列産業基地，具體可以收購、投資控股或新建相關産品的生産企業，以形成縱向産業鍊。
可以使各個成員企業做到揚長避短、優勢互補，并有效地組織專業化協作，以提高産品質量，共同走向國際市場。另外，外貿需涉及報關倉儲、運輸等一系列服務行業，若企業能達到一定的進出口規模，也可以考慮成立與之相關的企業。這既能使自己對這些行業的費用變化掌握第一手資料，又可為企業提供一定的效益增長點。
