简介
段永基，1946年7月出生，1965-1970年在清华大学学习，1970-1978年在北京176中学任教。1979年-1981年在北京航空学院读研究生，1982年—1985年，任航空部621所研究室副主任。
1985年～1987年，任四通集团公司副总经理，OA部部长。1987年～1991年，任四通集团公司副总裁、第一副总裁。1991年至今，任四通集团公司总裁。段永基的“二次创业”、“与巨人同行”的经营战略思想，在业界广为流传，并成为其他企业效仿的榜样。
1989年以后，段永基先生开始全面主持四通集团公司的工作。1991年，在段永基先生领导下，四通公司提出以股份化、集团化、产业化和国际化为核心的“二次创业”的发展方针。
1993年，四通整合旗下若干骨干企业，在香港股票上市，取得在国际市场进行资本经营的能力。经过不懈的努力，四通集团已分别与日本三井、松下、三菱、美国的TRW、微软等著名大公司建立了战略合作关系，创办了若干大型合资企业，逐步形成了包括票据打印机、商用和税控收款机、工控、图文、半导体芯片等产品的电子经营系统，建立和发展了照明电气产业，并以系统集成和信息服务为重点，努力培育和强化面向21世纪的企业核心竞争力。段永基受北京市委、市政府的委托，出任北京中关村科技发展股份有限公司总经理一职，与此同时，他辞去四通集团总裁职务，改任董事长。
主要经历
1970年毕业于清华大学后在北京市176中学任教。
1979年重返校园，获北京航空学院硕士学位。
1982年在中国航空材料研究中心任研究室副主任。
1985年，正式加入四通公司，历任副总经理兼OA部部长、副总裁等职。
1991年至1999年9月，担任四通集团总裁。
1999年9月至今任四通集团董事长。
1999年8月北京中关村科技发展(控股)股份有限公司总裁。
自1996年起，当选为全国政协第八届、第九届委员。
个人荣誉
2003年12月15日以27亿元收购史玉柱的脑白金和黄金搭档，挤身炙手可热的高科技医药行业。中关村科技制定了"清晰形象、突出主营，利用资本市场实现跨越式发展"的战略目标，确立了以"全面电信增值服务”为主营业务的发展方向。中关村科技先后与微软公司、香港电信、歌华集团、中国联通、中国移动等中外业界巨人建立了战略合作关系，从而在信息通信领域积累下重要项目和资源，能够面向政府、企业和广大消费者提供硬件、软件产品以及多种信息服务。
个人影响
有人说他像个诗人，然而观其言行，他却没有一点浪漫诗人的秉性，倒是更像杀伐决断、驰骋沙场的将领。他是一位“威高权重”的企业家，备受推崇的民营企业精神领袖。他强硬、果决，很有主见，也有人说他老谋深算。他成功、他失败、他思索、他前行，他是“中关村的里程碑式人物”，他见证了中关村的成长，他是中关村公认的“村长”。
他被认为是一位极具智慧的人——政府官员钦佩他的操守，商界人士钦佩他的韬略;他纵横恣意、豪气万丈，有人说他德高望重，也有人说他老谋深算;他是“中关村的里程碑式人物”，历经18载风吹雨打依然“笑傲江湖”;他是中关村公认的“村长”——段永基，他验证了一个颠扑不破的道理，“剩”者为王。
社会评价
段永基是中国IT届知名的企业领导人。段永基投身于中国科技产业发展的伟大事业已有18个年头。他爱好学习、勤于思考、思想睿智，对中国高科技产业发展战略以及科技园区的建设有着深刻的认识和独到的见解，深受政界、企业界和学术界人士的重视。段永基的杰出成绩和卓越才能得到社会各界的认可，被当选为全国政协第8届、第9届委员，并荣获“中华企业英才奖”，香港紫荆花杯“杰出企业家”奖等多项荣誉。
背景介绍
清华大学毕业的段永基，在经历过被“发配”武都，衣食无着落、沦为“无业游民”的8年艰苦生活之后，考上了北京航空学院，拿到硕士学位后进入航天部621所研究室，并当上了研究室副主任。在研究室的日子里，“不安分”的段永基带着研究室里的职工跟四通合作搞创收，并“叫嚣”着“我们今年??衣机……”。尽管得到职工的爱戴，却被某些人戴上了“福利主义”的帽子，一怒之下离开了研究室。但是研究单位主任级的位置也为段永基在日后的四通与政府的良好关系打下了基础。
在那个中国经济改革从农村向城市扩展的1984年，一批科技人员辞去公职，向北京市海淀区四季青公社借了两万元启动资金下海创办了中国首批民营高科技企业——四通公司。辞去公职的段永基被逼上梁山，“此处不留爷，自有留爷处，到处不留爷，爷去找四通”。四通创始人万润南的力邀，使段永基迅速找到自己的定位。
四通公司在打天下的80年代主要致力于开发经营办公自动化产品。秉承技巧型经营理念的段永基多方“化缘”筹措资金并领导MS系列中英文文字处理机的市场调研、开发和生产，亲自组建全国营销网络，使其国内市场占有率达到85%以上，支撑了80年代的四通每年300%的高速增长，并一度压倒卡西欧、理光、夏普等在当时风头正劲的洋品牌，为中国办公自动化进步做出了历史性贡献。
然而辉煌犹如昙花一现留存在中关村企业历史上。1989年以后，仓促完成权利交接的四通由段永基全面主持工作。作为企业战略制定者的他，在此时犯了一个战略性失误。他虽然意识到公司单一产品所占份额过大无异于引鸠止渴，但仍错误地估计了形势，坐失PC发展契机。之后的四通4S激光照排，也以虎头蛇尾告终。虽然屡屡饮恨，但段永基迅速调转船头，转做商业专用机。1997年3月，国务院正式发文，大规模推行金税工程。此时段永基与政府得天独厚的关系，使四通成为金税办公室组成单位之一，介入生产计税收款机、增值开票机的“御用制造”。
“恐龙曾经是地球上最强大的生物，却也因为不能适应生态环境而消亡了。”1991年在经历了短暂迷茫期后，段永基提出以股份化、集团化、产业化和国际化为核心的“二次创业”。四通将多元化调整到一定范围内，改变早期的游击队做法，形成电子领域的多元化合力。对于信息产业，段永基认为不能做“倒爷”，“与巨人同行”在合作中提升自己才是正途，三井、松下、三菱，微软等大公司的手都与四通握在了一起。逐步形成了包括票据打印机、商用和税控收款机、工控、图文、半导体芯片等产品的电子经营系统，建立和发展了照明电气产业，并以系统集成和信息服务为主打。四通系庞大的群舰已有50余家全资、合资及联营企业，4个海外机构，直接控股或是接间持有股份的上市公司达到数家。
产权问题就像勒在企业头上的“紧箍咒”，平时不觉得，发作起来真要命。四通是个民营企业，按理产权的问题会相对简单，但是历史却开了四通一个玩笑，使它成了段永基“永远也说不清楚、你也绝对听不明白的问题。”作为民营高科技企业的拓荒者，80年代初期的四通别无选择，只能适应当时的形势给自己找一顶“红帽”戴上——挂着四季青乡企业的招牌，这也是四通所谓“集体所有制”企业性质的由来。这也为其将来的产权纠纷埋下了极大的隐患。
为解决产权问题，段永基10年潜心四通改制，为中国企业的产权改革谱写了一段悲壮的历史。早在1988年前后，以吴敬琏为首的工作组便进驻四通破解产权迷局。1990年9月，刚刚上任四通总裁的段永基下了结论：大气候和小环境都不允许四通急于求成解决产权问题，只能暂时先“挂”起来。1992年2月小平南巡，全国为之一振。
四通人迅速向主管部门多方出击，赢得“北京市股份制改革试点第一家”的历史机遇，上报方案以四通集团下属全资子公司北京四通新技术产业股份有限公司作为股份改造主体，先将其资产部分量化到员工头上，再向社会公开发行股票。但官方的意见为：四通上市本身就是敏感之举，先动存量更是敏感中之敏感，建议缓行。此事再次不了了之了。
1998年，四通改制再起波澜。段永基清楚地看到，因为种种历史的和现实的因素，四通不能分，只有买，在接触了几家金融机构后，段永基想到了“经理层融资收购”，创造性地引进了由四通经营层融资收购四通产权的改制思路，此举被称为中国第一起MBO(即经理层融资收购)。为了MBO行动进展更顺利，段永基还把“经理层”的范畴扩大至经理层和所有员工。他称之为有中国特色的MBO。1999年，借助MBO，四通投资公司(新四通)成立。
然而到2000年时，为理顺产权关系而进行的MBO却突生变数。老四通并没有接受逐渐淡出“历史舞台”的安排，而且新四通似乎又变成了四通集团的一个新项目，尽管新四通拥有原来四通集团中盈利最好的核心部分(四通香港上市公司四通电子)，但是在不少业务上与老四通有相当的重合。老四通依旧把持着四通信息技术公司、四通宽带网络公司、四通生物医药公司核心业务，基本属于四通计划中的IT和生物医药两个方向。加上四通投资公司的增长率也不够，对老四通的优良资产购并显得遥遥无期。新四通患上了“四通后遗症”。
既然“说不清也听不明白”，段永基不说了，但是段永基并没有停止努力。事实上，通过高明的“财技”和多年来积累的资源，段永基正在把四通产权改革这一未完成的革命，渐渐推进到新的领域和境地。新四通夭折并未终止他强有力的逻辑，只是形式发生了变化而已。在1999年打造新四通平台的时候，他就大胆设计：四通集团将逐步消亡，其资产和业务将以“新四通”模式逐步被“新四通2”、“新四通3”等等接走。
2001年12月21日，四通巨光轻悄坠地，半年之后，当它作为“新新四通”被发现的时候，它已经完成了收购四通电子(HK0409)16.64%的股权、与上海健特(SZ00416)合作两件大事。媒体喻此为四通MBO戏剧第二章。至此，以段永基为首的四通管理层，联同巨人和光彩集团两大铁腕外力加盟，成立四通巨光，向四通集团购入四通投资的股权，借此清除四通投资的阻力，并借助两大民企的资金实力，真正开始收购四通集团的资产。1999年应时而生的四通投资(即“新四通”)在轰轰烈烈中开始，在无声无息处被架空，将沉重的使命交给了“新新四通”。而老四通除了一堆无人认领的股权和债权已经成为一件摆设。
1999年，资本市场上的丑闻主角“琼民源”被停牌两年后，北京住总集团总公司据说怀揣7个亿前来“救驾”。这桩被很多股民视为“功德无量”的重组，诞生了中关村科技发展股份有限公司。两个多月后，时任四通董事长的段永基“受北京市委、市政府委托”出任中关村科技的总经理，“应征入伍”成为高级“打工者”。段永基面对的中关村科技是一个下属17家企业，100%是做房地产的“科技”公司。所以段要做的事情就是，将中关村科技“由一个传统上市公司，向高新技术上市公司转变”。
段永基首先通过股权置换的方式，将一些房地产企业退还给了住总集团总公司。跨完这长达一年的一步，中关村科技拥有了建设、生物医药、通信、投资四大板块。重组是一件漫长的事情，所以段永基与中关村科技不得不选择“长短结合，今天和未来结合”，一方面有着长远的计划，另一方面要保证今天的赢利。
中关村建设每年给提供超过一亿的利润，但这不够;广东的CDMA项目，2000年度实现毛利7,415万元，这也不够;四环制药今年的利润将达到5,000万，这也不够……要成功转型，估计需要20亿的资金。为此，段必须直面被他指斥为“有病的股市”、“精神病”的股市。他的伟大计划还需要这个充满短视和投机的资本市场的的支持。
“中关村”招募新股，资本剑锋直指电信霸主的宝座，增发的12,000万股筹资的9个项目中，有6个与通信有关，总投资额近10亿元。此外，“中关村”又与北京歌华集团各占50%的合资公司，为北京有线电视网惟一的接入和内容提供商;旗下的森泰克正式向全国推出“奥星天网”;与微软及“左手”四通共同成立中关村软件等等。
段永基通过近两年的摸索和准备，终于为中关村科技找到了“科技”的真正含义。创造了“条条道路通罗马”的段永基所施展的法力十分惊心动魄，整整1年时间，段永基把长期修练的功夫全部施展到资本的战场，并发挥得淋漓尽致。有市场人士说，段的功力足以让新生代资本家学三年的。长袖善舞段永基可能不是一个企业英雄，但他运筹资本的力量，已近神话。
经典语录
☆一个企业家应该具备三种气质：做诗、做势、做事，首先要有想象力，要懂得造势，还要扎扎实实地做事。
☆恐龙曾经是地球上最强大的生物，却也因为不能适应生态环境而消亡了。
☆不是麻雀，不一定就是凤凰，也可以是喜鹊、乌鸦或者别的什么东西。
☆四通绝不只是昨夜星辰，也绝不会成为流星化作的陨石。它将永远是一颗闪亮的星星，一颗真正具有持久生命力的美丽的恒星。
☆没有自己的产业，就像一株大树种在沙滩上，没有根基。
☆要参加全球经济的“奥运会”，首先要懂得比赛规则，二要大幅度提高自身素质，取得参赛资格。
☆通过组织资源的方式来盈利的组织就是企业。在全球经济一体化的潮流中，一个公司能否取胜，就看它在全球范围内组织资金、人才、原材料和市场的能力如何。
☆盲目排外的情绪很可怕，这是90年代的“义和团”思想。
☆四通要做中国民营企业的华盛顿而不作秦始皇。
四通的二次创业不是要把自己雕琢成一件稀世珍宝，而是要把自己改造一个具有现代商战能力的机器。
☆目前的企业家划分为4个层次：推独轮车的、骑自行车的、开汽车的和开火车的。推独轮车的经营者层次最低，可以形象地理解为那些不太注重产品质量、靠非正当手段获取利润的人。骑自行车的，更重视产品，讲究质量可靠，技术先进。段永基自称属于这类企业家。第三层次是开汽车的企业家。除了质量可靠，技术先进，他们还讲究资本运作和市场策划。段永基认为，这些人的产品未必最好，却卖得最好。开火车的既讲究垂直分工，又讲究合作。
