背景
它順應時代的發展和市場的變化，經曆了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為今天這樣的包括經營理念、生産組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在内的較為完整的生産管理技術與方法體系。精益生産(LeanProduction)管理是美國麻省理工學院給豐田式管理的名稱。豐田生産方式又稱精細生産方式，或精益生産方式。
簡介
美國《商業周刊》2003年第一期評選出世界十五位最傑出經理人，日本首家稅前盈餘超過1兆日元(87.4億美元)的企業-豐田，其社長張富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本經濟被人形容為"處在黑洞看不見曙光"之際，張富士夫此時能獲選，具有典範的意義與價值。 張富士夫認為，日本要脫離困境，無論是制造、服務業或者是政府，唯一的良方就是打破傳統産業(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進"豐田式的生産管理。"
張富士夫認為，日本要脫離困境，無論是制造、服務業或者是政府，唯一的良方就是打破傳統産業(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進“豐田式管理”。
通過塑造豐田式管理的企業文化，張富士夫領導這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統，成績亮麗，創下淨利達46億美元，銷售額比前一年同期增長15.4%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實現全球年銷售量600萬輛的目标”，“要從現在全球10%占有率提升至15%”。
由來
20世紀後半期，世界汽車工業進一個市場需求多樣化的新階段，而對質量的要求也越來越高，這就給制造業提出了這樣一個新課題：隻有有效地組織多品種、小批量生産，避免生産過剩所引起的設備、人員、庫存、資金等一系列資源浪費，以保持企業競争能力。在這種曆史背景下，從豐田相佐诘開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生産和批量生産的特點和優點，創造了一種多品種、小批量混合生産條件下高質量、低消耗的生産方式。
追根溯源，從理論淵源上看，它是美國企業管理理論與日本本土企業實踐”嫁接”的産物。2O世紀50年代初，朝鮮戰争爆發，美軍為了解決後勤軍需問題，就近在日本下訂單，采購軍需品。但從朝鮮前線反饋回來的信息表明，從日本采購的電話機質量不穩定，問題較多。麥克阿瑟将軍到日本去視察，發現日本企業完全是手工作坊式的裝配，沒有明确的分工和作業流程，更别提流水作業了。于是，麥克阿瑟将軍請美國國防部的軍需官，為日本企業起草了MTP(中級管理技術)和JIS(基層督導員相當于主任或班組長)兩套培訓教材，借助這兩套教材，日本企業開始了從模仿外國産品到學習外國管理的轉型過程，把美式管理中的技術層面同日本文化結合起來，從而誕生了TPS。
詳情
成本中心型
以計算或實際的成本為中心，加上預先設定好的利潤而得出售價，其公式為：售價=成本+利潤
在供應銷量時，以售價為中心，當市場售價降低時利潤随之減少，其公式為：利潤=售價-成本
缺乏改善意識的企業屬于此類型，市場好時有較高的利潤，市場差時大幅度下降。
利潤中心型
在供應>銷量時，以利潤為中心，當市場售價降低時，成本也必須下降以獲得的利潤(目标利潤)不會減少，其公式為：成本=售價－利潤
減少浪費-降低成本的主要手段
什麼是浪費？
不增加價值的(生産過程改變零件尺寸、形狀或功能，非價格)活動是浪費盡管是增加價值的活動，但所用資源超過了絕對最少的界限，也是浪費。
豐田式管理目的就是取消那些不增加産品價值的工作，即降低成本。
理論框架
豐田式管理哲理的理論框架包含“一個目标”、“兩大支柱”和“一大基礎”。 “一個目标”是低成本、高效率、高質量地進行生産，最大限度地使顧客滿意。
“兩大支柱”是準時化與人員自覺化。
準時化(JIT-Justintime)生産。即以市場為龍頭在合适的時間、生産合适的數量和高質量的産品，JIT需要以拉動生産為基礎，以平準化(LevelingSystem)為條件。所謂拉動生産是以看闆管理為手段，采用“取料制”即後道工序根據“市場”需要進行生産，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生産一件産品。
平準化是指工件的被拉動到生産系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生産系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生産，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。
人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生産線上産生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生産線，主動排除故障，解決問題。同時将質量管理溶入生産過程，變為每一個員工的自主行為，将一切工作變為有效勞動。
“一大基礎”是指改善(Improvement)。改善是豐田式管理的基礎。這裡的改善是指這樣的含義：
①從局部到整體永遠存在着改進與提高的餘地。在工作、操作方法、質量、生産結構和管理方式上要不斷地改進與提高。
②消除一切浪費。豐田式管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生産過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多餘的動作，不良品的返工等)都浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。
③連續改善(ContinuousImprovement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生産與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯着效果。
關鍵原則
一、建立看闆體系(Kanbansystem)。
就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生産數量，重視後端顧客需求，後面的工程人員通過看闆告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生産數量的供應鍊模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是将流程效率化。
二、強調實時存貨(JustInTime)。
依據顧客需求，生産必要的東西，而在必要的時候，生産必要的量，這種豐田獨創的生産管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用并有成功的案例。
三、标準作業徹底化。
他們對生産每個活動、内容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說标準是一成不變的，隻要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更标準作業，目的在于促進生産效率。
四、排除浪費、不平及模糊等。
排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生産現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生産方式最基本的概念。
五、重複問五次為什麼。
要求每個員工在每一項任何的作業環節裡，都要重複的問為什麼(Why)，然後想如何做(How)，以嚴謹的态度打造完美的制造任務。
六、生産平衡化。
豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如後工程生産作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而産生高庫存的浪費。所以豐田要求各生産工程取量盡可能達到平均值，也就是前後一緻，為的是将需求與供應達成平衡，降低庫存與生産浪費。
七、充分運用“活人和活空間”。
在不斷的改善流程下，豐田發現生産量不變，生産空間卻可精簡許多，而這些剩餘的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生産線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。
八、養成自動化習慣。
這裡的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生産現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精确。
九、彈性改變生産方式。
以前是生産線上(line)作業方式，一個步驟接着一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平台(Cell)上同時作業生産。NEC的手機制造工廠，因為需同時生産二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業，來解決現場生産問題。
四大規則
蘊涵在豐田式管理之中的隐性知識（TacitKnowledge）可以用四條基本規則來概括。這些規則指導着每一産品和服務所涉及的每一項作業、每一處銜接和每一條流程路線的設計，實施和改進．這四條規則如下：
規則一：所有工作的内容、次序、時間和結果都必須明确規定。
規則二：每一種客戶-供應商關系都必須是直接的，發送要求和得到回應的方式必須明确無誤，非“是”即“否”。
規則三：每一種産品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。
規則四：所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在盡可能低的組織層面上進行。
這四條規則要求，企業的各種作業、銜接和流程路線必須能夠進行自我檢測，以自動發出問題警示。正是由于不斷地對問題做出響應，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活适應不斷變化的環境。
要點
精益生産是TPS的精髓。早在1996年，美國學者JamesP．Womack和英國學者DanielT。Jones就在《精益思想：消滅浪費，創造财富》一書中诠釋了TPS就是”精益制造”的先進理念。其目的是”喚醒仍然堅持舊式大量生産方式的各種機構、管理者、職工和投資者”。
精益生産也是美國麻省理工學院多位國際汽車計劃組織的專家對TPS的贊譽之稱。精益生産是一種以最大限度地減少企業生産所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目标的生産方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生産就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的一種文化境界。
隻有精益理念在企業領導和所有員工思想裡牢固确立，才能把握與之相關的理念，作為企業持續改進的強有力工具，構築企業的精益系統，TPS才能在企業實施到位。 持續改善是TPS的基礎。可以說，沒有改善就沒有TPS。
這裡的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業發展的道路上，永遠存在着改進與提高的餘地。在工作、操作方法、質量，生産結構和管理方式上要不斷地改進與提高。二是消除一切浪費。不能提高附加值的一切工作(包括生産過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，複雜的動作，不良的返工等)都是浪費，都應通過全員行為不斷加以消除。三是連續改善。這也是當今世界流行的管理思想。它是以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生産與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結果，獲得預期成效。
全員參與是TPS的保證。1969年，美國《幸福》雜志在其“豐田”專輯裡曾指出：“豐田公司高速發展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍”，很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。TPS的準時化生産、看闆管理、全面質量管理、生産的分工與協作以及消除浪費為核心的合理化活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調動人的積極性，培養人的責任感和自主精神，促使人們去尋求腳踏實地完成工作的更好方法。
IE(工業工程)是TPS的根基。日本自20世紀60年代從美國引進了IE技術，根據本國民族文化特色加以發展、應用。為TPS這一先進的生産管理模式提供了堅實的基礎。IE解決的主要問題是各類産品生産過程及服務過程中的增值鍊問題。通俗地講，就是新産品進入生産階段後，運用IE的知識來解決生産的組織與運行問題，如：如何縮短生産線，如何進行零部件和制成品的全球配送，如何保持生産或服務的質量等等。美國是IE的發源地，IE奠定了美國成為世界經濟霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進了IE，促進了本國經濟的騰飛，這些發達國家和地區的IE建設與發展經驗，值得導入TPS的國内企業借鑒與效仿。
典型案例
日本郵政公社對外宣布，越谷郵局參考豐田汽車的生産管理方式，通過把投遞地址分揀作業由2次減為1次等方法削減多餘的作業，推進業務效率化，使郵政部門的生産效率提高了20%。郵政公社計劃把在全國郵局推廣此方法，以削減虧損郵政部門的成本。
越谷郵局把豐田的生産管理人員請到局内，從2003年1月開始推進業務效率化，通過制定詳細的作業指南，全面調整人員配置等措施，2004年2月郵政部門職工的總勞動時間比以前減少了2成。在進行了人員調整之後，越谷郵局把剩餘人員安排到包裹業務等部門，提高了他們的創收能力。日本郵政從2004年4月起，在1000個郵局采用豐田式管理，目标是使這些局提高10%的生産效率，并期望通過推進業務效率化，雇傭非正式工等措施，削減以人工費為主的經費400億日元。
創始人
介紹
大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的豐田生産方式的創始人，被日本人稱為：“日本複活之父”、“生産管理的教父”、“穿着工裝的聖賢”大野耐一，1912年出生于中國大連。1932年畢業于名古屋高等工業學校機械科，同年進入豐田紡織公司。1943年調入豐田汽車公司，1949年任該公司機械廠廠長；後來曆任豐田紡織公司和豐田合成公司會長。
生平簡曆
1954年，出任豐田汽車公司董事。
1964年升任常務董事。
1970年，任專務董事。
1975年，開始擔任豐田汽車公司副社長。
1973年，榮獲藍绶帶獎章。
1990年5月28日去世。
精神
1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉到豐田自動車工業株式會社，為豐田創始人豐田佑吉之子、豐田汽車創始人豐田喜一郎效力。
據原豐田工程技術公司董事長堀切俊雄對《中外管理》介紹：第二次世界大戰後，豐田曾陷入非常危險的境地，年汽車銷量下降到了區區3275輛。 汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續相當長時間，豐田幾乎瀕臨破産。
為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等于豐田重新從原點再來一遍。 那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨着原材料供應不足，而且日本汽車制造業的生産率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車産業将難以為繼！ “三年趕超美國”，創業者的雄心壯志與迫在眉睫目标讓大野耐一這位職業經理人刻骨銘心。
