OKR:企業管理辦法的簡稱-中文百科頻道

發展曆史

OKR由英特爾公司發明，并由約翰·杜爾将其大衆化，OKR與OKR工具被多個公司采用，包括字節跳動、百度、Uber、谷歌、MongoDB、LinkedIn、推特和Zynga。

實施方法

目标是設定一個定性的時間内目标（通常是一個季度）。關鍵的結果是由量化指标形式呈現的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目标。

在全面展開工作時，OKR就存在于公司（頂級願景）、團隊（被繼承并由團隊生成，而不僅僅是個人目标的一部分）和個人層面（個人發展和個人貢獻）上了。

大多數目标通常是由管理層定義的，但有些目标是自下而上的，而不是為了增加團隊的積極性。

公司發布的OKR演示文稿或包含問答的陳述、報告，可以确保在最終完成之前對依賴關系進行跨功能的對齊和協議。

在目标時期結束時，要特别注意對每個目标的每個關鍵結果進行評估。不同的人對有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建議每個季度員工應該實現約70%的“OKR”，這是每個季度的關鍵業績數據，而Zynga則希望員工每季度能實現2至3個“OKR”。

實施流程

設定目标

從戰略開始确定年度目标、季度目标

目标務必是具體的、可衡量的，例如不能籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目标；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

目标要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目标而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目标的情況。員工通常每季度會制定4到6個目标，目标太多也會令人焦頭爛額。

目标必須達成共識，目标必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識。沒有達成共識的目标不能算作目标，目标的設定以達成共識為終點。

實施的關鍵流程：從上至下，目标的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。

那他可以通過先查閱上層的目标，在自己想做的事情範圍内找到能對公司目标有利的部分，将他拿出來和自己的管理者進行讨論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。

部門O的設定

部門OKR設定首先要确定目标（O），目标（O）的确定又需要有以往的數據作為基礎，不能拍腦袋來确定目标；如果沒有數據，就需要我們開始積累。同時要确定這些數據的收集來源，如計算、統計。如果這個基礎不一緻，數據也就沒有價值了。

根據沒有正确性的數據做決定也是沒有正确性的。因此，必須要從組織上落實下來。由一個小組，好好學習學習。統一來策劃和設計公司目标的确定、監視、測量和改進。持之以恒，才有明顯的成績。

由于OKR強調基層員工的創造力，所以目标（O）确定首先是讓基本員工讨論自己的目标（O）、部門目标（O）再彙總公司目标（O），這是一個自下而上的過程；随後再進行自上而下的目标（O）的分解。

公司目标（O）的載體是戰略地圖與BSC，同樣可采取群策群力的“目标（O）分解研讨會”的形式來進行，其意義在于充分保證上級（分管領導）和下級（部門經理）在分解部門與員工目标（O）時獲得充分溝通的環境。

目标（O）分解會議操作中，一定要引導各個部門的職能對這些“源頭目标（O）”的驅動力來進行分解，不要把一些與部門職能毫不相關的，無任何驅動力的目标（O）分解到該部門去。

要區分兩種不同的驅動力，一種是結果責任，一種是驅動責任。以子公司銷售部門為例，“2016年子公司實現30億利潤”目标（O）為例，分解到銷售部門就是“驅動責任”，銷售部門無法100%驅動該指标，但是該目标（O）與銷售部門又有最為直接的關聯，銷售部門是通過增加銷售收入、控制銷售費用來驅動該目标（O）實現的；“2016年子公司實現200億銷售收入”分解到銷售部門就是“結果責任”即銷售部門要承擔100%的責任。

公司目标（O）的分解需要工具來幫助實施操作，我們在前面章節介紹的價值樹模型等KPI分解的工具同樣可以在OKR操作中使用。如前章節所述，價值樹模型實際上是将公司戰略目标、主題與核心衡量指标分解到部門的一個工具，屬于戰略KPI考核體系進行指标分解的一個工具，我們将其整合在平衡計分卡體系中實施運用。

它在價值樹模型圖上分别列出公司的戰略目标（或戰略主題），對應的關鍵績效指标（即核心衡量指标）及驅動這些指标的關鍵驅動流程及對應的指标。

部門目标（O）除了由底層員工自下而上，再自上而下地分解以外，還可以進行橫向協同分析補充目标（O）。

事實上作為一個部門，實現其内部的戰略協同，滿足的戰略利益相關者莫過于兩個：一是公司與上級；二是組織中的其它平級部門。

從公司與上級的角度來看，部門運作的最終目的就是為了确保公司目标的實現，所以部門必須滿足公司、上級的期望，實現内部縱向的戰略協同，這可以通過分解公司指标體系來實現；而其它部門的期望（即橫向協同）滿足可以通過部門目标（O）的橫向協同需求分析開展。

部門目标（O）的橫向協同需求分析對實現公司良好部門協同有着十分重要的積極意義。部門目标（O）的橫向協同需求分析是從其它部門對某部門的期望來設置目标（O）。

例如生産部門、研發部門、财務部門對營銷部門的期望可能是：生産部門期望營銷部門的銷售預測更加準确，研發部門期望營銷部門的有效信息反饋更加準确、及時；财務部門可能關注應收帳款的周轉速度，關注賒銷帳款的安全性等等。當然這些期望必須是與公司戰略目标相一緻的。

在OKR的實踐中，還可以從部門職責來推導補充目标（O），從部門職責補充分解部門目标（O）與KPI推導的工具一緻，可以運用五因素分析法進行，即從時間、成本、風險、數量與質量五個方面推導指标。

為了确保公司全年目标（O）的完成，對于設定的目标（O），每個季度都要做回顧，回顧一般可以采用二種方式：一對一交流和全公司會議。

一對一的交流（onetoone），即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什麼。因為不僅個人能說明自己想做什麼，也是上面表達他想要你做什麼，最好的情況是兩者得到結合。

全公司的會議（staffmeeting），以分成各業務版塊的形式進行，各版塊的分管副總經理參加并介紹自己版塊的O，最終大家一起評估，在保證全面目标（O）完成前提下修訂季度目标（O）。

員工O的确定

對于員工目标（O）即Objective，一般建議員工與部門領導共同協商設置目标（O）。一般将部門目标進行分解到各崗位，各崗位員工根據部門Objective設定自己的Objective。分解方法我們在前面已經描述。

無論是部門目标（O）還是員工目标（O），目标（O）确定中需要注意一些基本注意事項：

（1）目标（O）設定要做到少而精

目标（O）的數量需要控制，不能設置太多。太多了就導緻年度無法有效的聚焦，一般情況下OKR操作建議目标（O）最多不要超過五個；

（2）每季度通過評價KRs來檢驗目标的完成情況

每個季度末對關鍵結果KRs進行評價，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目标（O）設定過于簡單。

（3）遵循“自下而上再自上而下”的程序

首先要“群策群力”，充分聽取底層員工對目标（O）的意見，再滾動修訂戰略并确定年度目标（O），季度目标（O）。

（4）目标務必是具體的、可衡量的

例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目标；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

（5）目标（O）要是有野心、挑戰并讓人不舒服

目标（O）設定不能是做成什麼樣就是什麼樣，一定要可實現并具有挑戰性。這樣你才會不斷為你的目标而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目标的情況。員工通常每季度會制定4到6個目标，目标太多也會令人焦頭爛額。

（6）目标（O）必須充分溝通達成共識

目标（O）必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識。沒有達成共識的目标不能算作目标，目标的設定以達成共識為終點。

明确KRs

從季度目标到“關鍵成果”的分解

所謂的KR就是為了完成這個目标我們必須做什麼，KR是必須具備以下特點的行動：

必須是能直接實現目标的；

必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的；

必須是以産出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分标準；

不能太多，一般每個目标的KR不超過4個；

必須是和時間相聯系的。

目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批準；季度KRs則是一旦确定就不能改變的。在這裡要切記可以調整的是KRs，而不是目标。目标不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通後的共識。

推進執行

從關鍵成果到“行動計劃“

當有了關鍵成果（期望的結果）後，就要圍繞這個具體的目标來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大家。因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就不能把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

定期回顧

每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程隻需花費幾分鐘時間，分數的範圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。

每個員工在每個季度初需要确定自己本季度的OKR，在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給OKR打分。每半年公司會進行一次PerformanceReview，主要是review員工過去半年的績效，并根據PerformanceReview的結果變更JobLadder（業務職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人PerformanceReview的成就内容及級别都是全公司共享公開的。這個對于很多公司來說是不可想象的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在産品研發中更高質量的挑戰和要求自己。

實施關鍵

1、OKR首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔裡。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目标是什麼，團隊這個季度的目标是什麼。

2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪裡，而不是你要去的地方具體在哪裡。

3、OKR必須可量化（時間&數量）。比如健身時設定鍛煉目标，如果隻是定義成“我們要努力提高身體素質”，肯定不是一個好的OKR，因為無法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步時間比2020年的跑步時間增加一倍”。

4、目标必須一緻：制定者和執行者目标一緻、團隊和個人的目标一緻。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR系統的結果和每個人并不直接挂鈎。

5、目标要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的OKR分數在0.6-0.7之間，如果某人隻拿到1分，那麼他OKR訂的目标顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的OKR目标。

6、通過月度會議Review，時時跟進OKR：在月度會議上需要确定如何去達到目标，是一個幫助達到目标的過程。

7、通過季度會議Review，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，每季度有一個OKR的review，調整的原則是目标（Objectives）不變，隻允許調整關鍵成果（KeyResults）。

操作特點

與傳統的績效管理工具相比，OKR工具在操作層面有着以下幾個方面的特點

OKR特别強調适應互聯網時代的外部環境變化

互聯網時代的信息互聯技術首先徹底打破了溝通壁壘，從而加快了外部市場、消費者需求等環境的演進與變化速度；同時外部環境變化頻率的加速，不僅僅體現于市場信息互換上，還體現于溝通方式甚至科學技術上（例如信息技術與物理技術的融合）。

外部環境的這一特性，要求互聯網時代的戰略績效管理必須能夠提高針對外部環境快速變化的适應能力，在戰略目标與績效指标設定在做好長、中、短期的平衡。

OKR根據公司中長期戰略分解年度目标（O），首先實現長期、中期目标的聯動，同時為了确保年度目标（O）的實現，OKR可以結合外部環境的短期變化，以季度為單位調整季度目标（O）并讨論支持季度目标（O）實現關鍵工作成果（KRs）

O必須是具有挑戰性的，根據不同組織層級設計年季OKR

在OKR的操作規程中，無論是年度目标（O）還是季度目标（O），目标務必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數量、金額等等，最好是量化的可以用計算公式計算的數字。

同時目标要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。

如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目标是不能作為O的。這種可以具體的、可衡量的、有野心的、有挑戰的目标可以分解在組織的各個層級，包括公司、部門、主管及基層員工級的OKR；如前所述目标（O）的設定一般是年度、季度分解，關鍵工作成果（KRs）則以每季度研讨設定。

百分之六十的O來自底層，每個組織層級5個O，4個KR

OKR認為60%的O最初應當來源于底層：下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。因此在制定戰略目标，分解年度目标（O）、季度目标（O）的時候要集思廣益，廣泛收集廣大員工的意見，在實踐中還可以嘗試召開OKR的底層員工座談會。一旦60%的目标設定得到了底層員工的廣泛理解、認可，在執行過程中也很容易實施。

同時為确保目标的聚焦，OKR認為每個組織層級的O最多5個，每個O最多對應4個KRs。

KRs強調創新，一般不會保留在下個周期

KRs是實現目标（O）實現的關鍵驅動因素，以産出或成果為基礎。同時KRs不是墨守成規的常規的、不變的、重複性的工作任務，而是特别強調創新的每個季度重新定義、确認的KRs。在實際操作中，要根據季度目标（O）重新分析支持目标實現的KRs，上一季度的KRs即使沒有完成也不能延期保留到下一季度實施，而是抱着清零的心态重新根據下一季度目标（O）讨論關鍵驅動因素，根據關鍵驅動因素推導不超過4個的KRs。

年季都為相應的OKR打分

OKR的打分周期一般以季度、半年或年度為周期進行操作，KRs是實現目标（O）實現的關鍵驅動因素，以産出或成果為基礎。

同時KRs不是墨守成規的常規的、不變的、重複性的工作任務，而是特别強調創新的每個季度重新定義、确認的KRs。

在實際操作中，要根據季度目标（O）重新分析支持目标實現的KRs，上一季度的KRs即使沒有完成也不能延期保留到下一季度實施，而是抱着清零的心态重新根據下一季度目标（O）讨論關鍵驅動因素，根據關鍵驅動因素推導不超過4個的KRs。

OKR并不是與BSC、KPI等工具非此即彼，水火不容

任何一個公司，都可以運用BSC實現戰略解碼，一部分員工使用OKR，一部分員工使用KPI。但是我們應該看到，BSC、KPI思路是自上而下，首先确定組織目标，然後對組織目标進行分解直到個人目标，然後對個人目标進行量化。

而OKR的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目标，然後彙總成公司的目标。因此操作中要做好自上而下，自下而上的結合。

OKR對員工能力素質提出更高的要求

在很多企業的日常工作中，絕大多數員工并不具備OKR所要求的主動、客觀地提出自身目标的能力素質。所以BSC分解KPI式的自上而下管理，對絕大多數企業、常規性的普通崗位更有效；佐佳咨詢在實踐中發現。

很多企業的推進OKR自下而上設定目标的的願望是美好的，但是實踐價值并不太大，尤其是目标（O）的設定，有些企業讓員工自己提出目标（O）結果令人失望甚至讓人哭笑不得；但是OKR讓員工參與的思想卻是好的，我們可以在戰略制定、目标分解、KRS制定等環節讓員工充分參與進來；同時實踐也表明OKR對于研發、IT等強調創造性及項目運行制的部門似乎更加有效。

OKR強調基層群策群力，重視員工主觀能動性、創造性

OKR體系下的目标，是由個人提出，然後由組織确定，這點與常規的KPI自上而下的方式不同。這種思想與其實目标管理法，德魯克大師在1954年就提出的目标管理法十分類似。

德魯克1954年提出一個“目标與自我控制管理”。德魯克認為，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每個人的工作。

操作原則

OKR操作需要遵循一些基本原則，一般來說OKR操作主要堅持以下9點基本原則：

（1）O值設定須是具體的，可量化，具有一定挑戰性的；

（2）最多5個O，每個O最多4個KRs；每個O的KR不超過4個，以産出或成果為基礎，可衡量，且不是常規的（要求創新）；

（3）百分之六十的O最初來源于底層，下面員工的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力；

（4）所有人都必須協同，OKR的讨論事先應當是民主的，不能一開始出現任何命令形式；

（5）分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7是你的目标。如果分數低于0.4就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下并不意味着失敗，而是明确什麼東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。OKR不是績效考核而是績效監督與改進的工具。每個季度末對關鍵結果進行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目标設定過于簡單。

（6）OKR一旦制定，将進行公開，以保證透明度和公平性；

（7）隻有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力；

（8）公司層面需要建立一個委員會，保證每個人都向目标行進（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）；

（9）每季度考核不是目标（O）而是考核工作成果KRS的完成情況，每季度的KRS如果沒有完成不能保留到下一季度延期實施；季度目标（O）可以調整，但年度目标（O）的調整十分嚴格，不能随意變更。

從上面九點原則我們不難看出，OKR的思路是先制定目标（O），然後明确目标的驅動因素KRS，最後考核完成情況，這本質上和其他的戰略績效管理工具思路沒有太大的不同。因為任何一種戰略績效管理，都是先有目标，對目标進行分解，量化KPI，尋找支持KPI的GS指标然後考核。但是OKR有一個特點是以季度為周期讨論目标（O）實現的支持因素KRS，有效地适應了“互聯網+”時代外部環境快速變化的特征。每季度的KRS都會根據外部環境變化及确保全年目标（O）展開，實現環境變化與目标穩定的平衡。

操作步驟

（1）第一步開發公司戰略地圖與平衡計分卡

“互聯網+”時代外部環境的不确定性對公司戰略管理能力提出更高的要求，因此實施OKR不能脫離公司戰略，否則會使得企業陷入“走到哪是哪”的尴尬境地。實現目标（O）對公司戰略的承接是OKR實施操作的一大難點之一。戰略地圖與平衡計分卡能夠幫助OKR實施解決這一難題，我們可以在OKR操作之前進行公司戰略解碼，将公司戰略轉化為戰略地圖與平衡計分卡，明确戰略期間公司年度的目标（O）。

（2）第二步分解部門級目标O并明确每個O的KRs

運用價值樹模型将戰略地圖與平衡計分卡中的目标與指标分解到各個部門，形成部門目标（O）。再将目标（O）分解到部門，讨論支持目标（O）實現的KRS【每季度結合外部環境調整季度目标（O）并讨論适應外部環境的KRS】。

部門目标（O）務必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數量、金額等等，最好是量化數字。目标要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目标是不能作為O的；KR就是為了完成這個目标我們必須做什麼，也就是所有的目标都是通過行動來實現的，那麼這個行動是什麼，簡單的說，為了達到這個目标O，你打算怎麼幹。

請注意，OKR強調O與KR要來自底層員工并非是要脫離公司戰略分解。也就是說在公司戰略制定過程中就要充分地聽從底層員工的意見，以調動員工參與戰略決策的積極性。同時在分解過程中要讓員工參與，讓他們結合公司戰略目标提出自己的目标（O）。

（3）第三步分解員工級目标O并明确每個O的KRS

有人說OKR隻要分解到部門級，其實佐佳咨詢發現其操作也可以分解到員工崗位。與部門級一樣的是員工級的目标（O）是具體的、可衡量的，KR是為了完成目标（O）的舉措與行動。

（4）第四步定期回顧與評價

OKR企業一般以每個季度、年度對各層級OKR進行正式的回顧和評價，就OKR的互聯網思維而言，回顧比評價更重要。因為通過回顧可以對目标（O）的實施過程進行監控，适時調整KRS以确保目标（O）的最終實現。

預期收益

OKR可以在采取行動之前培養長期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目标寫在紙上也會明确期望，并能使發展的定義和成功的定義進行量化。對于其他利益相關者，OKR可以在主題和優先級上實現透明化，并支持跨職能的交流。

與KPI的區别

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強調有目标，同時也需要有執行力。OKR的思路是先制定目标，然後明确目标的結果，再對結果進行量化，最後考核完成情況。KPI的思路也是先确定組織目标，然後對組織目标進行分解直到個人目标，然後對個人目标進行量化。

OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯，強調KR（關鍵結果）的量化而非O（目标）的量化，并且KR（關鍵結果）必須服從O（目标），可以将KR（關鍵結果）看做達成O（目标）的一系列手段。員工、團隊、公司可以在執行過程中更改KR（關鍵結果），甚至鼓勵這樣的思考，以确保KR（關鍵結果）始終服務于O（目标）。這樣就有效避免了執行過程與目标願景的背離，也解決了KPI目标無法制定和測量的問題。

OKR緻力于如何更有效率的完成一個有野心的項目，是“監控我要做的事”。而KPI則強調如何保質保量的完成預定目标，是“要我做的事”。KPI類似流水線式的制造，需要制定者對于流程及産能完全了解。OKR類似自由團體的群起響應，需要流程的參與者與組織同心同德。

OKR主要強調的是對于項目的推進，而KPI主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目标。OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，它存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什麼。

OKR和KPI兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰并不重要，找到适合的績效評估方法才是重要的。

KPI的缺陷

1.沒有人對最終結果負責，每個人隻對自己的過程負責。

2.人的主觀能動性被壓抑。

3.結果高度依賴機器和管理者的指令。

有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目标。為了完成可測量的目标，有可能實際執行手段與該目标要達到的願景正好相反。舉例來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的産品，因為喜歡無法測量，所以把PV寫進了KPI裡面。但在實際執行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果PV達到了KPI指定的目标，但用戶可能更讨厭我們的産品了。

OKR解決了KPI的這些缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給peerreview來做。然後它強調KeyResult必須服從Objective，所以如果你在Objective上寫了要讓用戶喜歡我們的産品，但你實際執行KeyResult的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來。既然KeyResult隻是用來服務于Objective的，那就沒必要像KPI那樣一早制訂好然後強制執行了。你可以在做的過程中随意更改KeyResult，隻要它們還是服務于原本的Objective就行。