概念
激勵體系是指對特定的目标對象以刺激，鼓勵等手段的綜合運用，使其能夠認同激勵者的培養目标，并通過自己不斷地努力達到該目标的一種過程。
原則
好的價值體系的實現離不開好的員工激勵體系。如何提高員工的工作效率一直是管理者們所關注的問題。根據國外一項管理研究報告顯示：員工實際的工作效率隻有他們能達到水平的40%至50%。
提高員工工作效率，除了要有明确的工作崗位和良好的激勵政策之外，管理方法也很重要，比如：選擇合适的人進行工作決策；充分發揮辦公設備的作用；工作成果共享；讓員工了解工作的全部；鼓勵工作成果而不是工作過程；給員工思考的時間等等，提高員工的參與度，鼓勵員工用大腦工作而不僅僅是四肢工作。
對于員工的激勵問題，每個公司由于實際情況不同，都會有自己的激勵政策和措施。激勵政策與其他人力資源政策的不同之處在于：激勵政策有更大的風險性，如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負面的影響。所以，在制定和實施激勵政策時，一定要謹慎。如果在制定和實施激勵政策時能夠注意一些必要原則，則有助于提高激勵的效果。
原則之二獎懲适度
獎勵和懲罰不适度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工産生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕起不到激勵效果，或者讓員工産生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至産生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，可能還會犯同樣的錯誤。
原則之三激勵的公平性
公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者甯可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心态，不應有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。
原則之四獎勵正确的事情
如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經常發生。這個問題雖然看起來很簡單，但在具體實施激勵時卻被管理者所忽略。管理學家經過多年的研究，發現一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為，并根據這些常犯的錯誤，歸結出應獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為：
(1)獎勵徹底解決問題，而不是隻圖眼前利益的行動；
(2)獎勵承擔風險而不是回避風險的行為；
(3)獎勵善用創造力而不是愚蠢的盲從行為；
(4)獎勵果斷的行動而不是光說不練的行為；
(5)獎勵多動腦筋而不是獎勵一味苦幹；
(6)獎勵使事情簡化而不是使事情不必要地複雜化；
(7)獎勵沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；
(8)獎勵有質量的工作，而不是匆忙草率的工作；
(9)獎勵忠誠者而不是跳槽者；
(10)獎勵團結合作而不是互相對抗。
設計
公司是一個組織，内部又有不同的部門和團隊，公司的發展，除了其它一些因素之外，能夠将個人發展目标、部門發展目标、企業發展目标很好的嫁接與匹配，就可以為企業的發展提供源源不斷地發展動力。我們以前經常說，火車跑得快，全靠車頭帶，這在企業發展之初，确實如此，但等企業發展到一定時候，車頭就不足以提供車輛運行所需的動力。這個時候，企業主要麼用全新的管理理念來重新指導企業的運營，要麼接受這樣的現狀，讓企業保持這種作坊式運作，考慮對企業壽命的延續、維持而非發展。兩者隻能擇其一。
看看我們現有社會的規模型企業，此類企業的發展，不再是車頭帶的結果，車頭掌握的是方向與速度指标，動力來自多個方面。如果我們把企業發展的原動力進行分類，作為一個經曆過生存階段的企業來講，全員推動是最好的，其次，部門推動，在次總經理推動。全員推動，是激勵制度、管理、企業文化等多個方面都非常成熟和共同作用的結果，它使企業中每一個神經和細胞的積極性都得到充分的調動，是一種工作激情、目标導向與高效的工作結果及工作回報的有效統一。
次一點的管理，雖然做不到讓每個員工高效作業，但可以做到每個部門的健康、良性發展，部門業績較高，能夠持續發展。要實現這樣的目标，必須實現公司利益和部門利益很好的界定，要有好的激勵制度來引導和激勵部門的良性發展，追求高績效。最次的管理，就是總經理推動，這種模式的結果就是，公司不可能建立負責任的團隊文化，不是自我負責，而是對上負責。對上有交代，圍着上級轉，工作結果要跟催，上面怎麼說，下面怎麼做，這是一種作坊式管理，在一定規模與特定時期，是比較有效地，但不可持續，也做不大。上述三種企業，發展方式不一樣，最終企業的發展結果也有着天壤之别，想像一下，比爾蓋茨如果是第三類企業主，微軟的現在會是什麼樣的光景。
這三類企業，最重要的區别就在于激勵制度的不同。那麼，什麼是激勵呢，什麼又是激勵制度呢。對于這個問題的認識和理解不同，那麼你設計的制度就大有區别了。激勵制度的建立，基于兩個假定：
1、人是理性的；
2、人是自利的。絕大多數職場員工都符合這兩個點，激勵也正是利用好這兩點。
作為激勵來講，包含這樣幾個方面：
(1)預期；
(2)結果；
(3)分配。我們好些企業，在進行激勵制度設計時，眼睛僅盯着分配，在盤子确定的情況下，分配肯定是你多我少，有一個占有比例的問題。矛盾在這裡，焦點在這裡，最後隻見樹木，不見森林，最終将激勵制度演變為利益分配，不僅引發矛盾，結果也不夠理想，喪失了激勵的本來目的。
為了不讓激勵越行越遠，回歸激勵本身。
激勵的第一步，畫餅，确定未來的目标。
第二步，分餅，确定餅子的分配方案。
第三步，烙餅與分餅，也就是我們的具體實施，但前提是畫餅以及分配方案要深入人心。
這樣我們就清楚了一點，我們分配的是未來的餅，期望不切合實際，分餅方案不合理，餅子就不會成為實際，一些都是空談。有時候，我們光畫餅，而不清晰的給出餅子的分配方案，不界定好利益所屬，這樣的餅子是沒有什麼吸引力的，畫的餅也就很難變為現實。另外畫餅要切合實際，脫離企業現狀和市場實際，制餅缺乏可行性，也會出問題。
所以，首先我們要考慮好餅子究竟畫多大合适，需要理性、科學。其次，餅子該如何分配，把分配方案談妥談透，才可能保證餅子最終能夠成為現實，也才會起到激勵作用。分配時，需要做到客觀、公正，這裡面沒有一個标準，但有一點要能起到激勵效果。激勵有效，公司受益最大，相反激勵無效，形式主義，公司的損失也是最大的。老子說過，唯無私，故能成其私，隻有認識到這一點，明白做到無私，才能實現最大的自私的道理，分配方案就不難做好。
在企業人力資源管理中,激勵機制發揮着不可替代的作用。薪酬福利是激勵機制的重要手段。薪酬福利是指員工通過自己的腦力和體力給公司帶來的利益,進而獲得相應的勞動報酬。薪酬福利不僅能夠吸引人才,還能調動員工的積極性,推動企業的長遠發展。為此,在發展期間,企業一定要構建完善、恰當的薪酬福利機制,深入摸索薪酬福利激勵體系所具有的功能,讓其服務于企業的長效發展。本論文針對薪酬福利激勵體系的功能、存有的不足、促使其功能得以全面發揮的舉措進行了詳細的論述。
公司平台是什麼，無非是資源+機制，而其中機制的核心又是公司的激勵體系，将公司激勵體系建立完善，才能将企業目标、部門目标和個人目标有效統一，才能使各項業務在公司平台上生生不息、茁壯發展。
相關案例
格蘭仕的激勵體系
格蘭仕是微波爐界的“大白鲨”，它憑借持續不斷的價格戰，大幅吃掉競争對手的利潤空間，提前結束了微波爐行業的戰國時代。它在拼搏了3年奪下了中國第一的寶座之後，僅用2年的時間又拿下了全球第一的桂冠。如今的格蘭仕用實力和業績成為了世界家電行業500強中國入選企業第一名，中國家電出口的兩強企業之一。是什麼驅動着格蘭仕這個“大白鲨”，鬥志不已、不停遊弋呢?答案是格蘭仕的激勵體系煥發了廣大員工的熱情和積極性，從而為自身的發展提供了澎湃的動力和競争的活力。
格蘭仕首先看重員工對企業的感情投入，認為隻有員工發自内心的認同企業的理念、對企業有感情，才能自覺地迸發出熱情、為企業着想。在1萬多人的企業裡，要讓員工都具備主人翁的心态，站在企業利益的角度來做好各環節的工作，在保證質量的同時嚴格控制住成本，這無疑是很難的。因而他們加強對全體員工的文化培訓，用群衆的語言和通俗的故事，将公司的理念和觀點傳達給每位員工。為自己的長遠、共同的利益而工作，成了格蘭仕人的共識。
在注重感情投入、文化趨同的基礎上，格蘭仕對待不同的員工，采取不同的激勵方法和策略。對待基層工作人員，他們更多的采用剛性的物質激勵；而對待中高層管理人員，則更注重采用物質和精神相結合的長期激勵。
基層工人的收入與自己的勞動成果、所在班組的考核結果挂鈎，既激勵個人努力又激勵他們形成團隊力量。基層人員的考核的規則、過程和結果都是公開的，在每個車間都有大型的公告牌，清楚地記錄着各生産班組和每位工人的工作完成情況和考核結果。對生産班組要考核整個團隊的産品質量、産量、成本降低、紀律遵守、安全生産等多項指标的完成情況，同時記錄着每個工人的完成工件數、加班時間、獎罰項目等。
根據這些考核結果，每個人都能清楚地算出自己該拿多少，别人強在什麼地方、以後需要在什麼地方改進。也許這些考核設計并不高深，但要持之以恒的堅持、保持公正透明的運行，卻不是每個企業能做到的。依靠這個嚴格、公平的考核管理體系，格蘭仕将數十個車間和數以萬計的工人的業績有效地管理了起來。
中高層管理層是企業的核心隊伍，關系到企業的戰略執行的效率和效果，他們往往也是企業在激勵中予以重視的對象。格蘭仕同樣對這支骨幹隊伍高度的重視，但并沒有一味地采用高薪的方式，因為他們認為金錢的激勵作用是遞減的，管理者需要對企業有感情投入和職業道德，不能有短期套利和從個人私利出發的心态。他們在幹部中常常用“職業軍人”作比喻來說明這個道理，說抗美援朝戰争中，美軍的失敗是“職業軍人”的心态，他們打仗拿着工資獎金，所以從心理上不敢打、不願打，能打赢就打；打不赢就跑；遇到危險，舉手投降。而中國的志願軍心中有着愛國熱情、民族尊嚴，不因危險、困難而退縮，士氣如虹、堅忍不拔，所以才最終赢得了“小米步槍對抗飛機大炮”的戰争。
所以格蘭仕對中高層管理者更強調用工作本身的意義和挑戰、未來發展空間、良好信任的工作氛圍來激勵他們。格(續緻信網上一頁内容)蘭仕的崗位設置相當精簡，每個工作崗位的職責範圍很寬，這既給員工提供了一個大的舞台，可以盡情發揮自己的才幹，同時也給了他們壓力與責任。在格蘭仕沒有人要求你加班，但是加班是很經常的、也是自覺的，因為公司要的不是工作時間和形式，而是工作的實效。同時這也是公平的賽馬機制，衆多的管理者在各自的崗位上，誰能更出色地完成工作，誰就能脫穎而出。格蘭仕為員工描繪了美好的發展遠景，這也意味着給有才能的人提供了足夠的發展空間，這大大的激勵着富有事業心、長遠抱負的管理者們。
在平時，格蘭仕對管理者們工作的業績和表現進行考核，隻發幾千元的月度工資，而把激勵的重點放在财務年度上。他們将格蘭仕的整體業績表現、盈利狀況和管理者的薪酬結合起來，共同參與剩餘價值分配，從而形成長期的利益共同體。他們采取年終獎、配送幹股、參與資本股的方式，遞進式地激勵優秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都會有數量不等的年終獎；另外公開評選優秀的管理者，參與公司預留的獎勵基金分配，這個獎勵基金是按公司的盈利狀況提取的；其中最優秀的幾名管理者則配送次年的幹股，不需要支付現金購買公司股份，能夠參與公司次年一定比例的分紅；通過經過幾個年度考核，能提升到公司核心層的高層管理者，則可以購買公司股權，成為公司正式的股東。
目前已有50多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份(資本股)，有70多名管理者擁有幹股，這構成了格蘭仕是各條戰線上與公司利益高度一緻的中堅力量。這樣通過層層的激勵方式，不斷培養、同化、遴選了格蘭仕忠誠度高、戰鬥力強的核心隊伍，構成了格蘭仕長遠發展的原動力。
“适合就是最好的”，每個企業都有自身的特點，都有千差萬别的曆史背景、人際關系和經營理念，但最關鍵的是要設計和運行适合自身特點的激勵體系，才能更好地解決好發展的動力問題，格蘭仕的激勵體系無疑能給我們一些有益的啟示。
建立
薪酬戰略明确化
根據我們的研究，發現世界領先企業的薪酬體系有一個共性，即都有明确的薪酬戰略，并且薪酬戰略與公司的經營戰略、企業文化保持高度的一緻，大多數的企業都制定了2－5年的薪酬戰略目标。薪酬戰略目标的明确化有利于企業為員工制定長期的激勵計劃，有利于增強員工對企業的認同，并能夠給員工長期的職業安全感。
薪酬政策透明化
薪酬是回報，更是激勵。薪酬制度的活力在于員工能夠看到自己的表現得到準确和公正的評價。讓員工了解企業的薪酬政策，有利于提升企業對員工的吸引力。
很多企業在薪酬政策上采取保密行為，不讓員工知道薪酬到底是依據什麼制定的，員工無從了解企業在激勵什麼、鼓勵什麼、回報什麼，薪酬政策對員工的激勵作用就會大大減弱。我們認為，不僅不能對薪酬政策進行保密，相反更應該宣傳，讓薪酬政策透明化，從而讓員工看到企業對自己的期望，并據此調整自己的行為。薪酬政策的透明化不僅可以正确地引導員工的行為，而且還可以減少訴訟和糾紛的發生，以利于勞動者和用人單位雙方建立互信的機制。
薪酬激勵長期化
中國很多企業對員工缺乏長期激勵計劃。一些企業熱衷于制定短期激勵計劃，但是短期激勵計劃雖然有助于提升企業的吸引力，但是不利于長期地穩定優秀員工，因為企業沒有長期激勵措施，員工不可能有長期的行為。世界一流的企業大都針對員工實施了員工持股和股票期權計劃。所以，我們認為企業應該從長期激勵的角度出發，給員工适度地開放股權。
中國一些優秀的企業有一個共性，就是公司的所有者或者公司的創業者把股權大量地開放給員工，甚至有的老闆在公司的股權不到5%。這種長期激勵方式實現了企業與員工的共赢，員工在分享公司的成功和利益的同時也承擔了公司的經營風險。
福利待遇貨币化、社會化
從世界一流企業的福利政策來看，福利應逐漸走向社會化和貨币化，從而使企業把主要的激勵政策和組織績效結合起來，提升企業的持續競争優勢。
長松企業管理咨詢專家認為，唯有創建内部活力的機制和薪酬分配體系，勞動關系雙方才能夠實現利益的共享；也唯有不斷地提高效率和效益，勞動關系雙方才可能有真正的和諧。
