百思買:家電連鎖零售企業-中文百科頻道

簡介

百思買（BestBuy）是2003年全美财富500強中排名第78位,全球财富500強中第188位。截至2004年3月，它在北美已經擁有了超過750家店，并且每年以70～80家的速度增長；2004年收入達245億美元，市場占有率為16％。其中70％的商品生産地在中國。百思買雖然經營業績堪稱世界第一，但和美國很多零售企業一樣，其主要市場還是在遙遠的北美。在海外市場拓展上，它的态度保守而謹慎。它甚至在2003年才進入加拿大市場。在鞏固北美市場之外，百思買将目光轉向了亞洲，把亞洲的重點放在了中國，把中國的第一站選在了上海。“到中國來是必由之路，早來晚來隻是個方式問題。”百思買集團副總裁、亞太總部總裁呂維明表示。

曆史

百思買公司起始于一家名叫音樂之聲的音頻配件門店。

公司于1966年成立于明尼蘇達州，并在1983年更名為百思買。

1983年，百思買調整了百思買的營銷策略，開始采用大衆營銷技巧，在“超級門店”概念下運營各分店，提供更齊全的産品選擇。1989年，百思買取消了傭金制的銷售模式，引入了自助式折扣店的經營理念，從而徹底改變了百思買傳統的零售手段，并在購物過程中為消費者提供了更多的自主權和空間。

在2000财政年度，百思買推出了首個網上購物網站。

百思買的門店模式不斷發展，針對特定産品采用了更多的互動演示手段，向顧客提供更為完善的服務，從而進一步提升了效率并改進了銷售模式。在2000财政年度，百思買引入了小衆市場百思買門店概念，它提供和大型門店一樣的商品，但在産品分類上進一步細分，符合每個不同社區的需要。

在2001财政年度，百思買收購了Magnolia Hi-Fi連鎖店，這是一家總部設在西雅圖和華盛頓的高端影音産品零售企業，從而争取到了市場上的高層次消費群體。在2004财政年度，Magnolia Hi-Fi更名為Magnolia Audio Video。百思買相信這個新名字和重新設計的商标更能代表Magnolia Audio Video作為高端消費電子零售商的形象。

百思買在2002财政年度收購了一家加拿大的主要消費電子零售企業Future Shop,這也進一步鞏固了百思買的國際化戰略趨勢。此次兼并使百思買有機會增加銷售額，擴大市場份額，并能更好地借鑒和利用各自在消費電子零售業的專業經驗。2003财政年度，百思買在加拿大引入了百思買品牌。這兩個品牌在加拿大市場的運作都非常成功。

百思買在2003财政年度收購了Geek Squad。Geek Squad公司提供民用和商用的電腦支持服務。百思買收購Geek Squad是為了進一步向顧客提供技術支持服務。

2006年，百思買收購了高端家用産品零售企業Pacific Sales KITchen and Bath

Centers公司。此次兼并顯著提升了百思買各方面能力，憑借已被證明頗富成效的展示廳模式，針對高端顧客群體，經營各大頂級家電品牌。

經營特點

當前中國前十的連鎖企業中有三家是家電連鎖企業，國美、蘇甯和五星。2009年5月12日，百思買正式向外界宣布，以控股的方式實現了對江蘇五星電器的收購。至此，中國家電連鎖企業前三強：國美、蘇甯和百思買。這和世界零售100強排行榜的比例幾乎一緻，在近幾年該排行榜中大體有10%左右的是大型專業連鎖店，其中有三分之一左右為家電連鎖企業。

家電零售業中全球最大的企業為美國的百思買(Best Buy)，其僅在過去的20年裡成為北美洲最著名的零售品牌之一。從1983年開出了第一個大型商場“百思買”的黃色标簽商标開始廣為人知。本着出售大箱産品和專注于專業零售領域的理念，百思買創造了今天超過250億美元的年收入。至2004年3月，它在北美已經擁有了超過750家店，并且每年以70~80家的速度增長，已成為北美第一号家電、個人電腦、娛樂軟件和器具的零售商，占有16%的市場分額。其經營特征有：

1.業态模式單一，不斷降低成本

百思買創造了家電銷售的一種新型業态模式：大型家電專業店＋連鎖經營。大型家電專業店與傳統專業店不同，其規模可達數千平方米，選址一般遠離店鋪租金昂貴的中心商業區，商品采取倉儲式陳列或樣品陳列，這樣既可以彙集衆多品牌的商品，為顧客提供選擇上的便利，又大大降低了經營成本，取得競争上的價格優勢。作為新的業态，它從一開始就做到了與微利時代相适應。同時大型家電專業店的連鎖化經營，很容易實現規模效益，一家店2000平方米，20家店就是4萬平方米，如果達到 100家店，就是20萬平方米，這20萬平方米專營家電，一年可以實現百億元的銷售額，足可以控制任何一個家電生産廠家，取得最為優惠的采購價格，同時大規模運作可使單位經營成本降低。

百思買在單一業态模式的基礎上同時實施成本領先的戰略，保證顧客以最低廉的價格買到家電産品。在商品購進、賣場布局、人員安排等多方面努力降低成本，同時降低利潤率，其銷售利潤率和純利率分别保持在16%和1%左右，顯示出長久的競争力。

2.服務和在線交易是制勝的法寶

打開百思買的網站，你很容易就能找到各種産品的購買指導。在家電、計算機、數碼等闆塊下都有獨立的研究中心，為消費者提供系統化的方案建議。要是買了新房，或者需要重新裝修房子，你可以走進百思買的概念店，很容易地找到GeekSquad的服務咨詢專家，幫你拟定家庭娛樂中心布線、安裝和應用方案。隻須花150美元标準咨詢費，專家就會去顧客家裡登門拜訪，現場制定方案。當你最終決定在百思買采購，咨詢費将沖賬免除。

這是百思買的商業模式，也是其為加強和開拓家庭服務安裝業務推出的新舉措，并為此專門收購了計算機維修安裝公司GeekSquad。這些新穎服務将為百思買創造20%的增長，确保百思買一貫的20%以上的投資回報率。

此外，百思買通過調查得知，顧客購買家電産品最關注的三個要素是：親切可信賴的導購員，快速購物，售後服務等。“因此，百思買的導購員區别于中國廠商派到賣場的銷售代表，他們不進行推銷活動，隻進行服務活動，在顧客需要時出現。同時建立顧客信息系統提供充分的商品信息，回答顧客詢問。這樣做可以大大減少導購人員，同時提高了服務的标準化程度。”

3.自建購并雙向擴張

百思買初期業是一自己建店為主，後來采取自建和并購兩種發展方式。百思買随着店鋪數快速增加，在零售百強中的排位不斷前移，1997年僅有284家店鋪，1998年311家，2000年達到1742家，由位居世界零售百強第45位前生至36位，2002年升至31位。銷售額與店鋪面積成正比，增大單體面積和多開店鋪是銷售額提高有效的方法。單體面積不可能無限制的擴大。因為商店有自己限制的商圈，單體的面積擴得再大，商圈面積并不會随着單體而積的擴大而變得很大。而多店鋪發展則會使商圈擴大，從而使銷售額增加。

4.與供貨商關系緊密

百思買在美國市場與供貨商一直保持着比較和諧的一種“競合關系”。收購五星後百思買宣稱會改變國内一些連鎖企業壓榨廠商的陋習，從結算方式等方面考慮上遊廠商利益，并稱将保證上遊廠商15%的毛利。

百思買經營方式的提示

在收購江蘇五星電器六個多月後,百思買終于在上海開出了以“百思買”命名的第一家門店.面對這個還處在襁褓中的大塊頭,國内的家電零售大鳄們表現得極其不易為然,百思買隻能從國美蘇甯高管的對外言論中揣測他們的想法---從規模和發展速度上講,百思買在三年内不會成為國内家電連鎖的威脅,當然,憑借數百家門店,數百億的營業額,覆蓋全國的門店網絡,還有在部分區域的絕對優勢國内的家電連鎖零售商(包括評論家)們完全有理由相信這個挂着可愛黃色價格标簽的小兄弟不會在短期内掀起什麼風浪,畢竟,從單店營業額來看,他太小了,畢竟,他的開店計劃保守得有點可笑了,而且,從百思買徐家彙店的商品組合和品類銷售占比來看,他和國内的家電連鎖似乎還談不上直接的沖突和競争.

百思買開業似乎給百思買帶來了一些新的東西---貨架代替了櫃台,統一風格的裝修代替了各式各色的廠家展櫃,百思買員工代替了廠家促銷員,寬敞的店内空間,産品關聯陳列,直接的商品體驗代替了促銷員介紹和機模,沒有吊旗和海報,沒有簽名售機,當然,他們也有中國特色的返券.

貨架取代櫃台,直接的商品體驗,商品按品類陳列,統一的裝修...所有這些形式背後的核心在于對消費者的關注.不管你對于價格是否敏感,作為一名消費者,你總是不會拒絕更寬敞和輕松的購物環境,你總是不會拒絕對你即将購買商品的直接體驗,作為中國消費者,如果你更習慣于接受返券,為什麼不呢?

特價機,返券簽名售機似乎成了國内家電連鎖價格競争的三闆斧,不論是哪家的新店開業,在鋪天蓋地的報紙廣告和DM背後似乎總是這麼幾招,在最初幾年的轟轟烈烈之後,消費者開始審美疲勞,而零售商們似乎也開始審視這些手段的有效性,畢竟在開業的短暫輝煌背後是不僅僅是利潤的損失,還有虛假廣告造成的零售商信用喪失,大量的消費集中釋放後店内冷冷清清的生意也成了零售商心中之痛.除了這三闆斧之外,店外永無休止的廠家路演似乎也成了家電連鎖競争的必要手段。

在過去的兩年中,我和我的同事也曾經多次和國内的家電零售商和制造商讨論過這些問題:對于零售商而言,虛實參半的特價機是否能夠培養消費者對零售商的忠誠度,簽名售機對于消費者的價值何在?店外的路演這種形式大于内容的促銷方式對于零售商是否真正能夠起到聚客的作用?在這些讨論中,對方往往希望百思買能夠理解這些都他們是“打擊競争對手”的必要手段,至于對消費者有什麼價值似乎沒有人提到過。

百思買開業了,面對同樣的競争對手,沒有簽名售機,沒有廠家路演,沒有1元特價機,(當然,還留了返券這個尾巴).沒有這些活動的百思買,一樓和二樓的銷售看起來也還過得去.如果在高峰期,你總是能看到有七八台筆記本電腦在試機,有四五個顧客拎着電腦出門.國内的家電連鎖零售商和制造商也許是時候考慮一下哪些活動在給消費者創造價值,哪些活動對供應商或零售商單方面産生了效益,而哪些活動則完全是一種習慣,減少這些已經習慣的無用功所節約的人力和物力,可以為零售商和制造商雙方面創造直接的效益。

通過商品管理和服務延伸提升利潤

如何提升利潤一直是家電連鎖零售所面對的重大問題,由于直接的價格競争,各大零售商的利潤已經非常低,而現在,除了繼續擴大規模,壓榨供應商的利潤外,零售商似乎可以考慮從商品管理中提升利潤水平。

目前還沒有哪家家電零售商如此看重這些品類:手機配件,遊戲周邊産品,家居用品,視聽配件和線材. 這些以往和家電關聯不大的品類都在百思買的門店裡占有相當的面積.這些也許并不是最合适中國市場的品類,百思買至少能夠得到啟發:合理的品類組合能夠帶動關聯的銷售,彌補直接的價格競争帶來的利潤損失。

除了直接的物質産品,百思買還銷售一種沒有任何直接價格競争的服務産品---“安心保”,雖然現在消費者仍然沒有普遍接受這種付費服務方式,可誰又能預測未來幾年的情況呢?試想一下,如果在未來五年有10%的百思買顧客接受這一産品,這個産品将為百思買提升近0.5%的淨利潤.這對于平均利潤率不足5%的國内家電連鎖來說可謂意義重大。

從2008年百思買收購五星電器之後,家電和IT零售商們都在關注百思買門店開業,單純從百思買實現國内業務的内部整合和區域性門店覆蓋所需的時間來看,三年之内百思買當然不會影響到國内大型家電連鎖在其核心區域的市場份額,但是,如果百思買能夠從另外一個方面看,百思買的經營方式即使不能為國内同行所借鑒,也可以作為一種提示.商業競争中從來就不會排斥相互的借鑒和模仿.面對百思買,除了不以為然,百思買似乎還能做的更多。