簡介
供應商關系管理（Supplier Relationship Management,SRM）實際上，它是一種以“擴展協作互助的夥伴關系、共同開拓和擴大市場份額、實現雙赢”為導向的企業資源獲取管理的系統工程。
發展
從CRM到SRM
企業業務對外的兩個最重要的出口就是廣義的“買”和“賣”。在“賣”的方面，企業為了使自己的産品和服務赢得市場、赢得客戶，更為重視這方面的管理和更加投入了在市場上的力度。随着這種趨勢的發展，從20世紀末90年代中期開始，管理軟件供應商紛紛推出了CRM産品，企業也開始利用這種管理思想和這一工具來更好地開拓市場、提高客戶的忠誠度，争取新客戶和維護老客戶。
然而，在“買”的方面，在與供應商的關系方面，卻一直未能引起企業的重視，也許是由于買方市場的原因，買家認為隻要我有購買需求，就會有賣家找上門來，就會人為我提供服務，企業無須下太多的功夫去關心與供應商之間的關系。
然而，在21世紀，随着資源在全球化範圍内調配，企業間業務聯盟的進一步發展，供應鍊業務緊密聯接趨勢越來越強等，企業與供應商之間的關系變得越來越重要，當企業發現彼此的貢獻可以融合成一種新能力和産生綜合效益時，使得顧客的忠誠度得以重新建立起來，這隐含着與供應商共享合作與創新。這種與供應商合作創造的市場價值，是業務夥伴合作中的一個重要的問題，就象與客戶之間的夥伴關系一樣，與供應鍊上供應商之間的關系也将轉變企業間彼此合作的夥伴關系。
在80年代末的西方市場，服裝行業與食品行業的供應鍊也在一些運作模式上共謀合作，例如，快速反應QR（Quick Response）和有效客戶響應ECR（Efficient Customers Response）完全改進了整個供應鍊的響應能力和範圍質量。今天，就像與客戶之間的夥伴關系一樣，與供應商之間的夥伴關系轉變成為了彼此合作的方式，這種合作的成果足以運行整個社會。
例如，當微軟與英特爾結合力量共同發展微電腦芯片與作業系統時，他們一起改寫了個人電腦工業的版圖；許多零售商和分銷商、以及制造商緊密地高效率、運用高科技的夥伴關系，使得諸如從剪羊毛到挂到衣架上的成衣這樣的業務過程隻須盡量少的步驟和盡量短的時間，節省了原先整個過程中的不必要的程序和減少金錢的損失。
從買賣到夥伴關系
長期以來，特别是從20世紀末，學術界對這一課題進行了大量的研究，如Timothy M. laseter 在《平衡的資源》 (“Balanced sourcing”, 1998 by Booz-Allen & Hamilton Inc.) 一書中闡明了傳統的買賣關系的供應商和現今長期的業務夥伴關系供應商的區别，提出了Partner suppliers ”（合作夥伴供應商）的概念 ； Dave znelson, Patricia E. Moody and Jonathan Stegner 在其合寫的《采購機器－前10家公司如何利用最好的實踐管理他們的供應鍊 》（“The Purchasing Machine –How the top ten companies use best practices to manage thire supply chian” 2001， by Simon & Schuster, Inc）一書中了通過對247 位采購經理的調查研究，剖析了傳統采購觀念及流程的缺陷，也對如何獲得策略資源和與供應商結成戰略夥伴的問題給出了深刻的讨論和建議；
1990年，麻省理工學院國際汽車研究小組發表著名的《改變世界的機器》（The Machine That Changed the World）一書全面總結了日本經營管理方式的特點，其中專門論述了日本企業與供應商的關系，指出日本制造業在80 年代末競争力強的緣由之一就是因為日本有獨特的零部件外協系統；Charles C. Poirier 的《高級供應鍊管理》（“Advanced supply chain management”1999,by Berrett- Koehler Publisher, Inc. ）一書更是通過沃馬特和P&G所提出的鑽石型夥伴關系等實例強調了建立夥伴關系的重要性，必須在企業内首先形成一個由多部門人員組成的工作小組，同時要求供應商也成立一個相應的小組，雙方再共同合作；等等。在這些論着中，特别強調了要将企業之間的“敵對”關系轉變為“信任”關系。
随着理論界的不斷深化研究，企業在這些新的觀念和理論的指導和推動下，在過去數年中正快速地放棄傳統上以交易為基礎的買賣關系，并且大幅削減供應商的數目，企圖以少量但能維持長久關系的供應商，取代原先龐大的供應商數目。有關數據表明，有過之而無不及。例如，福特汽車公司将其供應商的數目由5.2萬家減少到0.5萬家；公共電力與煤氣服務公司則和1500家供應商解約；史考特航空公司(Scott Aviation)将該公司供應商由800家縮減至不到500家，而且還要繼續減少。很多供應商正在流失客戶，因為這個風潮正席卷所有産業中的每一個企業，已經沒有一處安全的避風港了，企業放棄使用成群的供應商，而隻保留經過精挑細選的少數。許多被摒除在門外的公司與銷售人員，還在百思不解，究竟發生了什麼事?
合作夥伴供應商是供應商在一個特定長的時間内與其客戶就某些産品和服務達成一定的承諾和協議，包括信息共享，分享和分擔由于夥伴關系帶來的利益和風險，也就是說，夥伴的概念必須建立在合作和信任之上。夥伴關系是指在沒有共同所有權情況之下達到橫向系統集成和業務集成的效果。
理論界和咨詢界在對日本80－90年代的供應體系進行研究之後，将所謂日本式的夥伴關系定義為為了取得整體經營系統（價值鍊）的效率而結成的買賣雙方的獨占關系，80年代初，日本的汽車、家電、半導體企業開始進軍國際市場，并取得了顯着的成效，其産品以其質優價廉使其他各國尤其是美國企業受到了極大威脅。研究表明，這一迅速崛起的奧秘是與日本企業與其供應商的特殊關系和其供應體系分不開的。
重要意義
綜述
長期以來，企業作為個體經濟角色是處于一種冷漠孤獨、惡意相殘且相互争鬥的“自然狀态”，但随着全球經濟一體化進程的加速、随着互聯網在全球範圍内的蓬勃發展以及推廣應用，這種時代和狀況開始分崩殆盡，取而代之的是供應鍊上的成員為了市場價值而彼此聯手合作的潮流。
對許多企業而言，與其供應商之間的夥伴關系已然成為它們對資源的獲取、供應鍊上産品與服務傳送的主要模式。至少有三個強烈的理由支持這此種模式：
效率與規模經濟
人們漸漸地發現，供應商可以通過與同業的夥伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業中尤其盛行，例如J.C.Penny把其存貨控制與産品補充系統與其他供應商整合在一起，這樣供應鍊上的企業可以利用其各自的能力與資源，節省重疊的成本。
不論是通過科技讓整個供給過程更為精簡，或是達到研發上的規模經濟，供應商之間共結夥伴關系的最重要理由是，追求更大效率與更佳生産效率的需要。就這點而言，與許多供應商－客戶間夥伴關系的促成因素如出一轍，亦即，夥伴關系是為适應追求更佳的生産效率而生。
新市場價值
在某些産業中，供應鍊上的企業之間的夥伴關系進入了一個更新的層次結合力量創造更多的市場價值，為整合市場創造全新的貢獻。也就是說，企業之間結合彼此的核心能力，研發新的産品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結合甚至會扭轉整合産業的方向。從日常運營層面來看，經由合作共同創造的新的市場價值，更為結為夥伴的廠商帶來強而有力的競争優勢。例如蘋果電腦、IBM與摩托羅拉之間合作共同創造Power PC以及其他産品。從日常營運層面來看，經由合作所創造的新市場價值，更為結為夥伴的廠商帶來強而有力的競争優勢。
客戶需求
改變和創新整個産業策略最強而有力的理由在于滿足客戶的期望與需求。企業之間的攜手合作漸漸地成為客戶的基本要求與期盼，特别是在高科技産業中這種合作尤為突出。這是由于客戶所尋找的不僅僅是能提供産品與服務的供應商，更要求供應商能切入整個供給項目并有能力與他人共謀合作，客戶還要求強力的夥伴關系為他們帶來完整的解決方案，以及提供最優良的産品和服務。
采供成本與供應商關系
企業經過多年的内部生産力改善之後，一些大型企業内部的生産力泉源開始枯竭，正如杜立（Shawn Tully）在《财富》雜志中的一篇文章中指出：“要向組織内部找尋有效的生産力提高的來源是越來越難實現了，也就是說，企業已經沒有太多贅肉可減了。
然而，企業卻有約超過大半的公司收益是花在對外的采購上，超過55%（如果将外協計算在内的話會更多，甚至到80%），而傳統上被視為是生産力改善焦點所在的内部成本比例則不及一半。因此企業漸漸地開始觊觎那55－80%的部分，并亟欲從中節約成本。于是，有些大公司依仗其巨額的采購實力開始采取強硬的措施，首先是利用自己的有利地位，挾大額采購的優勢，逼迫供應商大幅降低價格，例如通用汽車就以在汽車業界中向供應商施壓而出名。
它們以大額采購量為誘因，強迫要求價格大幅下降。然而，讓我們設想：供應商在為了獲得大宗訂單的情況下作了價格的讓步，實際上意味着買獲得了好處而将損失轉移給了供應商，供應商隻有兩種選擇：一是從内部增加效益或挖掘節約來補償這個損失；二是同樣地将等價的損失再以其它的方式還給它的買主，結果是某些至關重要的部件不會按期交貨，或得到的是劣質的部件，供應商也非常清楚如何與買主進行後一種情況的遊戲。起初，這種要挾手段似乎奏效，通用汽車也确實以此為自己減少了近40億美元的采購成本。但時間一久，通用汽車和其他采取相同策略的公司卻發現，事情絕非如此簡單。
由于供應商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企業開始失去供應商的忠誠與信賴。在買方市場時這種流失的傷害可能還不明顯，但一旦發生原料供給短缺時又将如何呢?通用汽車發現，當市場情勢逆轉時，許多供應商對舊恨記憶猶新，稀少的原料竟然轉而流向通用汽車的競争者，例如在本田汽車（Honda）那裡，這些競争者一向擅長擄獲供應商的忠心。
随後，買方企業開始優選供應商，不再使用過去以數目取勝、将工作分散到數百個供應商的保險做法，而開始無情地削減供應商數目以強化供應基礎。例如，美國某市場服務公司每年要購買4億美元的促銷材料，在改革前所遵循的采購慣例是每一次購買都有3個供應商競争，然後從中選擇價格最低的，結果超出50%的采購訂單是低于一萬美元的，而大多數供應商每年的訂單是5萬美元左右，由此在衆多的訂單中投入了大量的精力與供應商洽談業務。
幸運的是，該公司調整了業務方向，并獲得了成功。在仔細地選擇流程後，它開始同最好的供應商坐下來商談并與之建立了雙赢的關系。它将總計4億美元的促銷采購項目外包給2個供應商來完成，這個改變促使企業的組織結構發生了變化，但效果是顯着的。外包方式減少了12%的運行成本，促銷材料的準時交貨率從原來的60%上升85%。後來的調查表明雙方都非常滿足這種新的業務方式。
夥伴關系——貢獻極大化的産物
越來越多的企業，包括通用汽車公司也加入了這個行列，正積極追求這種“共創利益大餅，吃更大塊的餅”的策略。一些有遠見的CPO們開始提出有趣的問題：“為什麼我們必須和供應商拼得你死我活來槍吃現有的這塊餅呢？這塊利益大餅一定就隻有這樣大嗎？何不聯手來把它做的更大，讓雙方都同時受益，一同吃更大的餅呢？”。雖然更換供應商有許多隐藏成本，包括搜尋時間與品質保證等問題，但長期而言，長久地、公平地對待供應商似乎是更合乎成本效益的選擇。
在一些産業中，如高科技産業、電器行業物流業與專業服務業等行業，已較為普遍地建立了這種夥伴關系，而且這種影響在不斷地擴大，但在某些産業中這種轉變則還隻是嶄露頭角而。然而，這仍是一股不容忽視的趨勢。在這股風潮中領先的企業，憑着夥伴關系所帶來的成果與優勢，痛擊了其他遲鈍的競争者。
對于那些能超越傳統組織界限概念的企業，夥伴關系給了他們優厚的獎賞，而對那些局限在傳統交易關系中的公司則施予了懲罰。AMR Research的高級分析家Pierre Mitchell評論說“通過從戰略角度更好地組織貨源，并實施供應鍊，可以極大地降低潛在成本，并可顯着影響一家企業的競争地位”。夥伴關系使得供應商與客戶都能在各自的市場中具備長期的競争優勢，他們漸漸地固結于這種更具效率與效益的商業關系中，并且一步步地将競争者排擠出去。
同時，客戶得以将産品以更快、更便宜的方式銷售出去，而供應商在獲得長期合約的同時，也能以更靈活的渠道與方式、更穩固的地位提供具競争力的産品給客戶。當結為夥伴的組織間能夠持續地追求更低成本與更多的新價值時，他們也創造了一種傳統交易形态永遠無法與之匹敵的優勢。因此，從理論上講，夥伴關系也是企業适應貢獻極大化的産物。
