主要难题
购买频率和生命周期难题。
市场分析
对于某些品类，如母婴用品、建材家具，用户生命周期非常短，即主要为一次性顾客，这意味着垂直B2C的营销费用很高，因为每次都是开拓新用户。而综合B2C发展到一定阶段，就侧重于老客户营销，投入低。
从商品耐用性角度看，像手机、数码、家具等都属于耐用品，用户购买频率低。对于购买频率低的垂直电商品类，用户一般是新用户，买一次选择一次商家，要让用户购买时想到你，还要从竞争对手哪里夺用户，就得不停地推广、加大营销力度。同时这类商品一般是大额的理性购买，用户倾向于比价，垂直电商因为供应链的规模限制，很难具备综合电商的低成本优势带来的价格竞争力。
另外，从顾客角度考虑，他倾向于先去自己熟悉的购物网站(信任+习惯带来的便捷)，这加大了垂直电商开拓新用户的难度。
互联网上做生意，最基本的一条就是竞争驱动。在同质竞争领域，只有前三，没有第四。对于纯互联网经济，如即时通讯、微博和视频，往往连前三都没有，只有第一和第二。
现阶段电商行业的全亏损，竞争也是最根本原因。竞争是资本的较量，未来的竞争一定是供应链和运营能力的较量。
传统零售企业一般都是区域化，一旦进入在线零售，市场似乎扩大了，但同时也面临全国劲敌。如果想生存，我觉得最好还是聚焦于本地，利用其本地品牌和仓储配送优势。再说，比起全网，区域化推广成本要低得多。
未来的电商，将会是几家独大，这些综合B2C同时也是电商平台(B2B2C)，当前的几大电商都已经开始进发了，如京东、亚马逊和一号店，也意味着市场会出现几个天猫。
对于品牌商，这是利好。因为它们进入在线零售，并不需要额外IT投入，甚至营销都可以省了：在网上租个店面，生意就哗哗地来(传统百货经营模式)。这样它们就可以专注于品牌建设和产品设计了，而这更容易形成差异化优势，劈开同质化恶性竞争。
再说，互联网用户逐渐形成了一个习惯：购物上购物网站，搜索引擎一般也就用来了解商品信息，直接从搜索引擎购物的用户越来越少。对于品牌商就更没有必要去建独立B2C了，至多就是一个品牌形象网站。这样，入驻电商平台是一个最好的选择。
传统零售商，如成都苏宁旗舰店，也就4层，它不会扩张到10层来经营百货，如果要经营，也是地产模式，如苏宁广场。
在互联网上，对于一个综合百货，把经营场所从4楼扩张到20楼，并没有增加多少成本，还可以利用已有的人流，那么，垂直电商的竞争优势何在。
对于垂直电商的平台招商，比起综合电商要难得多，因为人流量限制，你很难一开始就给别人带来可观的收益；另外，你让别人经营的，一般都是补充性品类，这些商品的销售状况可想而知了。从竞争角度，选择垂直平台入驻，比起综合平台，人流质量要高些，运营成本要低些。
一开始就从垂直平台做起，似乎还没有成功的先例。平台，一般都是依托于一个海量用户渠道，这也不难理解百度有啊、乐酷天，品聚网一个个平台商的倒掉。
垂直电商的出现，可能是基于这样的考虑：传统零售出身，认为基于已有的采购、仓储及行业经验，可以将零售渠道顺利扩展到线上；认为专业化经营，将会有更好的服务质量和运营效率，以及带给消费者更全的品类和更低的价格。
对于垂直电商的营销，也有另外一种思维：经营用户。比如红酒零售网站，它大规模的营销投入，可能是为了寻找一个特定的用户群：有品位的成功人士，只不过通过红酒来切入。当在这些成功人士中形成品牌和口碑后，再提供其它增值服务，如高尔夫年卡，招行金葵花卡、组织结识高端人脉的线下俱乐部。
问题解决
关于垂直电商的解法众说纷纭。一位业界人士按传统销售的思维给出一种解法。
无论是线上还是线下，都应该遵循生意的本质和商业的基本逻辑。在传统的商业销售中，也有各种品类的销售商，各类风格不同的商场。王府井倒了你可以去家乐福，家乐福倒了你可以去沃尔玛，这个人流量很大的商业地产平台一定是存在的。互联网也如此，与其说做垂直电商不如说是做某个品类或某个品牌的经销商，天猫、京东等就是那些人流量很大的商场，哪个商场的人气足，肯定就在哪个商场做生意。
初刻、维棉等垂直电商就比如是在偏远郊区开了一个店，然后你除了做品牌做产品之外，还多了一份工作，花大钱打广告、租个大巴把人流从市区中心往郊区导，那是费力不讨好，成本抵不过来，如果资本不给予支撑，就无法继续生存。天猫、京东等平台是互联网的商业地产，最好是由真正的互联网企业去做，搭系统、聚人流是他们做的事。
做过传统行业的人，都比较现实，首先要生存，然后再发展，要规模。于是，我们是否可以得出一个推论——未来不好说，起码到目前为止，大部分能生存下来的垂直电商，其创始团队主要成员有来自传统行业的经历；大部分被收购或死亡的垂直电商，其创始团队主要成员都来自于互联网行业。当然，万事没有绝对。
重要来源
第一种传统零售思维，低估了竞争和营销推广投入，因为传统零售是本地化竞争，而且只要选址好人流就滚滚而来。当业务扩展到互联网，区域品牌和人流优势都不复存在。而且，互联网的物流配送，与传统零售完全不同。传统零售是顾客上门，而在线零售是一个个包裹分别打包、配送，成本很高。
第二种专业化思维，可能是思维定势造成的，因为在传统领域专业化确实能够带来更好的产品质量或服务品质，从而形成竞争优势。但商品生产和商品流通毕竟不同，对于隶属流通领域的电商，消费者关注的价格和便利，专业化经营并不是解决之道，规模效应才是本质。
供应链条
像京东，之所以要大规模的品类扩张，供应链的规模优势应该是一个核心因素。
当销售规模上去后，它可以拿到更低的采购价。
也因为区域销售的规模可以支撑本地化仓储，促使配送成本降低，还会形成有竞争力的送货速度。
因为每天有海量订单，销售的规律性为库存预测提供了基础，从而可以大幅降低库存积压，提升库存周转率，进一步降低了运营成本，从而形成价格竞争优势。
当综合电商达到一定规模，一般都会平台化，通过吸引品牌商入驻，扩充自己的品类(类似于传统零售业的商业地产模式)。这样，垂直电商在品类、物流和价格上均会丧失竞争力。
对于传统超市如家乐福，其利润率主要就是被这类滞销品给吃掉的，但它又不能像便利店那样，只经营畅销品。
垂直电商也面临传统超市同样的尴尬。如果你砍掉这最后80%的品类，你的品类优势将不复存在。如果你保留着80%的品类，将会造成库存积压。如果你少量采购，会降低供应商的议价能力，采购成本居高不下，直接影响其销售价格。
综合电商
大家应该经常看到京东的图书促销，而且力度很大，绝对陪本赚吆喝。不解风情的图书电商们，如博库网马上跟进。试问，京东的本意是冲销售额吗，其实，它就是找一个理由来做促销：让来站的用户买其高毛利产品，同时抵御强手的竞争(当当、亚马逊和苏宁)。于是选择了有普遍需求的图书，图书亏又能亏多少。
再说，京东坐拥1000多万活跃用户，已经是一个媒体，而各出版社正在抢着进这块地盘；细心的用户一定会发现，他每次专题促销都明确地推广某出版社，出版社给它成本价也是理所当然的。最终的结果是，京东的营销费用都转嫁给了图书供应商。
不光是图书，百货促销也是类似手法。
如果京东，或是其它综合电商的一次次低成本营销，能够带动全网全品类销售；那么，对于垂直电商，如卖茶叶或卖图书，其高额的营销投入，就让用户买那么一点，投入与产出严重不匹配。
例如，很多大型购物中心开在市郊，如果是一家孤立的餐厅呢，你愿意开车去只吃一顿饭吗，而垂直电商的营销投入，就相当于开车去郊区吃一顿饭，太不划算了。
如果是为了经营用户，而不是盯着商品的低买高卖，那就不属于本文的讨论范畴：在线零售。
