簡介
瓦軸集團深化企業改革，實施了技術創新工程，進行了大規模的技術改造和結構調整，實現了健康快速的發展。
特别是在國家振興東北老工業基地和發展裝備制造業的機遇面前乘勢而上，按照國務院8号文件要求為16個重大領域關鍵技術裝備發展配套軸承産品，建設了“精密技術與制造工業園”，開發了風力發電設備的全部軸承，已為國内外850台1.5兆瓦的風電機組配套。
開發了數控機床配套的高精密軸承，現在已經為國産機床配套；研發了重載鐵道軸承關鍵技術和生産線，現在占有了鐵道軸承40%的市場份額，開發了高速線材和寬厚闆軋機的系列配套軸承，已經為鞍鋼等20條軋機生産線全面配套；開發了城市地鐵和輕軌配套軸承等。這些重大産品的開發，為國家裝備制造業的發展和實現關鍵零部件國産化創造了條件，也為瓦軸的發展奠定了基礎。
瓦軸集團正在進行股權多元化的改革，正在建設國家的研發中心，正在加快步伐進行技術改造。在“十一五”的後三年，按照國家産業政策的發展方向，積極進行資本運作和加快國内外軸承市場的整合與重組，選擇投資者進行股權多元化改造，在整體上市後把瓦軸建成為具有國際競争規模的知名公司，進入世界十大軸承公司行列和國際十大知名品牌。
董事長緻辭
作為中國軸承工業的故鄉和搖籃，瓦軸集團公司時刻不忘興民族軸承工業的曆史使命。半個多世紀以來，瓦軸人以堅韌的毅力和勇于創新的精神，全面提升企業整體競争力，在穩固行業排頭兵地位的同時，始終保持着良好的發展勢頭。如今，瓦軸集團公司已經成為我國最大的軸承生産銷售基地，成為中國制造業500強企業和中國機械500強企業。
其ZWZ品牌軸承，被國家認定為中國馳名商标、中國名牌産品、國家免檢産品、國家出口推薦品牌和最具市場競争力品牌。在此，我謹代表公司董事會和全體員工向關心和支持瓦軸發展的社會各界，瓦軸集團公司董事長、總經理王路順緻以誠摯的謝意！
近年來，瓦軸積極調整企業的發展戰略，加速企業改革和技術改造，堅持技術創新、管理創新、機制創新、體制創新，不斷增強企業的核心競争力，目前瓦軸新園區的一期工程全面竣工投産，一個國際水平的現代化工業園展現在我們的面前，一大批先進水平的産品正推向市場，一大批新的工藝、技術、裝備正在使瓦軸的研發制造能力發生根本性的變化。
瓦軸産品質量和檔次90%以上達到國内一流水平和國際當代水平。瓦軸以市場為導向，大力推進具有國際标準的現代營銷網絡，不僅在中國的每一個城市赢得聲譽，而且為全球80多個國家和地區提供個性化的産品和特殊的服務。
全球經濟一體化和世界軸承工業的快速發展，給了瓦軸前所未有的發展機會，瓦軸将以同步開發研制的産品開發服務、先進性、可靠性、穩定性的産品品質服務、誠信為本的全程信用服務、用戶一步到位的多品種配套服務、講求綜合成本的合理的價格服務、零距離、網絡化、配送制的物流配送服務、準時的交貨期服務、全面解決方案的國産化服務、主機産品增值的品牌服務、覆蓋全國的營銷網絡服務等十項增值服務,不斷滿足客戶的需求，赢得客戶的信賴。
瓦軸将與客戶結成長期友好的戰略合作關系，實現企業與客戶的和諧；瓦軸要和廣大供應商建立誠信聯盟，共同發展，實現企業和供應商的和諧；瓦軸要繼續堅持誠信經營，依法經營，積極參與為社會做貢獻活動，實現企業與社會的和諧。過去的輝煌隻能說明過去，未來的希望靠我們不斷開拓。
如今的瓦軸正站在高速、健康發展的起跑線上，懷着美好的理想憧憬着“十一五”發展的美好前景，用飽滿的精神狀态去迎接21世紀的挑戰。瓦軸将以先進的技術、科學的管理、紮實的工作和優質高效的服務努力打造中國第一軸承品牌，瓦軸将與中國的軸承企業一道去創造中國軸承工業新世紀的輝煌，為中國早日成為世界軸承制造強國做出自己的貢獻。
發展曆程
1.企業初創
一、工廠的建立
瓦房店軸承廠的前身，是滿洲軸承制造株式會社。蘆溝橋事變的第二年，日本帝國主義為實現侵略中國的野心，實施“以戰養戰”的政策，在我國東北大規模建立機械工廠。據有關資料統計，僅1938年日本在僞滿洲國新建了200多個機械工廠。日本東洋軸承制造株式會社就是在這個時期在僞滿洲國奉天省瓦房店取得了建造滿洲軸承制造株式會社的權利。
1938年開始勘探設計和籌建，1940年1月投産。工廠名義上是私營企業，實質上是官辦和私人投資相結合的為侵略戰争服務的軍用軸承配件工廠。主要産品供給“奉天造兵所”和“滿洲飛行機制造株式會社”。此外，還供給關東軍下屬的“九一八”、“七七”部隊所用的軸承。
二、随着日本侵華戰争的升級，軸承生産不斷擴大
該廠于1940年投産時，隻能生産單列滾珠軸承。随着太平洋戰争的爆發，工廠的生産規模不斷擴大。剛投産時，工廠隻有5個職場(即車間，下同)，到了1943年又相繼擴建了修理職場、鍛造職場、第一職場。到945年初又擴建了小型車工職場。這時，全廠已建成9個職場，職工已達1900餘人。随着日本侵華戰争的步步深入，軸承生産的規模也逐步擴大。
三、奴化教育與殘酷的勞務制度
日本帝國主義為了掩蓋其侵略本質，妄圖使我國東北徹底殖民地化，大肆鼓吹“日滿親善”、“王道樂土”、“民族協和”、“惟神之道”等騙人口号，竭力推行奴化教育。在工廠裡實行了一整套奴役工人的法西斯制度。有“監工制”、“挂牌制”、“童工制”。上班的笛聲一響，廠大門立即關閉，遲到的工人被關在大門外，要受到日本人的各種懲罰。
如在廠外的操場上拉1噸多重的大石滾子，拉不動便拳打腳踢，有的被強制在操場上跑步，跑慢了就被棒打鞭抽；有的還逼迫工人互相打嘴巴；有的被逼迫脫下棉衣在雪地裡挨凍等等。工作時間裡，工人每天隻準上兩次廁所，如果不按規定時間上廁所，被廠内的日本“周番”(值日)發現，就得挨打受罰。
下班出廠大門時，工人們都必須雙手舉過頭頂，排成一行，受警衛人員的搜身檢查，稍有不順就被拽進警衛室裡，毒打一頓。女工們更得忍受警衛們借搜身檢查之機的侮辱。有的童工，由于得了腸炎，無法按規定上廁所，結果被“周番”發現，挨打受罵還得罰站，屎都拉在褲子裡。
四、屈辱的曆史，壯麗的篇章
日僞統治時期，是一個黑雲壓城城欲摧的年代，沾滿血迹的日寇魔爪，伸進了我國東三省，伸進了山海關，伸進了祖國華北平原……民族存亡，危在旦夕!1943年5月，中國共産黨複縣地下黨委，派一名地下黨員來到滿洲軸承制造株式會社，冒着生命危險，秘密組織工人與日本資本家進行了堅決的鬥争。
1943年秋天，日本帝國主義在華北戰場上的裝甲車急需一批“31020”型号的軍用軸承，500個内套交給當時三職場工人戚喜安加工。在地下黨的領導下，工人戚喜安巧妙安排，改了圖紙上的尺寸，蓋上了自己刻的、日本檢查主任雄本的手戳，結果生産出的這批軍用軸承全部報廢。在中共複縣地下黨組織的領導下，數百名軸承工人緊密團結在中共複縣地下黨組織的周圍，多次罷工、怠工、破壞機器設備、破壞軍工軸承生産。還砸了僞縣政府的警察署，對全縣的對敵鬥争影響很大。
2.共産黨接管
一、軸承工人的新生
1945年8月15日，日本帝國主義宣布無條件投降，僞滿洲國也随之垮台。人民政權尚未建立，瓦房店地區一度處于無政府狀态，滿洲軸承制造株式會社宣告倒閉，除少數工人留下護廠外，大部分職工失業。同年10月7日，東北人民自衛軍四支隊三團進駐瓦房店，清剿了複縣境内的反動武裝，成立了複縣人民政府，建立了基層人民民主政權，瓦房店獲得了解放，軸承工人獲得了新生。同年10月中旬，工廠由部隊接管，上級黨委派遼南四支隊後勤部槍械修理所所長、共産黨員張吉成同志任廠長，廠名改為“遼東鐵工廠”。為了支援東北解放戰争，上級黨委要求該廠迅速恢複生産。工廠擔負着繁重的槍械修理任務。軸承工人改行當了槍械修理工人，克服技術不熟練，專業設備缺少，原材料不足等困難，發揮集體智慧，晝夜奮戰，将前線運下來的破損步槍、機槍、六。炮等武器裝備，及時進行搶修，并迅速運到前線部隊，為我軍前線部隊取得新的勝利，提供了可靠的保證。
1945年12月初，國民黨軍隊向營口進犯。為了阻擊敵人的進攻，上級命令該廠火速試制手榴彈。工廠立即成立了手榴彈制造部。當時工廠裡沒有制造手榴彈的專業設備，軸承工人不懂制造手榴彈的工藝技術，而且制造手榴彈又十分危險，在這樣極其困難的條件下，覺悟了的軸承工人，以無私奉獻的大無畏革命精神，立即投身于試制。工廠造出了第一批手榴彈，并按照原計劃開始成批生産。
大批量手榴彈由工廠源源不斷地送到戰場，産生了巨大的威力，使戰場上的國民黨部隊十分恐慌。東北國民黨總部指示潛伏在複縣的地下組織，要不惜一切代價，破壞該廠的手榴彈生産。隐藏在該廠内的國民黨複縣德華區書記王富銘接受了這個任務。他僞裝積極，混入該廠騙取副廠長職務，利用職權偷改圖紙、裝假藥，還在手榴彈引信上做文章，把引信從4秒改為1秒，使手榴彈沒出手就爆炸，造成前方解放軍戰士無謂的犧牲，緻使該廠的手榴彈生産一度停産。
共産黨員、廠長張吉成依靠全廠職工，在很短時間内挖出了這個混入革命隊伍内部的反革命分子王富銘，并由複縣人民政府公安局逮捕，于1946年4月由人民政府依法就地處決。
二、轉移掩藏設備
1946年6月26日，蔣介石悍然撕毀停戰協定，向解放區發動全面進攻。同年10月，國民黨嫡系部隊新六軍向我遼南解放區進犯。根據中共複縣縣委的備戰會議精神，為保護好工廠的财産，要将一部分重要機床設備、産品、原材料，能搶運出來的盡量轉移、收藏。
金德源、孫東皎等同志在東北人民自衛軍四縱隊後勤處包政委的指揮下，把工廠的24台設備(其中車床、磨床各12台)連同輔助工具一起連夜運到大連，後轉移到老解放區雞西礦務局，堅持生産。四五個電工在四縱隊馬營長指揮下，把部分設備上的電氣部分，如電機、變壓器等，滿滿裝了兩大膠輪車，在兩個自衛軍戰士的協助下，運往皮口鎮。
按照上級的指示，工人初長江在深夜領着四縱隊後勤處的四輛汽車将在國民黨占領下新金縣礦山中藏着的機床全部搶運回來，轉移到更安全的地方。剛剛獲得新生的200多每職工不分晝夜地參加搶運、掩藏物資設備，有數十噸原材料物資，幾十台設備被運到解放區。
三、國民黨占領下的工廠
1946年11月25日，國民黨新六軍侵占了瓦房店。同年底，國民黨接收大員于芳州等6人受“國民黨東北資源管理委員會”的指令進駐了工廠。1947年4月，工廠改名為“遼甯省瓦房店滾珠軸承廠”，由國民黨新六軍少将參議曾廣濤任該廠廠長。根據國民黨沈陽資源委員會關于盡快恢複生産的命令，該廠的國民黨接收大員勾結當地駐軍新六軍，成立了武裝警衛隊、便衣班，妄圖以武力來脅迫工人上班，但卻遭到軸承工人的抵制。再加上工廠電源一直被我軍切斷，緻使國民黨接收大員妄圖恢複軸承生産的夢想一直沒能實現。
四、軸承工人當家作主人
1947年夏季，中國人民解放軍由戰略防禦轉入戰略反攻。遼甯軍區一團，于同年6月6日攻占瓦房店，瓦房店獲得了第二次解放。1947年6月18日，由遼南行署實業處委派軍隊幹部劉玉魁任廠長，工廠改名為“遼南民衆滾珠廠”，1948年3月又改名為“新華機械廠”。
與此同時，廠秘密黨組織(當時黨組織不公開)領導工人成立了職工會。職工會就在工人中宣傳我黨的路線、方針、政策，揭露國民黨的腐敗，提高職工思想政治覺悟，使廣大職工自覺地當家做了主人。他們在生活極其艱苦、原材料嚴重短缺，設備簡陋破損的條件下，大膽革新，創造出優異的成績，勞動生産率不斷提高。同時，湧現出一大批政治覺悟高，生産過得硬，勞動态度好的立功受獎者。
共評出特等勞模4名、一等勞模13名、二等勞模61名、三等勞模119名，普通勞模132名。1948年8月工廠召開了立功受獎者表彰大會。廠秘密黨支部在這些優秀軸承工人中發展了中共黨員14名，廠團支部發展了新民主主義青年團員30名，成為新中國第一代軸承工人中的第一批政治骨幹。
五、巨大的貢獻，崇高的榮譽
1949年初，東北全境解放。各工廠、礦山都在迅速醫治戰争的創傷，迅速恢複生産，軸承需要量急劇增加。但是，作為當時全國唯一的生産軸承廠家卻面臨着彈盡糧絕的處境。原因是該廠在日僞時期，日本資本家為了壟斷技術，把軸承的配件——鋼球與保持架放在日本國内生産，在中國隻進行組裝。解放後，工廠雖然恢複了生産，但是生産軸承用的鋼球和保持架都是靠過去的庫存餘品。時下庫存餘品已用完，形勢極其嚴峻。
在這生死存亡的關鍵時刻，當時的廠領導班子産生了嚴重的分歧。以廠長為首的一派要轉産機械制造；以黨支部書記為首的一派堅持生産軸承。兩種經營思想的鬥争反映到東北機械工業管理局，局領導堅決支持後者的意見，撤換了廠長，從而保住了這個全國唯一的軸承制造廠。
廠黨支部發動全廠職工人人獻計獻策，發揚艱苦奮鬥的革命精神，在較短的時間内試制成功鋼球和保持架。共産黨員宋世發、金德源勇敢地接受了試制鋼球的任務，技師馬洪圖，老工人徐萬雙接受了試制保持架任務。這些同志在一無資料，二無加工經驗的困難條件下，刻苦鑽研。經過數百次試驗，終于獲得了成功，并投入批量生産。
1949年9月，中國自己制造的以“610”為代表型号的第一套工業軸承在瓦房店誕生。從此結束了中國不能自己生産工業軸承的曆史。宋世發、金德源、馬洪圖、徐萬雙等同志為中國軸承工業的發展作出了巨大的貢獻，為人民立了大功。宋世發同志被評為廠特等勞動模範、省特等勞動模範，榮獲東北人民政府工業部授予的一等獎章。其餘3名同志均被評為廠勞動模範。宋世發同志還被評為全國勞動模範，代表中國第一代軸承工人到偉大祖國首都北京參加“第一次全國勞動模範代表大會”，幸福地見到偉大領袖毛主席。
3.社會主義建設
一、曆史的反思、坎坷的道路
1958年是中國國民經濟第二個五年計劃的頭一年，同年5月，黨的八大二次會議号召全黨和全國人民要認真貫徹執行社會主義建設總路線，提出了争取在15年或者更短的時間内在主要工業産品産量方面趕上和超過英國的口号。于是全國上下各條戰線，提出了争取在15年或者更短時間内在主要産品産量方面趕上和超過英國的口号。于是全國上下各條戰線迅速掀起了“大躍進”的高潮。
瓦軸廠也和全國一樣，提出了創“班産萬套”和“一番兩番不算番，十番八番才算番’’的冒進口号。在這些“左的口号影響下，瞎指揮、浮誇風、不尊重科學、人海戰術等脫離實際，不科學的冒進行動風行全廠。一些好的管理制度被破除了，正常的生産秩序被打亂，造成原材料浪費，産品質量低劣。對這些脫離實際的冒進現象，廠領導成員中也有抵制的。但是，1959年黨的廬山會議後，根據上級指示精神，對這些幹部進行“反右傾保守”的鬥争，對堅持正确觀點，抵制冒進的16名同志進行了批判。
對1995年前推行的“一長制”，以“束縛社會主義生産力發展”為由進行了批判。同時，還開展了“拔白旗”、“興無滅資等錯誤鬥争。緻使一大批敢于實事求是地向黨反映實際情況，提出批評意見的同志受到了打擊，助長了說假話，搞浮誇等不正之風。曆史證明，原本希望快一些讓人民群衆過上較好日子的大躍進，由于違背事物的客觀規律，結果事與願違。
二、開展技術革新和技術改革活動
就全國整體來說，“大躍進”是曆史的嚴重錯誤。但是瓦軸廠廣大職工在大躍進年代，在開展技術革新與技術革命活動方面是取得了顯著成績。1958年5月，一機部汽車工業管理局，在上海召開了局屬企業技術革新會議，7月又在天津召開技術革新經驗交流會。瓦軸廠根據這兩次會議精神的要求，發動全廠職工迅速掀起轟轟烈烈的群衆性“雙革”活動的熱潮。
在“雙革”活動中，利用技術表演賽、現場會、展覽會、諸葛亮會、經驗交流會等各種形式進行宣傳教育，推動了全廠“雙革”活動的步步深入開展。1958年，全廠共提出革新建議12272件，實現2027件。1959年提出革新建議18322件，實現5224件。1960年提出革新建議43394件，實現5332件。全廠共有178人被評為廠級革新标兵，有4人和3個小組獲旅大市(現大連市)先進個人和先進集體稱号。
在開展“雙革”中，工廠采取“走出去，請進來”的辦法，解決技術難題。廠檢查科從洛陽軸承廠帶來一份蘇聯球面滾子選别機圖紙(具有當時國内先進水平)，結合本單位原有檢查設備的具體情況，重新改進設計，使新制造出的球面滾子選别機靈活好用，故障率低，可提高工作效率3倍。
工廠還把哈爾濱工業大學、北京鋼鐵學院、大連工學院等大專院校教授請進工廠，針對一些精尖革新項目進行聯合攻關，如研制QI--2型鋼球外觀項目自動檢查儀和尺寸自動分類機等，收到了良好的效果。為了總結經驗，鞏固和發展已實現的革新成果，工廠于1960年4月決定，對幾年來的革新項目進行一次整頓、檢查。對革新項目逐項鑒定，對真正适用于生産的項目，則繼續加以改造、提高、鞏固、完善，使之早日投入使用。
如自制的A148沖壓機、由35軋機球、25輾環機、P一5沖球機、離心澆鑄機、雙端面磨床等大中型設備，幾經改進完善，投入生産使用後，不但緩解了設備不足的困難，還大大提高了工作效率，促進了軸承生産技術的發展。在大躍進的年代，在冒進、浮誇風盛行的歲月裡，瓦軸廠的幹部與工人群衆，能夠堅持實事求是的原則，向“雙革”要産量、要質量，促進了軸承生産的發展和技術進步。
三、生産規模的擴大
1958年，國家投資1231萬元擴大瓦軸廠的生産規模。全年工土建項目24個，施工面積達27192m2。與此同時，購置了機械設備556台，安裝設備536台，基本上做到了基建工程，當年施工，當年投産，當年收益。
1959年，國家又投資1500萬元，瓦軸廠自籌資金500萬元，共2000萬元用于擴大再生産，擴建鍛工、熱處理、磨球車間。大型車間的投産，對解決生産薄弱環節，對完成國家急需的大型軸承，特别是軋鋼機、礦山機械等所需軸承，起到決定性作用。精密車間的投産，标志着瓦軸廠隻能生産普通級标準軸承的曆史已經結束。這些新建投産的車間，可擴大生産軸承30萬套，其産值占全廠的1／3左右。
1960年，國家在困難的形勢下仍撥給瓦軸廠900萬元的投資，主要用于廠房擴建收尾工作和設備安裝。第二廠房于當年7月17日投入生産，到年終就生産軸承9000套。3年間，國家共投資于瓦軸廠4000餘萬元，擴大廠房46000平方米，擴大軸承生産能力70萬套。
四、首屆黨員代表大會
1959年4月17日至4月23日，瓦軸廠召開了首屆黨員代表大會，大會根據中共八屆六中全會和七中全會決議及省市委擴大會議精神，總結多年來的經驗和教訓，确定1959年工廠方針、任務。會上全體代表聽取了“關于幾年來黨的工作總結與1959年方針任務的報告”及11個方面的專題發言。
總結報告中在回顧黨的建設時指出：“在黨的組織建設和思想建設方面，随着革命形勢的發展變化和生産建設的發展需要，工廠的黨組織也相應地發展壯大了。”1948年僅有14名黨員，至1959年4月止，全廠已有黨員665名，占職工總數的13％。1958年，結合整風運動，對黨組織集中地進行了一次整頓。經過8個月的整頓，黨組織戰鬥堡壘作用得到進一步加強，黨在群衆中的威信大大提高，黨群關系更加密切，黨員先鋒作用進一步發物光大。
五、工廠的整頓調整
1960年8月，黨中央确定了“調整、鞏固、充實、提高”方針，決定對國民經濟實行全面的調整。1961年9月，經過廬山中央會議的讨論，中央又作出《關于當前工業問題的指示》。接着，中央起草與頒發了“工業七十條”。這個條例确定國家對企業實行“五定”，即定産品方案和生産規模；定主要原材料消耗定額和供應來源；定固定資金和流動資金；定協作關系。
企業對國家實行“五保”，即保證産品質量、品種、數量；保證不超過工資總額；保證完成成本計劃；保證完成上繳利潤；保證主要設備使用年限。從而在當時指令性計劃體制下，把國營企業的生産秩序穩定下來，條例還對黨委領導下的廠長負責制，職工代表大會制和以廠長為首的全廠統一的生産指揮系統的運行和職責，作了詳細的規定。
為貫徹落實黨中央提出的“八字”方針和“工業七十條”，工廠于1962年初對企業進行了全面的整頓。
為了盡快扭轉财務管理的混亂狀況，瓦軸廠采取了一系列整?改措施，如制定了财務計劃編制、審查和綜合平衡的具體規定，特别是堅持一切開支必須先作計劃後使用的原則，必須做到專款專用。在财務收支管理上，嚴格遵守收入按政策，支出按計劃，追加按程序，的收支原則，結合工廠實際，制定了财務工作30條，強調了财務開支的集中管理，一切開支項目的審批權，集中統一到廠部。
為了加強對技術工作的領導和管理，瓦軸廠調整了技術管理組織機構，成立了鍛冶科和綜合技術科，建立以總工程師為首的各級技術責任制，制定了12項技術管理規章制度，查清了1188個規格圖紙的狀況，完善了70多項工藝文件，使加工工藝主導文件基本齊全。
瓦軸廠還進行了勞動組織整頓。根據精兵簡政的精神，考慮工廠發展的實際需要，對工廠組織機構進行科學系統調整。同時按照中央和省市的要求，精簡1760名職工，返鄉參加農業生産。工廠由于貫徹執行了黨的“八字”方針和“工業七十條”，使瓦軸廠軸承生産獲得了很大的發展，以1965年為例，工業總産值為1964年的142％，産量完成214萬套，為1964年的130倍。
4.建立現代企業制度
一、作為全國百家建立現代企業制度試點單位，實現了“公司制”的跨越。
黨的十四屆三中全會以後，瓦軸針對企業産權關系不清、包袱沉重、經營機制僵化、技術改造投入不足、組織結構和管理模式不适應市場經濟要求的問題，按照“轉換國有企業經濟機制，建立現代企業制度”的要求，開始了建立現代企業制度的試點工作。
1993年底成立了試點工作領導小組，組建了體制改革辦公室。1994年被國務院列為全國100家建立現代企業制度試點單位之一，開始進行廣泛的宣傳教育，聘請專家教授和國家有關部門領導來企業對職工和幹部進行分批分期地培訓，并按照有關規定進行清産核資、資産評估、界定産權、清理債務等工作。6月正式向大連市機械工業局和大連市經濟體制改革委員會提出組建瓦軸集團的申請并得到正式批準。
為了保證工作的質量，企業提出“堅持六不挂牌”：即不轉變觀念不挂牌，不轉變機制不挂牌，不精幹人員不挂牌，不調整結構不挂牌，不卸下包袱不挂牌，不抓好管理不挂牌。1994年11月17日，瓦軸召開了建立現代企業制度實施動員大會，宣布了《瓦房店軸承廠建立現代企業制度實施方案》，并于1994年11月24日通過國家經貿委、遼甯人民政府、大連市人民政府有關部門的專家論證。
1995年7月18日，遼甯省人民政府下達了“關于同意瓦房店軸承廠改制為國有獨資公司并授權其經營國有資産的批複”，10月22日瓦軸集團公司正式挂牌成立，實現了由“工廠制”向“公司制”的跨越，成為大連市當時唯一一家、遼甯省首家進行現代企業制度改制的企業。改制後的瓦軸集團，以産權為紐帶實行母子公司體制，公司總資産40億元，職工3萬餘人，企業負債率為65%，下設立“八部一室”即公共關系部、經營管理部、技術開發部、人力資源開發部、财務部、市場部、資産經營管理部、公共事業部和政策研究室，所屬22家子公司和13個獨立直屬單位。
在瓦軸集團公司創立的同時，将原瓦房店軸承廠的生産經營主體部分改制為瓦房店軸承有限責任公司，将從原瓦房店軸承廠分離出去的運輸處、設備處、工具處、煤氣分廠改制為瓦軸集團的全資子公司。1996年，又先後将原瓦房店軸承廠承辦的集體所有制企業球軸承分廠、砂輪分廠、煉鋼分廠、綜合廠、包裝制品分廠、實業總公司以及兼并的遼陽軸承廠改制成為瓦軸集團控股或參股的子公司。同年，在大連市政府的支持下，将企業承辦的瓦軸子弟高中、子弟初中、子弟小學三所學校，整建制地劃歸地方管理。
為進一步推進機制轉換，經過一年多的籌備，1997年2月25日，由瓦軸集團發起，在香港舉行了瓦軸股份公司招股推介會，一次性募集資金4億多元，SKF做為戰略投資者一次購買了上市股份的50%。至此，将瓦房店軸承有限責任公司改制成為瓦房店軸承股份有限公司，于1995年3月25日在深交所正式挂牌上市，成為中國軸承工業最大的合資企業，也是中國軸承業和整個東北地區第一個B股上市公司。
二、加大合資合作力度，外向型經濟跨越式發展。
随着改革開放的不斷深入，瓦軸對外開放也逐步擴大，合資合作的層次也在不斷提升。由最初的引進設備、出口創彙到引進資金、引進技術，再到引進先進管理、拓展市場、擴大品牌，由開始一般性的技術交流、與小企業的合資合作到後來的戰略性合作和與世界知名大公司的合作，使瓦軸的外向型經濟逐步走向成熟與強大，提高了公司在國際市場的地位與影響。
從1995年開始，瓦軸提出“占領市場制高點”的策略，在完成“八五”技術改造的基礎上，開始了引進資金、技術與管理，對一些項目實行了嫁接改造。抓住關鍵工序生産能力，提高加工水平與能力。1995年與台灣榮泰軸承公司合資創立了“瓦房店榮泰工程塑料制品有限公司”，主要産品為軸承工程塑料保持架和其它工程塑料産品。
與台灣運銘公司合資創辦了大連承銘木制品有限公司；1996年與美國通用軸承公司合資創辦了“瓦房店通用軸承有限公司”，投資總額600萬美元，主要為美國鐵路機車軸箱配套的軸箱軸承散件，為美國汽車配套的沖壓軸承和為轎車配套的離合器分離軸承，是軸承行業高科技含量的新興企業。填補了國内沖壓軸承的空白。
1996年8月，與世界第二大汽車軸承生産企業日本光洋精工株式會社創建了“大連光洋瓦軸汽車軸承有限公司”（外方控股），改變了中國轎車輪毂軸承完全依靠進口的局面；1996年與世界最大的直線運動系統生産企業日本的THK株式會社，組建了“大連蒂業技凱瓦軸工業有限公司”，投資總額達到2900萬美元（外方控股），其産品滾珠絲杠屬于高技術含量、高附加值的産品，廣泛用于精密數控機床和航空航天領域，大部分出口國外；1998年7月，與世界最大的軸承制造企業瑞典的SKF公司合資創建了“大連斯凱孚瓦軸軸承有限公司”（外方控股），注冊資本為14000萬人民币；同年又與美國MAT公司合資創立了“瓦房店鴻承機械有限公司”，主要生産技術含量較高的汽車零部件。
至此，瓦軸集團協議利用外資已達到10651億美元，實際利用外資8814萬美元（不包括B股上市公司），使當時的合資企業達到12家。外向型經濟的迅速發展與全面開放，使瓦軸擴大了國際影響，加快了管理、技術與産品的進步與升級，縮短了與世界軸承企業先進水平間的差距，而且調整了産品結構，使瓦軸構成了經濟持續快速發展的新的增長點。與此同時，瓦軸積極拓展國際市場，實現出口創彙型向經營效益型轉變，加強國際市場營銷網絡建設，出口額逐年擴大，1996年，實現自營出口創彙1375萬美元，比1993年增長204.9%。不僅為國家創彙做出了貢獻，也為企業參與全球化競争開辟了道路。
三、加強企業管理，積極克服困難，使生産經營指标保持了快速增長。
按照中央“三改一加強”的精神，瓦軸确定了“以人為本、合理配置、求實創新、整體優化”的管理原則，一方面抓改革，一方面抓管理，積極努力地推動企業經營機制的轉換與管理的科學化。
1995年10月，瓦軸集團公司挂牌以後，以轉變員工觀念、規範員工行為、提高企業素質為内容的“換腦工程”開始實施，企業在總結企業多年發展經驗、借鑒國内外先進企業文化的基礎上，制定了《瓦軸集團公司員工手冊》，在全公司上下開展了聲勢浩大的宣傳、貫徹和實施“運動”。同時，推出了以規範企業管理，提高企業素質争創星級企業的星級管理考核辦法，實行5S管理和從嚴制廠，95年獲大連市首批現場管理免檢單位。
1996年瓦軸繼續轉變管理觀念，由專項整頓變為系統管理，由被動式變為主動式，積極推行計算機輔助管理和标準成本管理以及一個流的生産方式，質量上實施“六卡四證”制度，加強重點工序和重點産品的控制，同時全面開展“學邯鋼、抓管理、降成本、保效益”活動，實行成本倒推法，實行一票否決。1997年7月，一次通過了挪威船級社ISO9001的審核，成為中國軸承行業第一獲得國際質量管理體系認證的企業，拿到了通往國際市場的通行證。
1998年，公司實現工業總産值110479萬元，實現銷售收入173911萬元，上繳利稅10201萬元。分别比1993年增長56.1%、100.7%和持平。在此期間，有26種産品獲得新産品獎，其中國家級新産品有12個，有28項成果獲大連市以上科技進步獎，獲得國家專利6項，企業先後獲得“中國企業管理傑出貢獻獎”，“中國機械十大傑出企業”，“全國首批轉換經營機制典型企業”、全國思想政治工作先進企業等上百個榮譽稱号，企業被國家認證為全國特大型企業。
5.新世紀
一、以企業發展為主題，瓦軸在中國軸承工業的優勢逐步擴大。
1998年，企業的内外部環境使瓦軸進入了一個較為困難的境地。亞洲金融風暴席卷全球，國内南北方洪水泛濫，企業“三角債”愈演愈烈，國有企業大面積虧損，企業内部市場丢失嚴重，應收帳款持續攀升，銀行貸款持續增長，欠息欠稅欠職工的“人頭費”居高不下，對外擔保風險巨大，不實的銷售收入和應進未進的成本費用給經營帶來了沉重的壓力。激烈的市場競争使瓦軸面臨生存與發展的嚴重考驗，企業内部的運營狀态使瓦軸舉步維艱。
面對嚴重困難，全體瓦軸人在公司新的領導班子帶領下萬衆一心、衆志成城，認真貫徹落實《中共中央關于國有企業改革和發展重大問題的決定》，以發展為主題，以結構調整為主線，以改革為動力，以管理為重點，一心一意謀發展，聚精會神抓經營，經過四年奮力拼搏，取得了顯著的成效。企業在沒有增加一分錢貸款的情況下，累計消化掉前期不良收入12000萬元，消化掉前期應進未進的成本費用8600萬元，淨償還稅金、利息和應付賬款13500多萬元，償還職工的“人頭費”8200萬元，清理不良資産26000萬元，解除貸款擔保57000多萬元,實現“債轉股”24000多萬元。
公司現金流量由1998年底的負7641萬元變為2002年的14000萬元，整個集團百元産值成本由1999年94.25元降為89.57元。而以上這些是在投入了12000多萬元的改造資金的條件下進行的。通過這樣的調整，企業的運營能力和投資能力明顯提高。應收帳款結構、市場結構和回款結構都向好的方向發展，風險客戶應收帳款下降8000多萬元，A、R級大客戶的銷售收入已占總銷售收入的50%，從而強化了目标市場管理和營銷風險控制。
堅決貫徹執行了經營上的“七不準”原則，遏制了應收帳款攀升，貨币劃回大幅度提高。2002年集團外部貨币劃回達到116493萬元，已占總資金劃回近85%。
二、以企業改革為動力,企業經營機制進一步轉換。
盡管瓦軸在1995年10月就實現了由“工廠制”向“公司制”的轉變。然而，作為小城鎮裡的大企業，計劃經濟的慣性和根深蒂固的小生産意識仍然使瓦軸沒有真正擺脫傳統的模式。針對這種情況，瓦軸堅持現代企業制度的方向，不斷地推進和完善現代企業制度建設的進程和運行模式，形成真正适應市場經濟要求的法人實體和競争主體。
按照“産權清晰、權責明确、政企分開、管理科學”的标準逐步完善現代企業制度。
一是規範法人治理結構，完善公司章程，做到出資人、經理人和監督人責任到位，2003年公司還引進了獨立董事，政府指派的專門的監事會主席和監事，基本建立起了科學決策、規範管理、有效制衡的運行機制；
二是按照合法程序，黨委領導和工會代表進入董事會和監事會，并實行交叉任職，既保證了黨委和職工依法參與企業重大經營的決策和監督，又發揮了黨的政治核心作用，使決策體現出黨規民意，保證了決策、經營、管理的民主性、科學性和透明性；
三是加強财務監管，對子公司分别實行總會計師制、财務主管委派制，财務人員垂直領導制和定期報告與審計制，對在一個單位工作三年以上的會計主管實行“輪崗制”，有效地加強對經營管理者的監督與約束。
按照“主輔分離、分竈吃飯、推向市場、實現産權多元化”的方針，針對“圍繞集團轉，都吃軸承飯”的問題和大部分子公司機制不活、經營不規範的情況，區别不同情況，積極推行産權制度改革，實行産權多元化，經營市場化。
2000年9月，瓦軸選擇3家經營困難的運輸公司、包裝制品公司和實業總公司進行了産權制度改革的試點，把3個公司從集團徹底分離出去，量化企業資産、明确産權關系，改變職工身份，實行經營者持股、職工入股、法人參股的形式，組建起真正意義上的股份公司。2002年初，在3家試點企業的基礎上，又對特鋼公司、砂輪公司、鑄造公司、非标準公司、教育培訓中心、軸承裝備公司、大連勞服、印刷廠、電視台進行了産權制度改革。共有3796人與原企業解除了勞動關系。
同時利用國家“債轉股”政策，實現債轉股2.34億元，對原動力處、煤氣公司和萬向節公司進行資産重組，創建了瓦房店軸承動力有限公司，使集團公司負債率下降到39.8%，資産結構和資産質量有了明顯改善。
2001年6月，瓦軸公安處正式剝離到地方管理。機制的改變，大大地調動了各子公司的積極性和主動性，推動了企業的發展，提高了經營效益，職工收入得到了提高。包裝制品公司改制後的銷售額增長244%，企業由虧損轉變為盈利，人均工資比改制前增長80.4%。運輸公司不僅增加了職工收入，還投入500多萬元更新了30多輛新車，“瓦軸物流”的車隊跑遍了中國大地。
按照“定員定編、考試考核、雙向選擇、競聘上崗”的原則，瓦軸集團取消領導幹部行政級别，打破“幹部”和“工人”的界限，對全體管理人員進行公開招聘、現場答辯、擇優錄用。到2002年底，通過競聘上崗，有150多名知識、有能力、有幹勁的年輕同志走上了領導崗位，有130多名領導幹部被解聘，中層管理者中大專以上文化程度為73.5%，年齡在40歲以下占50%。極大地激發了廣大員工參與改革的積極性，創造了良好的用人環境和優秀人才脫穎而出的機制。
組建了集團公司内部勞務市場，對下崗或待崗人員實行培訓，強化專業技能訓練，然後根據需要擇優公開招聘錄用，形成了“上崗——試崗——待崗——培訓——再上崗”良性循環；徹底打破傳統的工資分配模式，根據各類人員的工作特點和激勵方向，有側重、有針對性地設置不同的工資結構，拉開了工資收入差距。同時還根據不同的情況，對管理者和單位實行年薪制和工資總額承包制以及風險抵押制等辦法，增強了企業的活力。
三、以技術創新為核心，企業核心競争力迅速提升。
瓦軸堅信“科學技術是第一生産力”的判斷，把技術改造和技術創新工作作為企業發展的核心任務加以推動，并不斷地用信息技術和高新技術對企業進行再造，快速實現了企業核心競争力的提升。
建立起以技術中心為主體的技術創新體系。1999年，瓦軸把當時的軸承研究所、技術中心、計量處、質檢處和東北檢測站進行重新整合，集中優勢力量，組建了集産品研制、工藝設計、裝備開發、材料研究、信息收集、實驗檢測為一體的國家級企業技術中心，消除了過去因業務交叉、責任不清、相互扯皮造成的各種弊端，對工程技術人員實行“帶着課題進中心、完成項目拿資金”，實行技術項目承包，提高了工程技術人員的素質；今年完成技術創新項目100多項，獲得國家、省、市新産品獎12種，擁有國家專利15項，在全國289個國家級企業技術中心的評審中，我公司排名第59位。
在此基礎上，以技術中心為主體和龍頭，以課題招标為手段，以各子公司和各基層的技術部門為基礎，廣泛地開展技術創新活動，并推行獎懲機制，撥出專款建立了技術創新獎勵基金，對所有工程技術人員均實行課題項目承包，按照項目的實現價值進行獎勵，并每年進行一次評價，實行末位淘汰。
2000年開始，瓦軸依據其學識水平和實際技術和貢獻大小，公開評定出學科帶頭人、技術專家和科技新秀，破格晉升技術職稱并發給相應的工資性津貼，還為工程技術人員專門建造了“科技公寓”，有200多名對企業有貢獻的工程技術人員搬進新家。到2002年，總計評出學科帶頭人17人，一級技術專家34人，二級技術專家20人，科技新秀51人，孫盛桐、宋廣謀、仲雙紅、何永奎、李永順五名技術工人被聘為企業專家，享受同企業一級技術專家的同等待遇，并各自晉升了工資。
一些工人的創造發明還被用職工的名字進行命名，極大地調動了廣大工程技術人員和廣大職工參與技術創新的積極性和主動性。公司還積極采取現代技術來代替傳統的工作方式，對新産品設計、老産品改造和工藝工裝設計全部實現了CAD技術和CAPP技術，并通過網絡實現了無圖紙傳輸，縮短了開發周期，提高了效率。
對企業進行脫胎換骨的技術改造。瓦軸在總結過去技術改造經驗的基礎上，明确提出“一條主線、七個同步”的改造原則，即在改造中要始終貫穿用信息化改造企業這條主線，堅持對市場開發、産品結構、工藝改進、裝備更新、生産物流、作業環境和員工素質這七個方面實行同步推進。一改過去“單一性”、“平面化”和“填平補齊式”的改造模式，實現了“整體性”、“立體化”和“脫胎換骨式”的企業改造。
四年中，總投資達到3億多元。先後完成鐵路軸承、汽車軸承、冶金礦山軸承、機床精密軸承、低噪音電機軸承、大型回轉支撐軸承等14主體項目的改造。新建、擴建、改建新廠房18400平方米，新建生産線33條，增加生産能力1000多萬套。不僅擴大了生産能力，提高了産品的的檔次和水平，實現了産品的升級和結構的優化，而且改善了工作環境與管理模式和生産方式，使企業面貌煥然一新。
通過改造，瓦軸不僅擁有國家級企業技術中心和國内軸承行業規模最大、檢測功能最齊全、檢測手段最先進的大型軸承試驗檢測中心，建立起了具有一定活力和推動力的技術創新體系，擁有國際一流的工藝裝備水平和國内一流的技術專家，而且使企業的研發能力、産品質量檔次和市場競争力大大提高，很多産品替代了進口，填補了國内空白，并走向國際市場。
冶金礦山軸承質量提高了一個精度等級；汽車圓錐軸承全部實現了“三凸”結構，成為汽車廠的首選産品；精密電機軸承在國内唯一達到美國軍用産品水平；特大型軸承有了新的發展；公司的工藝裝備達到了國内一流水平，工藝布局實現了國際先進的通道式管理，生産物流趨于合理化，生産環境發生了根本的變化，實現了清潔生産。
特别是在建國50周年大典的“9910工程”、舉世矚目的三峽工程、國防科工委“01号工程”和具有标志性的中華世紀壇工程以及中國鐵路大提速工程等建設中，瓦軸都成功地為其進行了軸承産品配套，在國内外産生很大的影響。公司被國家經貿委列為全國33戶重點技術改造企業；在2002年8月中國社會經濟決策咨詢中心發布的中國最具競争力的大型企業集團中，瓦軸名列第105位，并獲得中國普通機械制造業的冠軍。
大事記
2007年
2007-07
一條國内先進的特大型軸承鍛造生産線在瓦軸集團開工投産。這條生産線的建成，使瓦軸集團成為東北地區最大的軸承鍛造生産基地。近期投産的該生産線，可加工最小外徑為600ｍｍ，最大外徑為3.7米，重量達3噸的鍛件。它的投産，滿足了瓦軸集團特大型産品鍛件需求，為快速出産裝備制造業用戶急需産品奠定了基礎。
2007-05
5月18日，瓦軸股份公司廣州銷售中心正式挂牌成立，此舉标志着瓦軸對整個廣東地區的客戶服務提高到一個新水平。
2007-04
本着“互惠共赢，同謀發展”的宗旨，4月15日，瓦軸集團公司2007年流通市場工作會議隆重召開，來自全國各地近百名代理商共聚一堂，與瓦軸一起，就大流通營銷策略，市場營銷網絡建設，做強做大代理商隊伍等議題進行了廣泛的探讨，共謀代理商與瓦軸實現雙赢的美好前景。
2007-04
遼甯省國家稅務局和遼甯省地方稅務局聯合發布了2006年度遼甯省納稅百強排行榜，瓦軸股份公司榜上有名。
2007-03
在大連市“勞動關系和諧企業”表彰大會上。瓦軸集團公司榮獲大連市“勞動關系和諧企業”，王路順董事長出席表彰大會，接受市領導頒發的牌匾。會上，共有100家企業獲此榮譽。在創建“勞動關系和諧企業”活動中，建立和諧穩定的勞動關系一直是瓦軸和諧企業建設的重要内容。公司堅持以人為本，重視規範勞動合同制管理，加強安全生産和勞動保護，實行廠務公開、民主管理，努力營造和諧企業氛圍，把企業發展和社會發展結合起來，積極承擔應盡的社會責任。
2007-03
國家商務部公布的2006年度“最具市場競争力品牌”名單中，“瓦軸ZWZ”品牌獲“最具市場競争力品牌”（原中國暢銷品牌）。這是瓦軸在擁有“中國馳名商标”，“中國名牌”和“國家免檢産品”“國家出口推薦品牌”等稱号基礎上的又一殊榮。瓦軸ZWZ獲得“最具市場競争力品牌”，再次證明了瓦軸在軸承行業的重要位置和其突出的社會價值，顯示了瓦軸在技術、質量、市場服務與品牌戰略創新運作上的綜合勢力。
2007-02
在遼甯省政協九屆五次會議上，政協委員瓦軸集團公司董事長王路順就裝備制造業發展建言獻策。王路順委員說，我省是裝備制造業大省，建設國家新型産業基地有着得天獨厚的條件。去年我省的裝備制造業在結構調整上取得了長足進步，很多産品已經和國際接軌。但是我省在裝備制造業發展中依然存在着亟待解決的一些問題。因此，建議省政府在建設裝備制造業産業基地的過程中，要進一步明确目标，制定相關的産業政策給予支持；要瞄準世界先進水平，繼續加大投入，使新建企業或老企業改造設備一步到位，直接進入國際同行業的先進行列。
2007-01
1月12日，瓦軸集團公司通過中國國家一級安全質量标準化企業複評，成為國家一級安全質量标準化企業。
2006年
2006-12
12月20日，SKF公司總裁兼首席執行官湯姆·強斯頓一行專程對瓦軸進行訪問。瓦軸和SKF公司合作到現在已經整整十年的時間，SKF公司是一個令世界軸承行業十分尊重的公司，是世界軸承行業的排頭兵。SKF公司總裁兼首席執行官湯姆·強斯頓說，瓦軸在中國有一個很明顯的軸承市場領袖地位，我們這樣兩個重要的企業走到一起，是符合邏輯的，瓦軸工業園建設使我們再次看到瓦軸發展的力量。
2006-12
12月18日，大連市紀念“守合同重信用”活動20周年大會在市政府禮堂隆重舉行，瓦軸集團連續20年榮獲“守合同重信用”稱号，受到市政府表彰。
2006-12
12月18日，由世界新經濟研究院、新華社《中國名牌》等部門主辦的“首屆大連十大品牌高峰論壇”暨“首屆大連十大活辦品牌頒獎典禮”在大連現代博物館舉行，瓦軸集團被評為“屆大連十大活辦品牌業”。
2006-11
11月28日，瓦軸參加上海國際軸承展，瓦軸集團首次集中展示了近年來開發的1000多種新産品，它們主要用于配套16個國家重點發展的裝備制造行業。衆多的高精尖産品不僅吸引了大量國内廠家，當天也引來意大利、瑞典、印度等30多個國家的60多家客戶。目前，瓦軸已經為風力發電、大型薄闆冷熱連軋成套設備、千萬噸級煤炭井下綜合采掘等成功配套，每年可為用戶節約采購資金3億多元。
2006-11
國内軸承行業最大的井式回火爐，在瓦軸集團一次試車成功，開始投入生産。該爐首次在井式回火爐中采用熱風式加熱，實現熱風在爐内均勻循環，爐溫均勻性指标達到國内領先水平。該回火爐的投産，為瓦軸特大型轉盤軸承熱處理提供了保證條件，使3—6米直徑的熱處理内在質量水平達到了國際水平，為瓦軸特大型産品開拓市場創造了必要條件。
2006-11
中國企業聯合會對信息化工作成績突出的企業進行表彰,瓦軸集團公司喜獲2005年全國企業信息工作先進集體稱号。瓦軸集團公司積極推廣應用現代信息技術，投資4600萬元，實施“管理數控化、流程同步化、系統集成化、監控動态化、改善持續化”的ERP系統，構造了一個能夠适應外部市場環境變化，對外做出快速響應，對内實現高效溝通、快速決策的企業經營運作系統，企業管理水平得到了全面的提升，正向着國際化管理的目标邁進。
2006-10
10月28日是瓦軸集團公司一個具有裡程碑意義的日子。瓦軸集團精密技術與制造工業園開園慶典儀式隆重舉行。工業園重點發展重大裝備精密軸承、風力發電軸承、裝備業大型軸承等産品，建成後，年銷售收入将達到19億元，利潤1.5億元。這意味着，三年後，新工業園全部投産時，不僅相當于再造了一個新瓦軸，而且也将成為我國重大裝備的精密軸承研發和制造基地。新工業園區占地27.5萬平方米，項目緊緊圍繞國務院提出的16個重大技術專項的配套軸承，瞄準世界先進水平。在工業園開工儀式上，國内22家企業還與瓦軸簽訂了戰略合作和重大項目軸承國産化協議。
2006-09
2006年全國設備管理工作會議在人民大會堂隆重召開，國家發改委主要領導、原國家經委主任袁保華等出席會議。會上，瓦軸集團公司榮獲第七屆全國設備管理優秀單位，這是瓦軸繼榮獲國家一屆、二屆、三屆、五屆、六屆全國設備管理優秀單位稱号之後的又一殊榮。本屆表彰活動中全國共有417家優秀單位受到表彰，遼甯省共有7家，瓦軸是軸承行業唯一一家。
2006-09
國家統計局公布了首次排定的2005年度中國企業集團競争力500強名單，瓦軸集團榜上有名。該活動由國家統計局服務業調查中心提供數據支持，中國行業企業信息發布中心具體實施。評價對象包括中央企業集團、國務院批準的國家試點企業集團、國務院主管部門批準的企業集團等，大連5家企業上榜。
2006-09
大連市組織專家，對瓦軸集團與上海地鐵運營有限公司車輛分公司，合作開發的兩種規格城市軌道交通車輛軸箱軸承，進行了技術鑒定。
專家組一緻認為：該軸承設計理念先進，結構參數合理，制造材質優良，保持架采用的材質及其結構和工藝，具有世界先進水平，産品制造精度高，軸承台架試驗和裝車運行考驗表明，其運轉性能良好、可靠，在技術性能和産品質量上達到了國内領先水平，填補了該類産品的國内空白，滿足了進口地鐵車輛和國内新一代城軌車輛軸箱軸承的市場需要，同意該産品轉入批量生産。ZWZ城市軌道交通車輛軸箱軸承，已在上海地鐵經過了一年的實驗運行，效果很好。這次通過鑒定，标志着瓦軸開始進軍地鐵軸承市場，讓地鐵用上國産化軸承。
2006-09
中國合格評定國家認可委員會專家評審小組對瓦軸檢測試驗中心進行了檢測能力認可的第二次監督評審。評審組認為：瓦軸檢測試驗中心具備了國内一流的軸承專業檢測設備，具有一批高素質的檢測人員，能夠認真遵守國際實驗室認可準則，遵守國家認可委員會的各項規定和管理要求，不斷緻力于持續改進和提高實驗室的管理水平和檢測能力，達到了國家認可委員會的要求。中國合格評定國家認可委員會将繼續維持瓦軸檢測試驗中心申請的認可項目。
2006-09
9月8日，在大連廣播電視中心舉辦的“叫響大連品牌”的精彩特别對話節目中。作為主嘉賓的瓦軸集團董事長、總經理王路順，以其睿智、機敏、精彩的對答推介了瓦軸，赢得了領導、專家等的贊譽。當主持人請各位嘉賓用30秒的時間推介自己的品牌時，王路順董事長慷慨激昂地說：“瓦軸ZWZ産品，一流的産品來源于無止境的創造，十項增值服務推動了旋轉的世界，瓦軸集團與您同行”，并用“ZWZ增值服務”五個字道出了瓦軸品牌的核心價值。
2006-09
由中華全國工商業聯合會、中國民營企業文化建設委員會等聯合發起，中華工商時報、中國人民大學中國民營企業研究中心等主辦的“2006第三屆中國最具生命力百強企業”評選活動，日前在北京揭曉，瓦軸集團獲得了中國最具生命力百強企業稱号。中國最具生命力百強企業評選活動，通過近百位專家評比和篩選，以企業3年的營業額所代表的成長率作為排名核心标準，挖掘出中國最具成長活力的優秀典型企業。瓦軸集團近年來快速發展，各項經濟指标快速增長，引起了專家們的關注，名列百強榜第43位。
2006-09
瓦軸集團被遼甯省企業聯合會、遼甯省中小企業聯合會評為2006年度遼甯省誠信企業重點建設單位。近年來，瓦軸注重建設誠信企業，始終堅持以客戶價值作為自己的工作标準，努力為廣大客戶提供十項增值服務，成為全國用戶滿意企業。
2006-09
由中國機械工業企業管理協會主辦，世界企業實驗室、機械工業經濟管理研究院協辦，《世界經理人周刊》和國家機械網承辦的2006《中國機械500強》調查發布活動中，瓦軸集團公司再次榮獲中國機械500強稱号。近年來，瓦軸集團企業綜合實力明顯增強，市場地位、品牌地位持續上升，擁有了中國馳名商标、中國名牌産品、國家免檢産品和國家出口推薦産品四張王牌。
2006-08
8月31日，遼甯省省長張文嶽就提高産品科研創新能力，到瓦軸進行調研。他強調，要保證國家發展先進的裝備制造業，保證國家發展有核心競争力的裝備制造業，保證遼甯新型的裝備制造業基地能夠建成，軸承産品要提供最堅實的基礎，這方面瓦軸是核心的核心，瓦軸要開發出更多的高新技術産品。中國的軸承在世界是一流的軸承，打出我們的國際品牌，非瓦軸莫屬!
2006-07
7月25日，第三家瓦軸産品專營公司——西安精工瓦軸銷售有限公司成立。西安精工瓦軸銷售有限公司的成立，使瓦軸的專營公司上升為三家。西安精工瓦軸銷售公司将以ZWZ軸承為唯一經銷品牌，緻力于ZWZ産品在西安地區的銷售與推廣，更好地服務于西安地區的廣大客戶，擴大區域瓦軸軸承市場。
2006-06
在遼甯省工商局召開的紀念守合同重信用活動開展20周年大會上，瓦軸集團因連續20年獲遼甯省守合同重信用企業稱号受到表彰。瓦軸堅持以誠信為本，把合同管理與誠信建設貫徹在生産經營的各個環節，有利的維護了供需雙方的利益。實施十項增值服務，實現了誠信全方位的延伸。
2006-05
榮獲遼甯省特等勞動模範的瓦軸集團公司董事長王路順從沈陽載譽歸來，他說，榮譽歸功于大家，他提出要在尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重創造的氛圍中，推進思想政治工作和企業文化建設，煥發員工的創造力。
2006-04
瓦軸第二家軸承專營公司天津華美瓦軸銷售公司4月22舉行成立慶典，來自天當地區100多家用戶代表出席了慶典。該公司将發揮專營公司服務窗口作用，依靠ZWZ品牌，為天津地區用戶提供優質的ZWZ軸承，不斷發展大客戶，實現市場擴大化。
2006-04
在遼甯省人民政府召開的全省知識産權工作會議上，瓦軸集團被确定為遼甯省企事業單位知識産權工作示範單位。
2006-03
由中國城市經濟學會、世界經濟研究院、遼甯質量萬裡行促進會等共同舉辦的大連活力品牌排行榜評選活動首批大連活力品牌揭曉，ZWZ品牌獲首批大連活力品牌，并列排行榜前茅。
2006-03
瓦軸有五項成果獲得大連市2005年度科技進步獎。其中精密配對角接觸球軸承關鍵技術研究與應用獲二等獎，轉盤軸承關鍵技術研究與應用等四項成果獲三等獎，成為公司年度獲得大連市科進步獎項最多的一次。
2006-03
在大連市2004-2005年度電子信息技術推廣應用獎項目、先進集體和先進個人表彰會上，瓦軸集團SAP R/3企業資源計劃系統的實施與應用項目獲一等獎，瓦軸電子商務管理信息系統獲二等獎，瓦軸集團被評為先進集體、張興海被評為先進個人。
2006-01
王路順被評為大連十大活力企業家并獲活力大獎，在接受主持人采訪時，王路順說，瓦軸集團具備活力的原因就是在不斷創新、不斷發展中，不斷用世界最新的知識、體制來改造企業。
2006-01
瓦軸集團公司召開三屆三次職工代表大會，總結“十五”期間和2005年工作，謀劃“十一五”發展規劃，提出了2006年奮鬥目标，會議号召全體員工堅持科學發展觀，着力自主創新，為瓦軸跻身世界軸承十強而努力奮鬥。
2006-01
王路順入選2005大連年度經濟人物。并在大連電視台演播大廳接受記者采訪，細說瓦軸自主創新。王路順以振興中國民族軸承工業為己任，确立和實施了“四個加速工程”的發展戰略和方針，緻力于企業的機制創新、技術創新和管理創新，率領瓦軸集團實現了持續、快速、健康發展和在中國軸承工業的領導地位。
企業文化
愛國愛廠：熱愛祖國，忠誠企業，承擔社會責任，不斷為國家創造财富。
敬業愛崗：重道樂業，仁愛向善，專心緻力于崗位，勤業精業，真誠奉獻。
勇于挑戰：提高素質,剛健有為，持續改進，在砥砺自我中創新開拓。
實現價值：誠信為本，團隊合作，員工在學習和勞動中收獲成果，企業得到發展壯大。
品牌戰略
面對激烈的市場競争，瓦軸集團緻力打造中國軸承第一品牌，并把着力點放在市場上，使ZWZ産品一直保持着行業領先地位，ZWZ品牌成為中國馳名商标、中國名牌産品、國家免檢産品中國最具市場競争力品牌。
1998年，瓦軸提出了“品種全、品質優、品牌響”的品牌戰略。
從2000年開始，瓦軸按照“品種全、品質優、品牌響”的市場定位，瞄準國際先進水平，掀起了一場以擴大品種、提升檔次、發展出口和替代進口為主要内容的企業再造工程，抓住國家确定瓦軸為33戶重點技術改造企業的契機，先後對鐵路軸承、汽車軸承、精密軸承、低噪音電機軸承、冶金礦山軸承、大型回轉支承等項目進行了高起點、全方位的技術改造，并提出了新的品牌發展戰略：靠實力培育品牌，靠創新發展品牌，靠誠信支持品牌，靠員工愛護品牌，靠法律保護品牌。
——靠實力培育品牌：技術改造使瓦軸成為行業内技術改造行動最早、力度最
