組織架構圖:組織架構的直觀反映圖表-中文百科頻道

作用

可以顯示其職能的劃分。

可以知道其權責是否适當。

可以看出該人員的工作負荷是否過重。

可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作。

可以看出是否有讓有才幹的人沒有發揮出來的情形。

可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位

細分整合

組織架構圖并不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發展戰略的需要，組織架構的功能是為了實現戰略效果而将相關工作進行劃分，因此要根據企業具體情況制定具體的個性組織架構圖。

企業要根據具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構圖。

例如，營銷中心。

如果一家企業的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那麼本企業的營銷中心的組織架構圖可以制定為：

單個的、具體的、細分的小部門組織架構圖做好後，結合在一起就成組成了整個部門的組織架構圖，然後再把每個部門的（比如生産中心的、行政中心的、營銷中心的、其它部門的）組織架構圖結合起來，就形成了整個企業的組織架構圖。

行業劃分

每個行業的組織架構圖肯定不會一樣，因為不同的行業部門劃分、部門人員職能、以及所需人員不同。下面就列出幾種行業的企業組織架構圖，供大家借鑒。

當然，即使是同一行業，企業組織架構圖也要根據自身企業的具體情況制定。

類型

金字塔型結構

直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門隻接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。

直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較複雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制隻适用于規模較小，生産技術比較簡單的企業，對生産技術和經營管理比較複雜的企業并不适宜。

職能結構

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務範圍内向下級行政單位發号施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

職能制的優點是能适應現代化工業企業生産技術比較複雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。

但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所适從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生産管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。

直線－職能制

直線－職能制，也叫生産區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。

這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責範圍内有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發号施令，隻能進行業務指導。

直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

事業部制

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它适用于規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按産品類别分成若幹個事業部，從産品的設計，原料采購，成本核算，産品制造，一直到産品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部隻保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指标對事業部進行控制。也有的事業部隻負責指揮和組織生産，不負責采購和銷售，實行生産和供銷分立，但這種事業部正在被産品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。

模拟分權制

這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。許多大型企業，如連續生産的鋼鐵、化工企業由于産品品種或生産工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以緻高層管理者感到采用其他組織形态都不容易管理，這時就出現了模拟分權組織結構形式。

所謂模拟，就是要模拟事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生産單位”。這些生産單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模拟性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生産經營積極性，達到改善企業生産經營管理的目的。

需要指出的是，各生産單位由于生産上的連續性，很難将它們截然分開，就以連續生産的石油化工為例，甲單位生産出來的"産品"直接就成為乙生産單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，隻能依據企業内部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生産單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差别所在。

模拟分權制的優點除了調動各生産單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員将部分權力分給生産單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模拟的生産單位明确任務，造成考核上的困難；各生産單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在着明顯的缺陷。

矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按産品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的産品（項目）小組去從事新産品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。

這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常适用于橫向協作和攻關項目。

矩陣結構的優點是：機動、靈活，可随項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明确，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組裡，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，隻是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易産生臨時觀念，對工作有一定影響。

矩陣結構适用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、複雜的重大工程項目或管理改革任務。特别适用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

扁平式結構

由彼得聖吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特别是團隊學習，形成的一種能夠認識環境、适應環境、進而能夠能動的作用于環境的有效組織。也可以說是通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。

學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差别的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業内部溝通的問題，因而學習型組織使企業面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，随着全球經濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質對人的要求将越來越高。