簡述
對任何一個企業來說，建立積極正向的員工關系可以吸引且留住優良員工、提高員工生産力、增加員工對企業的忠誠度、提升工作士氣、提升公司績效、降低曠工、缺席率。員工缺勤率提高，增加了由于員工福利、補充員工、培訓和績效損失帶來的企業經營成本。員工離職率提高，增加了由于招聘、培訓和績效損失帶來的企業經營成本。員工關系包括員工與企業的關系和員工與員工的關系。
員工關系是一種合作關系
有些管理者認為，員工關系是雇主與員工、主管與員工以及員工與員工之間的一種對立與沖突的關系。這種關系往往伴随着勞資雙方在一些勞動問題上觀點的迥然不同和雙方關系的不和諧，常常以雙方關系的破裂而告終。
随着科技的發展和社會的進步，越來越多的企業已經認識到企業之間的競争是人才的競争。在這種大的人才觀和人才理念下，員工與企業之間的關系必然從沖突與對立走向和諧與合作，從單赢走向多赢。因此，員工關系應該是雇主與員工、主管與員工以及員工與員工之間的一種合作關系。
基于“員工關系是一種合作關系”這一理念，員工關系管理并非隻是根據國家相關勞動法律、法規和企業的相關勞動政策，被動地處理員工與企業之間的勞動關系，而是要從積極的角度來看待員工關系，以積極的方式處理員工關系，引導、構建和諧的勞動環境，從而提高員工的滿意度，支持企業戰略目标和管理目标的實現。
一旦企業建立合作型的員工關系，不僅可以同員工建立起穩定和諧的關系，減少沖突，而且還可以提高員工的敬業度和整體素質，有效預防和化解人員管理危機。更重要的是，還能建立與發展基于管理層和員工之間價值共享的企業文化，在達成企業目标的過程中實現企業和員工的雙赢。
積極的員工關系是企業人才管理最有效的手段
建立在合作關系基礎上的員工關系管理具有兩個典型特征：一是這種關系必須是勞資雙方的一種合作的、和諧的關系，二是這種關系是由企業管理層積極主動的努力構建起來的，需要企業管理人員通過辛勤的勞動不斷地進行培育和呵護。這種員工關系我們稱之為積極的員工關系。
積極的員工關系是企業吸引人才和留住人才最為有效的手段。按照弗雷德裡克·赫茲伯格的雙因素理論，以具有競争力的薪資吸引人和留住人，其效果未必能長久，而創建和維護積極的員工關系環境則是員工的内在需求。在這樣的工作環境中，員工的聰明才智得到充分發揮，“自我實現”的需要得到更大滿足，更利于留住優秀員工。
影響因素
有些管理者認為對員工的積極正确評價是員工關系計劃的基礎。這些計劃在一定程度上是有效的，但是這并不是員工關系的核心。員工關系的核心是一個不斷建立關系的過程。企業将花費時間、精力來建立。企業要想建立積極正向的員工關系，首先要明确影響員工關系的因素有哪些？然後根據影響因素制訂管理措施從而改進員工關系。
1、溝通因素
如果企業溝通渠道不暢，缺乏必要的反饋，将會引起很多矛盾，進而導緻員工工作熱情和積極性下降，影響工作效率。不斷進行的雙向溝通将會增進員工關系，減少沖突，增加員工對企業的信任，如果員工不信任管理者，上行溝通将會受到阻礙；如果管理者不信任員工，下行溝通将會受到影響。
2、管理者的管理理念影響員工對企業的信念和管理者的動機進而影響員工關系
如果員工不支持或不理解管理者的道德理念，他們将間接地對管理者的動機産生疑問。這将使員工産生壓力，進而影響員工的工作績效，同時也影響員工對企業的信念，在員工關系中，信念比現實更重要。員工将根據他們對企業的信念履行工作職責，員工應當被明确地告知工作的真實情況，盡管有時這對管理或員工是不合适的。員工的信念，不管正确與否，以及其不确定性将會影響工作績效。良好的溝通将确保員工的信念與企業的現實相關聯。另外重視和關心與工作問題有關的員工情感是建立員工關系的重要部分之一。
3、沖突因素
沖突是由于工作群體或個人，試圖滿足自身需要而使另一群體或個人受到挫折時的社會心理現象。企業内沖突表現為由于雙方的觀點、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争鬥。企業内部的沖突既可發生在個人與個人之間，也可發生在群體與群體之間。如：上下權力層次間的沖突，同一權力層次各部門之間的沖突，職能部門和一線班組之間的沖突等等。企業必須解決沖突從而避免不适當的壓力對員工或績效産生負面影響。
4、管理者對員工的期望不明确将增加員工的壓力，進而影響員工關系
員工需要知道管理者對他們的期望是什麼。員工不喜歡得到特别的驚喜。知道管理者的期望将極大地減少員工的工作壓力。
5、企業是否公平地對待所有員工是影響員工關系的關鍵因素
公平可以簡單地認為在相同的情況下，對所有的員工都一視同仁，不存在厚薄。這并不意味較高的績效不應當得到較高的報酬。對員工來說，公平也意味着獲得公平的工資和福利。
管理技巧
擺正心态，放低姿态
1、有句諺語說得好：“低頭的稻穗，昂頭的稗子。”所表示的意思是低頭是一種謙虛的人生态度，一種真正懂得做人處世的意義後年表現出來的态度。有道是“人格無貴賤，人品有高低。”作為老闆或管理者老把自己看作官，把自己擺在“高人一等”的位置上，逞威風，實則是把自己的人品降了三等。反之，不擺官架，低調一點，看似少了些官威，實則提升了自己的人品和威信。管理者應該敏而好學，不恥下問，虛懷若谷。把你的才智和謙虛結合地一起，保持學習的熱情，時刻學習别人的長處，不斷提高和充實自己。
2、作為一個管理者，不要認為自己比别人高明多少。事實上比你高明的人有很多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行舉止融于常人當中，并始終把自己看作是團隊中普通一員。永遠與下屬保持良好的溝通平台。放低姿态等于擡高自己的身價，每一個人都不是完人，都有不足和錯識，所以要多看别人的優點和長處，多肯定和包容部屬。
以身作則，履行領導職責
1、吉姆、柯林斯在《從優秀到卓越》一書中說：“言行一緻，堅定不移、正直并且強有力的領導人才是優秀的領導人，才能攀越高峰。”作為一個管理者，言行一緻不僅是一條做人的基本準則，也是為“官”從政的基本準則。我國的孔聖人日：“政者，正也。君為正，則百姓從政矣。”律人必須先律已，作為企業的管理者，必須注意自身修養，行動要以身作則，先正自身再去影響他人，進而率領員工去開拓進取，已不正，焉能正人？
2、管理者對于任何一個組織來說，其觀點、力量、信心和憂慮，都會影響組織，你必須在你所說和所做的所有事情中為你的員工樹立一個标準，樹立起一個高标準的榜樣讓他們學習。管理者不在于你做了多少而是在于你帶領部屬完成了多少工作？在完成工作過程中你有沒有以身作則，起模範帶頭作用。
識人于微，用人于長
1、“防微杜漸”，見微知着。微的意思是事态的微細變化，君子見到微，就應有領悟，有所作為。人的一舉一動，一言一行，無不折射出其人的學識修養。作為一個管理者，應該有葉落而知天下秋，飲一瓢而知河所在的本領。在細微之處來識别一個人的品性才華，為企業的人才選擇把好脈。現代企業都需要具有良好心理素質的員工，一個意志不堅強的人，最終會被生活抛棄。而勇敢堅強的人，不會在任何困難面前言輸。作為一個管理者，在選擇人才時，應該注意對員工的心理素質的考察。
2、用人以長，适才适所。我們用人就是要用員工的長處和強項，把合适的人才放至最合适的地方，發揮員工最大的價值，一個不會用人的管理者，不會成為一個好的管理者，因此他與員工的關系也處理得很緊張。
管理方法
1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的願景。
2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本。
3、心理契約是員工關系管理的核心部分。
4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人。
存在問題
在我國企業的員工關系管理中，主要存在五大問題：
第一，缺乏共同的願景，導緻員工關系管理的起點不清楚。企業的共同願景首先必須是企業利益相關者的共同追求，由此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的願景。沒有共同的願景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。據估計，中國年度營業收入規模在2億以上的企業存在清晰戰略願景的不到20%。很多企業也提出了遠大的目标，但是目标的制定缺乏員工的參與，目标的宣貫遠遠不夠，對于願景的不認同也就在所難免。
第二，對短期利益的過度追逐，沖淡了企業内部員工關系管理的是非标準。企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，是企業的倫理基準，是員工對事物共同的判定标準和行為準則，企業核心理念的深根必須通過制度去體現，價值觀隻有反複強化才會得到員工認同。中國很多行業的集中度都不高，企業面臨激烈的競争，如海爾這樣的企業，亦是如此。他們經常在短期利益和長期利益之間搖擺不定，例如，誠信固然重要，但不誠信但卻能帶來業績的行為往往得到褒獎，導緻評判員工關系管理的是非标準模糊不清。
第三，缺乏完善的激勵約束機制，導緻員工關系管理根本的缺失。員工關系管理的根本是内部公平，調查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的内部不公平感。内部不公平體現在激勵、職業發展、授權等方面。從程序看，過程的不公平比結果的不公平更加突出。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度和晉升機制成為員工關系管理的根本。
第四，員工關系管理的主體不清晰，直線經理作為員工關系管理的首要責任人的理念沒有得到廣泛确認。在企業員工關系管理系統中，職能部門負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。人力資源部為公司員工關系管理的組織部門，廣大的直線經理是員工關系管理的首要負責人，他們相互支持和配合，從而保證企業目标的實現。企業内部員工關系或者人力資源管理最大責任者是董事長或者總經理，但是這一觀點在很多企業得不到确認，導緻企業員工關系管理水平和效果得不到有效的體現。
第五，員工需求的實現程度不高，作為員工關系管理核心的心理契約總體失效。上個世紀七十年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮着有形契約的作用。目?前企業對于合同、協議等契約比較重視，但對心理契約普遍忽視，企業沒有清楚地了解每個員工的需求和發展願望，并盡量予以滿足，也沒有對員工的需求進行适當的引導，導緻員工需求期望的實現程度不高，老闆和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。
關系建立
1制定政策、規則和工作程序
任何一個企業需要制定規則從而使每一個員工知道管理者對他們的期望。管理者需要不斷地與員工進行溝通進而使企業制定的政策、規則和工作程序能夠得到下屬的支持，并且需要一貫地加以強化。就是說企業要通過建立制度而不是通過人治來建立積極正向的員工關系，從而避免在管理中的随意性。
2有效管理
管理者可以通過以下四種管理方式對下屬進行有效的管理：首先，管理者應當根據員工是否能夠完成任務為标準來進行工作分配。關鍵是要知道員工的優勢和劣勢。為了增加員工對企業的認同，必須使他們感覺到他們的工作對企業來說是非常重要的。如果員工認為他們的貢獻在某種程度上是獨一無二的、特别的或具有創造性的，那麼員工可能更加積極地工作，并且逐漸成為企業比較重要的資産。其次，管理者需要對自己的時間進行管理。因為拙劣的時間管理的後果，是工作過程和程序不能按部就班地進行。這可能導緻員工和外部顧客的不滿。員工非常重視自己的時間。如果時間不能很好地利用，員工可能感覺到管理者在費自己的時間。優秀員工和外部顧客可能就會消失。再次，管理者要善于對沖突進行管理。很多管理者由于工作繁忙而沒有時間去思考解決沖突的最好辦法。他們往往隻作出被動反應而不會思考産生問題的原因。沖突影響企業的績效以及目标的達成。管理者需要專心思考沖突的解決辦法和如何防止沖突的産生。績效改進輔導應當被認為是一種積極的行為。員工有權知道他們應當怎麼做。與員工積極地溝通好的以及需要改進的績效是管理者的一項義務。
最後，管理者要重視與離職者面談。事實上離職面談是發現員工真實感受的一種好的方式，從而在需要的時候采取合适的正确的管理方式。企業必須能夠接受批評和不要懲罰批評者。大多數員工不相信管理者會這麼做，他們害怕受到懲罰，盡管以後将不在企業工作。除非企業已經建立信任機制，否則的話離職面談的結果就不能達到期望的效果。同時離職面談的反饋結果如果沒有得到運用，那麼離職面談就毫無意義；如果能夠合理運用離職面談的話，那麼可以作為識别企業中存在問題的一種手段，進而導緻問題的解決。
3招聘合适的人
雇傭/招聘/配備是避免員工關系問題的非常重要的一個方面。預防性的措施包括良好的面試，實際工作預演。需要花費一定的時間把企業的政策、工作程序以及員工與雇主的法律義務告知新員工。把合适的人引進到企業中來，招募與甄選是進行防護的第一道關口。決定誰是合适的人不能完全依據經驗與學曆，還要考慮其個性、态度、溝通技能以及其他與企業相匹配的行為特性。比如在招聘或提拔管理者時，需要候選人具備較強的人際溝通技能。如果管理者溝通技能拙劣，那麼以後将會産生沖突和其下屬的工作績效較低的問題。
4确保良好的溝通
經驗表明：建立自由溝通、和睦友好的氣氛，可為企業實現管理目标提供精神支柱和思想動力。一般來講，成員溝通交往機會多、信息溝通狀況好的企業員工關系較好。比如日本的許多優秀的企業（如豐田、松下等公司）在建立積極正向的員工方面做得非常出色，他們的最主要經驗就是注意溝通，特别是雙向溝通。雙向溝通指信息的發生者和接受者的方向和地位不斷更換，信息發出後會立即得到反饋。雙向溝通的最大優點在于能達到真正意義上有效的人際溝通，可從多方面反應來對事物作出準确的判斷，同時可增進彼此的了解，加深感情，特别是有助于了解員工的思想情緒以及心理狀态。溝通的内容不僅包括事實，還包括思想和感受，溝通雙方在交流思想、分享感受的過程中，無形之中加深了理解和信賴。所以，溝通不僅是信息傳遞的重要手段，還是建立良好員工關系的主要方法。企業中溝通的形式一般有以下五種：
①新員工導向。
這種溝通有助于減少新員工剛進入企業的不安感和憂慮，從而減少最初的離職率。
②會議。
此溝通方式在企業是非常普遍的，有利于更快地傳播信息。但當被用來進行員工之間信息交換的時候，往往會議不是一個好的方式，特别是如果員工的貢獻可能産生争論的時候。
③通過公司的刊物進行。
這種方式可能是一個主要的溝通工具，但不是唯一的工具，而且可能不是最重要的一種溝通手段，因為公司刊物不能替代面對面的口頭交流。
④員工反饋。
比如定期的員工态度調查和反饋可以作為一種工具，用來預測可能導緻績效問題的員工不滿感。如果要征求員工的反饋，那麼員工需要知道反饋意見如何被采納。他們需要明白整個過程，知道他們的反饋意見是否在企業決策中扮演重要作用。
⑤員工座談會
每月定期由人力資源部組織，選定員工比較關心的一個主題，控制進程，不能偏離主題，氣氛最好是活躍、輕松，暢所欲言，避免人身攻擊等。
5公平對待和尊重員工
企業在制定員工獎酬制度時一定要公平對待和尊重員工。有許多方法可以獎酬員工。其中一種方法是通過建立正式的獎酬制度來确保員工受到獎勵。如果獎酬制度能夠适當地執行，那麼員工就會感覺自己受到了公平的對待，從而提高工作的積極性。獎勵計劃不應當隻針對某些員工而把其他人排除在外。員工會很容易地發現企業的偏袒。企業應當精心設計報酬形式，因為任何形式的報酬或獎勵都應當對員工有吸引力。隻有這樣，才能增加員工的滿意度，更好地激勵員工。
6建立員工幫助計劃（EAP）
EAP又稱員工幫助項目或員工援助項目，就是組織為幫助員工及其家屬解決職業心理健康問題，由組織出資為員工設置的一套系統的服務項目，是心理衛生服務的一種。員工幫助計劃的目的在于透過系統的需求發掘渠道，協助員工解決其生活及工作問題，如：工作适應、感情問題、法律訴訟等，幫助員工排除障礙，提高适應力，最終提升企業生産力。企業應當向員工提供有關員工幫助計劃方面的信息并鼓勵在需要的時候接受服務。這項計劃應當與其他任何計劃（比如醫療計劃）一樣受到企業的重視。例如台積電制訂的EAP（員工幫助計劃）目标是追求物質和心靈并重，努力營造工作與生活融合的舒适環境。比如公司設置了一個24小時的開放空間，員工可以在這裡舒解工作壓力。
總結
企業可以通過制度，不斷進行溝通、完善的管理和招聘适當的人來建立良好的員工關系。短期激勵不應當與建立良好的員工關系而帶來的長期回報相混淆。如果我們相信人力資源是人，以及公平地對待和重視他們的話，那麼建立良好員工關系所付出的努力是值得的。因為沒有什麼能夠替代良好的員工關系。
