故事一
1999年市場部召開常委會（華為實行委員會制，因為市場部的地位，幾個常委都是公司級的副總裁），其中一個議題是讨論市場部幹部問題。大家認為市場部的部分中層領導安于現狀，缺乏鬥志和狼性，關鍵原因是壓力不足，缺乏憂患意識，于是常委們一緻同意在市場部再來一次類似1996年的中層幹部競聘活動。現場的會議氣氛甚至還有些激昂，同志們仿佛又置身于那個炮火紛飛的年代。會議決議由常委之一的幹部部部長張建國向孫亞芳彙報。孫聽完後，斬釘截鐵地說，不同意！競聘是我們那個時代的特殊做法，是我們無法準确地判斷一個人的不得已行為，是小公司的做法。華為通過這幾年人力資源體系的建設，評價系統已經比較完備，我們應該通過體系的運作來考察幹部，壓力不足是因為我們沒有執行評價體系而不是因為沒有發起競聘。
我以為然。那麼多年富力強的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣的。
故事二
某年某月的某一天，市場部的高層們讨論市場策略以及人力資源的相關事宜，孫也在座。各位副總裁們正在讨論之中，突然任正非從外面走進來，不論三七二十一，站着就開始發表觀點：你們市場部選拔幹部應該選那些有狼性的幹部，比如說×××（當時為辦事處主任），我認為這樣的幹部就不能晉升。任正非話音剛落，孫亞芳就接着說：老闆，×××不是你說得這樣子的，你對他不了解，不能用這種眼光來看他。任正非竟一時語塞，好像在串門一樣轉身就往外走，喃喃地說：你們接着讨論吧。
後來，×××于2002年升任為華為的高級副總裁。
故事三
1998年，華為制訂職能工資體系，其中的一個關鍵工作是把全公司的職位評出“職位等級”。在一次全公司确認“職位等級”的會議上，由于我的領導———幹部部部長鄭樹生有事缺席，市場部由我參加，會上我把市場部的“職位等級”表拿給孫亞芳看，孫看了一眼後問我：鄭樹生看過了嗎？我一怔說：應該看過吧。孫非常堅定嚴肅地說：不能是應該，有就是有，沒有就是沒有！
幾年來，每次我在使用“應該”時，我都在掂量其中的分量，很多時候，我都盡可能地不使用“應該”一詞。
故事四
1999年，由我任組長的一行4人曆盡千辛萬苦寫了一本《華為優秀客戶經理模型》，這是一本既有理論又有華為實踐，形象描繪華為銷售人員素質模型的書。我本人認為，如果那本書能夠公開出版，或許是一本暢銷書。
一天，我收到了張建國轉發孫亞芳寫的一封電子郵件，寫的是：市場部各位常委，我收到了市場幹部部寫的一本《華為優秀客戶經理模型》，他們做了件非常有建設性的工作，以後市場部的領導要多抓這些建設性的工作，張建國，有空我要請這些同事們座談。
孫亞芳是我見到的真正把人力資源以戰略相待的最徹底的一個人。很多人認為孫亞芳事無巨細，缺乏戰略眼光，那是我們把戰略神化了。能在浩瀚得似乎有些宏偉的人力資源工作中看出一本不起眼的小冊子就是“建設性工作”，就是戰略眼光。要知道進行神氣活現的面試、組織一場人頭攢動的培訓是多麼容易讓人錯會成“建設性的工作”啊！
榮譽記錄
上榜權勢女性：
2010年10月6日，美國《福布斯》雜志公布了“最有權勢女性”年度榜單，美國“第一夫人”米歇爾·奧巴馬榮膺榜首，人氣歌手ＬａｄｙＧａｇａ也被列入前10。其中，中國上榜女性是華為技術有限公司董事長孫亞芳，位列90位。唯一上榜的中國女性是華為技術有限公司董事長孫亞芳，《福布斯》評價說，被稱為“市場殺手”的孫亞芳将華為引領為通信制造業的國際化公司。《财富》中文版2011年11月16日發布“中國最具影響力的商界女性”榜單，列出了中國大陸25位女性商界領袖。華為董事長孫亞芳登頂榜首。
2011年11月，據《财富》發布的榜單，華為董事長孫亞芳與任正非合作，使公司成為全球第二大移動設備供應商。
縱觀該榜單，“狀元”孫亞芳不僅是中國商界女性中最出色的一位，她也是榜單中唯一一位掌管世界500強企業的實權派。
在此前《财富》發布的“全球最具影響力的50位商界女性”中，孫亞芳位列17。孫亞芳出任華為董事長已有12年，她與任正非的合作，讓華為迅速成長為全球第二大移動設備供應商。
2012年8月23日是《福布斯》雜志第九次編制發布全球權勢女性榜。孫亞芳榜上有名，排名第91
2013福布斯女性權勢榜。孫亞芳榜上有名，排名第77
最具影響力商界領袖：
2012年，《财富》2012中國最具影響力的50位商界領袖排行榜，孫亞芳榜上有名，排名第十四
2013年，《财富》（中文版）2013年“中國最具影響力的25位商界女性”排行榜。華為公司董事長孫亞芳在今年的排行榜上獨占魁首。
個人觀點
探索以色列崛起之迹---孫亞芳
公司号召向美國學習技術，他們先進而不保守，富裕而不惰怠；向日本人學習管理，他們執着認真，任何一件小事，都分解成很多作業程序，開始作時，拟定者很繁瑣，而後來人引用就十分便當，大大降低了管理成本；向德國人學習一絲不苟的實幹精神，他們的踏實認真，才使“奔馳”、“西門子”成為世界名牌産品。
孫亞芳的文章向我們提出了什麼？就是學習以色列人民自強不息的奮鬥精神，高度的民族與群體的團結精神。我們還要向韓國人民學習愛國主義精神。
自強不息永遠是一個企業不斷走向希望的精神支柱，但精神需要物質來支持與鞏固。這就是公司的基本法要解決的問題。我們也可以把這篇文章看成基本法的輔導報告之一。
雖然文章沒有寫我們的公司怎麼辦，沒有談到通信，但當華為人能兼容世界最優秀民族的優良特性時，還有什麼人間奇迹創造不出來。我們用這麼高的成本吸收了這麼多的高素質人才，在經濟學上講是不合适的，但是在政治上講是合算的。隻有這樣才能率先在中國建立一個兼容百家的群體。這篇文章寫清了一個多麼好的榜樣。希望大家認真讀讀。
我曾經聽過許許多多關于以色列的傳說，她在我腦海中始終是一個神秘的國度，讓人難以琢磨。同時又充滿了不可抗拒的吸引力，令人關注。由于近些年來國際間大大小小的新聞媒體的報道，以色列留給我最深的印象還是一個不得安甯、充滿戰火的是非之地。今年2月16日至21日，我們随代表團訪問了以色列，重點是訪問以色列的一些高科技企業，開展與他們的技術合作與市場合作。短短四天的訪問與交流，可以說是走馬觀花、浮光掠影，卻感慨頗多，給我一個重新認識她的機會。
社會評價
員工評價
孫亞芳“在華為，隻有孫對直接下屬訓斥與任正非有得一比，甚至對于很多人，孫亞芳比任正非更加嚴厲。女人細膩，必然關注細節，而我們的孫總無論是地位還是她的個性都迫使她面對細節時就要把你揪出來。華為的市場員工都知道，你如果沒打領帶，在展覽會上被孫總看見，你的下場可就慘了，且不要說孫亞芳的火爆脾氣，她暴風驟雨般的批評根本就讓你找不到機會出口。在我所經曆的場合，除了副總裁徐直軍敢和孫頂幾句外，其他人對孫亞芳向來都退避三舍，從不正面頂撞。”—華為員工。
智色舵手
這是一個在華為内部流傳很廣的故事：1992年前後，華為因貨款回收太慢，現金流出現嚴重問題，全體員工連續幾個月沒有發工資，士氣低落，部分員工打起了退堂鼓。天無絕人之路，此時華為突然收到了一筆貨款。公司高層在一起研究這筆款子怎麼用。任正非也實在拿不準該怎麼辦。最終，一個剛進入公司不久的女流之輩站了出來，給任正非做了決定——先發放員工的工資再說！于是，等待多月的員工們領到了拖欠已久的工資，幹勁馬上上去了。此前，公司内部出現的各種問題也一下子全部解決了，新産品也很快研制出來了。華為終于走出了困境。這就是—孫亞芳，華為中被稱為“左非右芳”的二當家。我們不難看出，這個相貌秀氣、文雅的女性具有的内在決斷力。
孫亞芳畢業于成都電子科技大學，進華為之前在政府部門從事通信工作，1992年進入華為，後升任市場和人力資源常務副總裁，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。
雖然孫亞芳不像任正非那樣神秘，但也較少出現在公衆場合。在這些有限的抛頭露面中，孫亞芳留給人們的最深印象往往是舉止優雅、說話“和風細雨”。事實上，相當多的人認為，孫亞芳口才和風度俱佳，是她被任命為董事長的關鍵原因。不喜社交的任正非能夠保持一貫的低調，孫亞芳的對外協調功不可沒。
華為團隊
華為公司是中國第一流的公司，公司員工的執行能力讓人歎為觀止。華為公司在開會的時候有一條鐵律：開會的時候，關掉手機，電話由秘書轉接，誰違反規定，誰到秘書那裡交錢。如果孫亞芳在場，孫亞芳親自強調，孫亞芳不在場，同樣照罰不誤。有次華為在一個體育館召開6000人的大會，開會的時候，沒有出現一次手機響，散會的時候，全場幹幹淨淨，連一片紙屑都沒有。
曾經有位華為員工這樣描述自己第一次去見一個電信局長：我在華為第一次見電信局長，是因為有個資料要遞給他。早上8點鐘我就去他辦公室了，他說要開會，你等等吧，我就站在能看到他會議室的位置等着。他出來兩次，我都迎上去，他說還要繼續開。一直等到中午，他出來了，我連忙再上去，他告訴我，他要去吃飯，你改天再來吧。他走了，我還站在那裡，一個小時後，電梯門打開，從裡面出來的局長擡頭看到我，一愣：“你怎麼還沒回去啊，到我辦公室來吧。”
《走出華為》一書作者坦言，他這樣的做法對于華為的銷售人員來說再普通不過了。華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會後，他也會摸過去把你找到。
正是華為的每一個員工對工作的專注、執着，對華為事業的熱望和追求造就了這支中國一流的華為團隊。
奠基人
《走出華為》一書中曾經提到，華為的董事長是在1998年華為出現一些風波的情況下設立的，由于孫亞芳在對外協調上的出色能力，任正非提議孫亞芳做董事長，負責外部的協調，自己專心做内部管理。
當初任正非宣布孫亞芳任董事長時說，他認為孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。而華為的市場營銷體系，對企業發展起到的支撐作用，較其他通信設備制造企業更為明顯。
有華為内部人士評價說，在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源3個部門是對華為貢獻最大的。但華為最讓競争對手膽寒的是它嚴密的市場體系，而不完全是技術優勢。與對手在技術上差不多的情況下，華為總能通過市場獲得更大的優勢。而孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場。華為嚴密的市場組織體系，也被打下了孫亞芳工作中的風格和烙印。
孫亞芳職業生涯的另一大成就是華為人力資源體系的建立。華為從1996年開始了風起雲湧的人力資源體系的建設，可以說華為人力資源體系的建立對華為的作用極為重要。很簡單，像華為這樣的高科技企業，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什麼區别。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對于競争對手的明顯優勢，才使華為能在1996年後迅速奠定了在中國通信制造業龍頭老大的地位。
出身通信業的孫亞芳對通信業的發展往往也能保持清醒的認識。她早早就提出，要使通信制造業走向繁榮，“隻有運營商赢得利潤，赢得生存能力，設備供應商才能生存。因此，昔日的競争對手可以成為合作夥伴。”也就是說，通信制造商不僅要同運營商合作，而且要在競争的同時彼此加強合作。基于這種理念，華為不斷與業界同行合作，例如華為同3ＣＯＭ、西門子、ＮＥＣ、松下、摩托羅拉等企業都有合作。華為表示，華為還會加大與同行合作的力度。
接過權杖
華為的企業文化是“土狼”文化。一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥。在這種文化中，引進的高層領導者很難融入這種強勢文化中，華為内部通過戰鬥成長起來的創業者也很難接納外界坐享其成的經理人。因此，華為未來的接班人隻能産生于華為内部幾近闆上釘釘。
在任正非的高管梯隊中，孫亞芳給外界的印象較為深刻。華為内部流傳的故事是：1996年1月，每年一度的市場總主管整訓活動中，她帶領市場部所有正職幹部集體辭職，引發了員工怎樣跟随公司發展、幹部能上能下的讨論。最後得到了公司的金牌獎項（把名字刻在純金的牌上，是華為的最高獎勵形式）。
孫亞芳在華為主持過市場營銷、人力資源、海外開拓、高層培訓等工作，讀過哈佛ＥＭＢＡ。與雷厲風行的任正非不同，孫亞芳的管理風格是和風細雨，細膩，講求平衡。
1999年，華為一度因貸款問題和營銷手段受到外界攻擊，華為内部覺得孫亞芳的處事風格更适宜當公司的法人代表。于是，孫亞芳開始出任華為董事長。
孫亞芳日益引人注目，不僅僅是因為她是華為的董事長，還因為她被視為是任正非的接班人之一。這個相貌秀氣、文雅的女性曾多次在貸款方面拯救華為。而她對任正非思想的影響和理解，在華為恐怕無出其右者。1998年，孫亞芳給任正非一個報告，提出三個觀點：一、知識經濟時代，社會财富的創造方式發生了變化，主要由知識、管理創造，因此要體制創新；二、讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任的人成為管理者；三、一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判能力。然而這些觀點能深得任正非的認同并且大加發揮，可見對于任正非思想的理解力方面，華為高層中也首推孫亞芳了！
2000年春節後上班的第一天，任正非給公司全體高級副總裁來了個突然襲擊——“托福＂式考試，考題為“無為而治”，談對治理公司的認識，兩小時内現場交卷。一些幹部不知所措，孫亞芳卻寫出了“不要挽狂瀾于既倒的英雄”的主題文章，深合任正非心意，之後被刊登在《華為人》報上。
很顯然，孫亞芳不是英雄。她沒有李一男那樣突出的能力，也沒有很多副總的驕人業績。但是，她在影響任正非思想和推廣任正非思想方面功不可沒。1996年市場部的大辭職，為華為帶來了幹部能上能下的觀念，主導者正是她。她所持的觀點，正是她個人的寫照。
她的明天
古往今來的大英雄，無不以領袖天下英才為畢生追求。古代韓信帶兵多多益善，但他認為劉邦隻能帶很少的兵，因為劉邦是統帥，而自己是将軍。統帥的任務就是發掘、培養将軍。任正非身為華為的精神領袖，将兵，也将将。
對于任正非這樣一個個性極強又極具操作力的強勢領導人，在華為公司，孫亞芳是他最給面子又最能聽得進話的人。孫亞芳的真正作用，也許并不像她所擔任的職務——董事長那樣規劃企業或決策指揮，大多的場合是助手、參謀、政委的作用，尤其任正非不願出面或不便出面的場合，由她充當特使的角色，則會比任正非的暴躁、剛烈更有助于問題的解決或工作的推進。孫亞芳的聰慧、幹練以及對任正非的脾性、思想的領悟，是其他任何人所不能及的。
今天的華為，正在成為一個國際化的公司。對于孫亞芳來說，無論是今天還是明天，依然是中國通信業引人注目的女性。
網絡評價
《财富》中文網發布“2011中國最具影響力的25位商界女性”排行榜25位最強商界女性成都學子孫亞芳登頂
她才風度俱佳
有不折不扣的執行力
她的公衆影響力也是登頂榜單的重要原因，雖然她很低調
《财富》中文網昨日發布“2011中國最具影響力的25位商界女性”排行榜，畢業于電子科技大學的華為（微博）公司董事長孫亞芳名列榜首，她也是榜單中唯一一位掌管世界500強企業的實權派。
《财富》評價：“實權”足以讓她登頂
在評價孫亞芳時，《财富》稱她建立了華為的市場體系。“她是榜單中唯一管理世界500強企業的實權人物。”“在出任董事長的12年間，她與任正非傾力合作，領導華為成長為全球第二大移動設備供應商。她口才和風度俱佳，但行事低調，不折不扣的執行力奠定了華為高效的執行文化，更以女性追求細節完美的天性推動華為内部管理精益求精。”
在接受成都晚報記者采訪時，該榜單制作人、《财富》（中文版）高級編輯王亦丁稱，孫亞芳是榜單中唯一管理世界500強企業的實權人物，這一點理由就足以令她登頂該榜單；另外，她的公衆影響力也是重要原因，雖然她這個人很低調。
同學眼中：很活躍的一個女生
2011年11月16日，成都晚報記者采訪了孫亞芳的大學同學、電子科技大學通信與信息工程學院網絡工程系主任毛玉明，了解了孫亞芳不為人知的大學生活。
“我們是成都電訊工程學院（後更名為電子科技大學）無線電技術系通信專業77級學生，是恢複高考後首屆大學生，不過因為特殊曆史原因，1978年初才入學，1982年畢業。”毛玉明介紹，孫亞芳是1957年出生的，南方人，大學入學那會兒21歲左右。“上大學時，孫亞芳是一個很活躍的女孩，很受同學們歡迎，經常組織班級集體活動，她是牽頭者之一。”“孫亞芳成績也不錯，在全班90人裡排在前十位，還是學習代表。”
毛玉明記得，大學畢業後，孫亞芳去了河南新鄉，在當時的電子工業部下面的一個廠裡做技術員。“大學畢業後我再沒見過她，2001、2002和2006年的幾次同學會，她都說過要參加，但因為工作太忙，一次都沒有來。不過不少同學在北京、深圳見過她，她對同學挺熱情的。”毛玉明還說，“找她辦個事她不會因為是同學給你辦，但出來吃個飯是沒問題的。”
公開資料：大公司的“孫總”
公開資料表明，孫亞芳畢業于電子科技大學，1992年進入華為，先後任培訓部經理、武漢辦事處主任、常務副總裁等職務，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。華為的公司級文件，抄報的一欄隻有兩個人以“任總”、“孫總”相稱，其他副總裁都要出現姓名，而任正非在公開場合都是以“孫總”稱呼孫亞芳。
2010年曾有媒體報道華為将發生一場人事“地震”，董事長孫亞芳正在走離職程序，華為方面駁斥稱“純屬憑空捏造的謠言，與事實完全不符”。
她們有的年過七旬也有70後
金融及投資行業中湧現出越來越多的女性商界精英
8個“新面孔”2011年上榜
除孫亞芳高中榜首外，名列第二和第三的分别是珠海格力電器（26。10，－0。62，－2。32％）總裁董明珠、海爾總裁楊綿綿。财富方面認為，作為企業的掌管者，三位商界女性都為公司業績飛速的發展、公司在行業中的領頭地位做出了卓越的貢獻。
和此前兩年的榜單相比，2011年的榜單出現了8個新面孔：年過七旬的“鋼鐵娘子”謝企華（第4位）重出江湖，以其深厚的職業經驗掌管“中國的淡馬錫”——國新控股；“70後”跨國公司女性掌門人鄭潔（第9位）首次跻身榜單，同為“70後”的長城汽車（28。76，－1。07，－3。59％）總裁王鳳英、華寶國際控股公司主席朱林瑤等。
另外，金融及投資行業中湧現出越來越多的女性商界精英，共有9位女性入選榜單，分别來自國有大型商業銀行、全球知名的500強投資銀行及對沖基金。
其他評價
說任正非，你能理解，你一定會奇怪為什麼還要提起孫亞芳，她是何方神聖，能和任正非相提并論？說來說去，這都和華為的低調有關。如果哪天華為成為上市公司，或者脫去低調的外衣，孫亞芳一定是媒體記者的紅人。如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書，你就會發現中國企業界有比吳的地位、權力、影響力大得多的女人。國外豪門在中國的首席代表也好，總裁也罷，準确來講，他們都是做市場的，不是做企業的，中國隻是它的銷售分公司，它的戰略、策劃、财務、人力資源、商務等等幾乎都受命于總部或者從總部繁衍過來。一個銷售額再大的辦事處終究隻是一個辦事處、一個部門而已，部門首長實際上隻是一個職權範圍更大一些的執行者，而執行者與決策者完全是兩個量級的概念。所以，很多做部門負責人很輕松的人，一旦自己做起企業來才感覺到做企業有多難！職業經理人成千上萬，但真正的企業家又有幾個？
所以，輿論對事物擴張起的作用太大了。我通過在華為的幾年，深刻地感受到媒體炒作與低調的兩重天，也明白了華為如此低調的良苦用心，輿論張力的強大可以輕松地讓一個普通人一夜成名，也可以讓一個力能通天的人徒呼奈何！而最可怕的是，這兩個角色往往是同一個人。
還是回過頭來說孫亞芳吧。孫亞芳将是決定華為何去何從的關鍵人物之一，說華為，一定要說她。孫亞芳，現任華為公司董事長。
孫亞芳并不是華為的創始人，約50歲左右的年紀，可看起來比實際年齡要年輕得多，來華為之前在某國有單位搞通信工作。她是1992年才進入公司的，先是做培訓部經理，後來到武漢做辦事處主任，後主管市場，再後來升任為主持市場和人力資源的常務副總裁，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。
華為的董事長是在1998年華為出現一些風波的情況下設立的，由于孫亞芳在對外協調上的能力，任正非提議其做董事長，負責外部協調，自己做總裁、專心做内部管理。實際上任為第一把手，孫為第二把手。
孫亞芳在華為的地位是一人之下，萬人之上，公司雖然還有幾位常務副總裁，但實際權力都在孫之下，這不僅是排名的問題，而且是需要直接或間接向她彙報的問題，可以說華為決策層中的決策層就是兩個人：任正非和孫亞芳。有一些人員任命和重要文件隻要孫亞芳看過同意，基本就可以通過了；華為的公司級文件，抄報的一欄隻有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現姓名；由她直接主管的市場和人力資源部門的文件，隻抄報給孫亞芳一個人；其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，甚至任正非在公開場合都是孫總長孫總短。
8日圓滿結束對該國的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機，就接到紀平的電話，說我母親上午10時左右，從菜市場出來，提着兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。（節選自任正非的《我的父親母親》一文）
《我的父親母親》是任正非的真情流露，寫得很感人，在外界也是廣為傳播。文中出現的“紀平”是華為主管财務的常務副總裁，是和任正非一起創業的最早幾個人之一，在華為也是說一不二的主兒。就是這樣一位重臣，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”。任正非稱其為“孫總”，有孫亞芳畢竟是董事長的原因，其他更多的則是因為孫亞芳在華為的實際地位了。其實，在孫是董事長之前，華為“左非右芳”的格局就确立了。
