簡介
360度績效評估法，又稱為全方位考核法，360度考核法是常見的績效考核方法之一，其特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），适用于對中層以上的人員進行考核。360度考核法最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。是愛德華&；埃文等在20世紀80年代提出，後經1993年美國《華爾街時報》與《财富》雜志引用後，開始得到廣泛關注與應用。
它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然後對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優點是比較全面的進行評估，易于做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。
主要内容
員工如果想知道别人對自己是怎麼評價的，自己的感覺跟别人的評價是否一緻，就可以主要提出來作一個360度考核。當然這種考核并不是每個員工都必須要做的，一般是工作較長的員工和骨幹員工。
360度考核法共分跟被考核員工有聯系的上級、同級、下級、服務的客戶這四組，每組至少選擇6個人。然後公司用外部的顧問公司來作分析、出報告交給被考核人。
考核的内容主要是跟公司的價值觀有關的各項内容。四組人員根據對被考核人的了解來看他符合不符合價值觀的相關内容，除了劃圈
外，再給出被考核人三項最強的方面。分析表是很細的，每一項同級、上級、下級會有不同的評價，通過這些由專門顧問公司分析得到對被考核人的評價結果。被考核人如果發現在任一點上有的組比同級給的評價較低，他都可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出“希望幫助我”，大家敞開交換意見。這就起到幫助員工提高的效果。
設計出360度，是為了避免在考核中出現人為因素的影響。這種考核是背對背的，強調這隻是一種方式，最終結果重在自己的提高。
考核回饋
很多公司第一次引進360度考評，多半委托專業的顧問公司來進行，因為其中包含很多的技術，專業的顧問公司有既定的技術及受過訓練的人員，再加上經驗的累積，成功的機會很大，若第一次便考慮由自己公司主導，風險太高，一旦失敗，很難再重拾回員工的信心。
以下大略讨論360度考核回饋的主要流程及步驟，每個步驟都影響着考評結果的成敗，每個步驟的主要内容為：
界定目标
（Define Objective)
每個考評首先要先知道考評的目的為何，例如，是為了了解整個公司大體訓練發展需求，還是中高階主的領導力表現等，不同的目的會産生不同的問卷，所考評的内容及對象亦會不同。
發展職能标準及主要行為
（Develop Competency/Dimensions)
第二步驟是根據考評的目的來決定出考評的職能标準及主要行為為何，例如，若考評的目的是為了了解領導人員的訓練需求，就必須先制定出公司要求一位優秀的領導人所必須具備的職能為何，有可能是分析能力、溝通能力、發展部屬才能等，或是個人影響力、創新等等，每家公司所要求的領導能力不同，因此此一部驟多是根據公司個别狀況量身訂做。
一旦職能确定後，再根據每項職能訂出主要行為，例如就分析能力此項職能來說，其主要行為可能是能辨别事件的因果關系、搜集不同的資料來了解問題、歸納不同的資料，作出邏輯的結論等。
問卷發展
（Develop Questionnaire)
一旦職能及主要行為确定後，即可着手進行問卷發展，問卷的題目可從職能的主要行為來挑選，由于其正是公司期望被評估者所應展現的行為，用此作為評量的标準深具意義。
至于題目的多寡則需考量職能的數目及回答問卷所需的時間，例如，如果須考評10個職能，每個職能用4個題目來決定，問卷的題目就有40題，回答這樣一份問卷的時間可能須要20分鐘，而有些評估人可能必須回答許多份問卷，如此一來，所需花費的時間就很可觀。
選定被評估人及評估人
（Select Targets and Rators)
發展問卷的同時，可選定此次被評估的主角（Target），及給予每位主角評分的評估者（Rator）。選擇評估人的考量是必須與被評估人有充份的互動，有機會觀察其行為，有些公司是由主管來決定評估者，有的公司則是由被評估人挑選，然後由主管同意，可參考公司的文化來調整。
宣導及教育
（Communication and Training)
此一部驟可說是整個流程的核心步驟，溝通及教育深深影響到評分的心态及正确性。溝通的主要原則是必須清楚告之評量的目的及對公司及個人的利益，讓參與者知道此一新的評量法，對他們的好處是甚麼；再則是讓其了解運作的細節及作答的标準，讓他們對評量的公平、公正、保密深具信心，建議可在執行評量前，集合所有人員，做一說明會。
其實在整個執行的流程中一直在進行溝通，而領導者的支持與參與影響甚巨，因此，多半建議高層對此考評法Buy-In後，才考慮執行，如此成功的機率會較高。
測試
（Pilot Test)
問卷完成後，可先請些許人員測試，測試的重點在防範問題是否語意不清，問題中所描述的行為，是否無法觀察等，根據測試人員的反應來作最後調整。
執行考評
（Conduct Evaluation)
問卷的形式有很多種，有紙張問卷、磁盤檔案、網絡直接做答等方式，可考量公司的設備、預算及人力。此時，必須給評估人充足的時間，來完成所有的問卷，并将問卷傳送及回收的時間算進去。
資料計算及報告發展
（Score and Create Report)
當所有的問卷都回收後即可進行資料輸入及分析，此時的保密性非常重要，因為執行此一部驟的人會看到問卷的内容，這也是為什麼很多公司要借助第三者公司來執行的原因，除了專業的技術外，很大的考量是希望能作到完全保密。
提供回饋并發至行動計劃
（Provide Feedback and Develop Action Plan)
給予回饋是一門很重要的技術與藝術，舉凡該讓什麼人知道考評的結果，與當事人讨論結果時如何處理其情緒，如何達成共識，拟定行動計劃等，這些都需要受過專業訓練，如果最後一關處理不當，或是後續動作不了了之，都會使參與者對此考評系統産生懷疑，下一次便不會再支持了。360度反饋評價的實施步驟包括六個環節：
1、組建360度反饋評價隊伍。此處應注意的是對于評價者的選擇，無論的是由被考評人自己選擇還是由上級指定，都應該得到被考評者的同意，這樣才能保證被評價者對結果的認同和接受。
2、對評價者訓練和指導。對被選撥的評價者進行如何向他人提供反饋和評估方法的訓練和指導。
3、實施360度反饋評價。在這個階段需要對具體實測過程加強監控和質量管理。比如，從問卷的開封、發放、宣讀指導語到疑問解答、收卷和加封保密的過程，實施标準化管理。如果實施過程未能作好，則整個結果是無效的。
4、統計評分數據并報告結果。已有專門的360度反饋評價軟件用于對統計評分和報告結果的支持，包括多種統計圖表的繪制和及時呈現，使用起來相當方便。
5、讓被評價人認識到360度反饋評價的目的。對評價人進行如何評價接受他人的反饋的訓練，可以采用講座和個别輔導的方法進行，關鍵在于建立對于評價目的的和方法的可靠性的認同。與獎勵、薪酬挂鈎隻是一個方面。更要讓被評價者體會到，360度反饋評價結果主要使用于為管理者、員工改進工作和未來發展提供咨詢建議的。
6、針對反饋問題制定計劃。企業管理部門針對反饋的問題制定行動計劃，也可以由咨詢公司協助實施，由他們獨立進行數據處理和結果報告，其優越性在于報告的結果比較客觀，并能提供通用的解決方案和發展計劃指南。但是，企業的人力資源管理部門應當盡可能在評價實施中起主導作用，因為任何企業都有自己特有的問題，而且，企業的發展戰略與關鍵管理者的工作息息相關，涉及到市場競争的策略，多方面的專家結合，評價效果會更好。
考核目的
360度反饋評價的主要目的，應該是服務于員工的發展，而不是對員工進行行政管理，如提升、工資确定或績效考核等。實踐證明，當用于不同的目的時，同一評價者對同一被評價者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對于同樣的評價結果也會有不同的反應。當360度反饋評價的主要目的是服務于員工的發展時，評價者所做出的評價會更客觀和公正，被評價者也更願意接受評價的結果。當360度反饋評價的主要目的是進行行政管理，服務于員工的提升、工資确定等時，評價者就會考慮到個人利益得失，所做的評價相對來說難以客觀公正；而被評價者也就會懷疑評價者評價的準确性和公正性。因此，當公司把360度反饋評價用于對員工的行政管理時，一方面可能會使得評價結果不可靠，甚至不如僅僅由被評價者的上級進行評價；另一方面，被評價者很有可能會質疑評價結果，造成公司人際關系緊張。
究竟是把360度反饋評價用于員工的發展，還是對員工的行政管理，當然取決于公司的高層管理人員。但是我們建議，盡量把360度反饋評價用于員工的發展。尤其是當把360度反饋評價用于管理人員的發展時，其投資收益比是相當可觀的。
這并不是說不能把360度反饋評價用于對員工的行政管理。但是在這樣做的時候，一定要注意事先向員工如實講清楚。不要在開始評價的時候，告訴員工評價結果将用于員工的發展，而在評價過程中或者評價之後再告訴員工評價結果将用于對員工的行政管理，否則就會使員工對管理層的信任大打折扣。
同時，要調查了解公司内部員工之間的信任程度。如果公司内部員工的互相信任程度比較低，最好不要引進360度反饋評價對個體員工進行評價；也許公司可以考慮引進360度反饋評價對公司的組織文化、組織氣氛進行評價，以幫助提高内部員工的信任程度。
應用難點
随着網絡信息技術在管理事務中廣泛的運用和“人本”管理思想成為西方管理學中的主導管理理念，360度績效考核方法在西方國家許多企業得到了廣泛的應用，并且其具體形式也不斷推陳出新。但是中國許多企業目前并不具備實施360度考核法的外部條件：
一是網絡信息技術在管理事務中的運用尚處于建設期和導入期，很多企業還沒有形成可以支撐起360度考核所需要的内部信息網絡平台，強行推廣360度考核無疑會大大提高考核成本；
二是傳統的文化觀念導緻大部分組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄，部分員工的素質難以保證他們能理性地運用組織賦予他們地權利，“官本位”思想使大部分組織領導者難以從意識上接受來自下屬的監督與批評。
這兩方面的因素大大制約了360度考核法在中國的應用和推廣，而這兩方面的建設和轉變過程都不是短期内能完成的。
判别方法
⑴根據企業所處的生命周期及業務類型重新審視是否合适用360度考核法。一般說來，公司處于初創期是不宜采用的，高科技等結果導向的企業也不宜采用。
⑵創建實施360度考核法的外部環境。網絡化信息化的辦公條件可以縮短考核時間減少考核成本；和諧、合作、互助的工作氛圍能保證考核正常進行。
⑶合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必須由員工自己、上司、同事、下屬、顧客等全方位進行考核。原則上是考核者必須了解熟悉被考核者的工作，不應讓與被考核者無任何業務往來的不相關者成為考核者。
⑷根據實際需要确定考核要素。不同級别、不同工作性質的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括目标意識、模範表率、決策水平、協調能力等而一般員工的考核要素包括責任心、紀律性、工作速度、業務技能等；研發人員的考核要素在于創新成果而财務人員的考核要素是工作慎密和嚴格遵守财務制度等。
⑸選用合适的考核方法。一般說來，對于目标越明确的工作，對于過程的考核應該越少。不同考核者适用的考核方法是不一樣的。比如，考核者是上司則适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行為錨定評價法，考核者是下屬和顧客适于采用關鍵事件法。
⑹制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一樣的。原則上業務往來密切者适用較短的考核周期；被考核者的職位較低者适用較短的考核周期。
綜上所述，360度考核法針對不同的企業和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千萬不能搞一刀切。
影響因素
1、 受傳統思想文化影響，員工普遍缺乏參與管理的意識
360度考核一方面旨在收集關于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是給了員工表達心聲，參與到管理實踐中來的渠道。但是等級意識濃厚的中國人似乎還不習慣表達他們對于管理、或上級的看法，正所謂：不在其位，不謀其政。
此外，追求和諧的集體主義文化，也在一定程度上限制了組織中負性态度的表達，人們很少能夠以促進組織發展或個人成長為目的，對一個人的績效表現進行開誠布公地交流。對于一個人的不那麼好的評價，總難免被看作是一種冒犯。
再加上某些組織中的人際關系複雜，缺乏信任，總會有人心存顧慮，不肯表達自己的真實想法。
2、 權利與責任不對等，員工可以對考評結果不負責任
績效考核通常與人事任免、薪酬等結果挂鈎，本質上是一種管理的權利，一種權利正确行使的前提是與責任相聯系并受到監督。然而在實踐中，由于人事考核的敏感性，往往采取匿名的方式，這樣，人們對于考核的結果不用負任何責任，于是，在實踐中這種不受監督的權利難免會被濫用。
3、 考評者範圍盲目擴大化，或考評指标與考評者不匹配，造成考評者的評價信息不充分
既然考核是一種管理上的權利，如果這種權利隻賦予部分人，而不賦予另一部分人，就會産生不平衡，在企業中，這個權利的界限劃在哪裡往往是十分微妙的，特别是當大家都處于同一層級的時候。這時，考核的組織者也許會被迫擴大考評者的範圍，使許多并不熟悉被考評者的人也要行使考核權利，對被考評者進行評價。
此外，受工作關系的限制，考評者往往隻能從某一個側面了解被考評者的信息，當要求考評者對于被考評者的全部績效指标進行評價時，也會出現信息不充分的情形。
4、慈悲效應，暈輪效應等心理因素的影響，使績效考評成為對被考評者整體印象的反應
所謂慈悲效應，是指人們在評價他人時，對他人的正性評價超過負性評價的傾向。因此，我們會看到，如果不強制分布，大多數的考核結果都會呈負偏态分布，即大多數人的分數都會集中在較高的等級。
暈輪效應是指對于一個人的某個突出特質的評價會影響到對一個人的整體評價，這可以解釋為什麼人們傾向于對于一個人在各個考核指标上的表現給予一緻的評價。
注意事項
1、 考核表的設計及考核者範圍界定要合理
首先，應該讓熟悉情況的人，而不是所有的人都來參與考評。
第二，應避免讓考核者對考核指标進行籠統的評價，而是應該給出具體的操作性定義，可以是對考核指标的含義的描述，也可以是對相關行為的頻率的規定，總之，目的在于引導所有的考核者按照同樣的标準進行評價。
第三，還應根據每個層級考核者的特定觀察視角，合理安排不同層級的考核者對被考核者的不同指标進行評價，而不是搞“一刀切”；即使從便捷的角度考慮，不同層級的考核者使用了相同的考核表，也應根據“熟悉者才有發言權”的原則，合理設計權重。
2、 對考核者的培訓必不可少
為防止考評标準流于形式，花時間和精力對考核者進行培訓，确保大家對于考核标準達成共識是非常必要的。遺憾的是，這在實踐中是一個經常被忽略的環節。
如果條件允許，另一種可選的方案是，聘請第三方咨詢機構，通過訪談或開放式問卷的方式收集信息，再以客觀的标準，對收集到的信息進行統一編碼，形成對被考核者的評價。
3、 注意考核過程一緻
由于360度考核涉及人員面非常廣，在信息收集階段常常需要不同的組織者組織多個場次的現場考核才能完成，這就涉及到考核過程的一緻性的問題，應該盡量統一指導語，避免組織者的臨場發揮。例如：“不會占用大家太多時間”之類的話語都很可能成為一種影響考核結果的暗示。
4、 慎重使用360度考核的結果
實際上，360度考核是對360度反饋（360－degree feedback）的一種常見翻譯，其本意是對員工的績效表現進行反饋，幫助員工正确認識自己的不足，并進行有針對性的改善。但當作為一種會影響員工薪酬晉升的考核手段時，則應清醒地認識到其可能存在的問題，謹慎處之。
