解决范围
按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
关注差异
精益生产
精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。
精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——JustInTime)、全面生产维护(TPM—T0talProductiveMaintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。
六西格玛管理
六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。
六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术——定义（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）来实现产品和服务质量的持续改进。
精益六西格玛定义
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充和有机结合。
按照所能解决问题的范围和复杂程度，精益六西格玛包括了精益生产管理和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是相对简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对相对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来进行突破性改善。
组织通过实施精益六西格玛管理，组织流程可以在以下方面获得收益：
1、减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；
2、减少在制品数量、减少库存、降低成本；
3、平衡生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；
4、改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；
5、提高顾客满意度、提高市场占有率。
必要性和可行性
1、实施精益六西格玛是必要的
1）六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。
2）精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。
总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。
2、精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的
1）两者都是持续改进，追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。
2）精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。
3）如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。
实施条件
(一)远见卓识的领导。
需要具有高瞻远瞩的领导来支持和维护LSS的升级发展。理想的领导是LSS思维的引领者、督导者，而不是管理者，且领导对LSS目标坚持不懈，能够保障执行力。
(二)人员发展。
组织需要大力投资人才发展，通过GB、BB、MBB的培养，为组织LSS升级培养技术与管理并重的人才梯队。
人才培养完之后，不是让他们自由发展，而组织的人力资源部门需要为LSS升级相应的人员做好职业规划。
(三)教育、培训和辅导。
教育和培训不是一种单纯的讲授，而是传授知识、双方沟通、建立共同价值观和选择相适宜的方法论的黄金时间。在项目操作过程中是理论与实践互相融合的过程，所以黑带对项目运作后的辅导显得尤为重要，辅导不是从属培训，而与培训同等重要，实际操作和实践中得到辅导是更深层次的学习。应在辅导过程中项目组和辅导人员进行深入探讨，促使LSS思想融入组织文化。
(四)授权与参与。
我们要面向愿景，授权员工实施改进和创新，鼓励追求完美，但也要能接受挫折和失败。允许项目团队基于“事实和数据”做出决策，不再“拍脑门儿”来扼杀有价值的创意。领导者参与培训或项目辅导，对推进也是极大的支持，并从业务的更高水准来指导与评价项目。
实施要点
1、精益六西格玛实施的关键成功因素
实施精益六西格玛的关键成功因素包括以下几点：
1）关注系统
精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到I+I>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
2）重视文化建设
不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
3）流程管理为中心
精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
4）领导的支持
精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
5）正确使用方法和工具
在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题。
还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。
2、精益六西格玛项目实施流程
我们把精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。精益改善活动主要是针对简单问题，这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。
精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义——测量——分析——改进——控制”流程，称为DMAICII，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。
DMAICII各阶段内容为：定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，同时对具体流程稳健性和过程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。
精益六西格玛项目的实施步骤为：
定义阶段：
（1）定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；
（2）分析组织战略和组织的资源；
（3）确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
测量阶段：
（4）定义流程特性；
（5）测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)；
（6）对测量系统分析：
（7）评价过程能力。
分析阶段：
（8）分析流程，查找浪费根源或变异源；
（9）确定流程及关键输入因素。
改进阶段：
（10）确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；
（11）定改进计划。
控制阶段：
（12）建立运作规范、实施流程控制：
（13）验证测量系统，验证过程及其能力；
（14）对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。
3、精益六西格玛项目实施中工具的选择
实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。
项目步骤
定义阶段
1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；
2．分析组织战略和组织的资源；
3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
测量阶段
4．定义流程特性；
5．测量流程现状（包括各流程或动作需要的时间）；
6．对测量系统分析；
7．评价过程能力。
分析阶段
8．分析流程，查找浪费根源或变异源；
9．确定流程及关键输入因素。
改进阶段
10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；
11．定改进计划。
控制阶段
12．建立运作规范、实施流程控制；
13．验证测量系统，验证过程及其能力；
14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。
工具选择
实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。
精益六西格玛五项法则
法则一：市场的法则
顾客的需求定义质量的高度，顾客需求是项目改进优先考虑的目标。无法满足顾客需求，组织的利润增长就是空话。
法则二：灵活性法则
任何过程的速度与过程的灵活性成正比。灵活性是指人们在不同任务之间转换的难易程度。假如你要使过程的速度提高，你就要减少人们转换工作或任务造成的损失。在生产制造领域，你可以通过观察繁杂的工作转换以及设备或机制的改变所需时间来判断过程是否灵活。在服务领域，你可以观察人们追踪遗失信息的时间以及适应不同计算机系统的时间来判断过程是否具有灵活性。
法则三：集中法则
数据表明，在过程中80%的问题或者延迟是由于20%的活动引起的。所以你只需要集中解决这20%的问题，就能取得80%的进步。这就是人们常说的“时间陷阱”。
法则四：速度法则（列托定律）
任何过程的速度与WIP成反比。所以，当WIP上升时，速度下降。当WIP下降时，速度上升。经验：要使过程更快，减少WIP。
法则五：复杂性和成本法则
与低质量（西格玛值较小）或低速度（非精益）的过程相比，产品或服务的复杂性更会增加成本或者WIP。所以你的一个初期改进目标是在可能的范围内减少工作所涉及的产品或服务的数量和变化。这是一项必须有良好财务状况或准确市场信息支持的管理决策。
精益六西格玛的四大要素
1、在更短的时间内为顾客提供更高质量的服务，即靠速度和质量取悦顾客。包括以下四点含义：第一、在市场上做得最好的公司是能够在顾客的角度看问题并及时满足其需求，顾客是决定质量的唯一因素;第二、减少任何不满足顾客需求的东西;第三、保持产品、服务和过程的一致性与稳定性;第四、要提供最低的价格而要盈利的唯一办法是改进质量和速度。
2、改进流程，消除缺陷，减少波动。包括以下五点含义：第一、大多数质量问题存在于过程中而不是人;第二、改进的方法有工作程序文件化、检查工作步骤间的传递、教会员工持续所需的知识和方法、减少质量和速度的波动、改进速度。第三、波动是缺陷的主要来源，波动决定西格玛水平;第四、改进过程就是提高西格玛水平;第五、必须成为一个用过程概念来考虑问题和后果的人，即过程思考者。
3、团队精诚合作以获取最大的产出。包括以下两点含义：第一、协作的技巧有：倾听、头脑风暴、讨论、整理想法和决策;第二、高效协作为：设定目标、明确责任、处理冲突、关注决策的制定、确保会议高效、培养持续学习、与其他团队协作。
4、所有的决策都以事实和数据为基础。包括以下两点含义：第一、使用数据的障碍有：缺少现成的数据、在收集和分析数据方面缺少训练、人们使用数据只是为了惩罚或奖励员工而不是改进流程;第二、数据包括结果数据(顾客满意度、财政收支等)和过程数据(速度、交付期、质量、缺陷等)。
