薪酬管理
作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業高層管理者以及所有員工最為關注的内容，它直接關系到企業人力資源管理的成效，對企業的整體績效産生影響。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持
員工的穩定性具有重要作用。
薪酬管理，是指在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行确定、分配和調整的動态管理過程。它是人力資源管理的重要組成部分，是企業達到吸引、保留、激勵人才的重要手段。在社會主義市場經濟條件下，如何運用薪酬政策，激勵員工提高工作績效是薪酬管理的關鍵，是企業需要深入研究的課題。
薪酬管理作為人力資源管理的重要内容一直備受社會關注。這不僅是因為它與員工的切身利益息息相關，也是因為它直接影響着企業的經營成敗。
現代薪酬管理的四大目标：
1、吸收組織需要的優秀員工。
合理的高報酬不僅能為員工提升工作的熱情還能為組織的未來發展吸引更多的優秀人才。
2、達到效率目标。
薪酬效率目标的制定其本質就在于要用适當的薪酬花費給組織帶來最大的收益。主要包括兩個方面：第一要站在産出的角度分析即薪酬能為組織績效帶來最大價值利益;第二要站在投入角度分析即要實現薪酬成本的優化控制，用最合适的花費為組織謀取最大的利益。
3、起到激勵作用。
薪酬發放的本質即在于對員工努力工作的付出提供等值的報酬。隻有在員工的付出能夠在得到相應的讓其滿意的報酬時，員工才能更有工作的積極性以及對未來的憧憬。
4、盡力做到公平的原則。
薪酬公平要做到分配、過程、機會三方面的公平。分配公平即組織在進行人事決策與獎勵措施時符合公平的要求；過程公平即組織多依據的标準方法要符合公平性，程序過程要公開、公正;機會公平即組織要提供給員工相同的發展機會，不搞内部認定制等潛規則。
科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能為企業創造更大的價值，激勵的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運用的方法。在現階段的經濟結構和經濟發展水平所限，勞動密集型的加工貿易企業很多，再加上我國的勞動人口相對過剩，這就必然導緻一線員工的工資薪酬低下，同時還伴有一線員工和高層管理人員的差距太大。
然而員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量等非物質回報。通過對這些概念的明确，讓員工在衡量自己的貢獻與回報的時候有一個科學的認識，從而減少員工的不公平感。
最後，通過薪酬激勵，将短、中、長期經濟利益相結合，促進企業的利益和員工的利益，企業的發展目标與員工的發展目标相一緻，從而促進員工與企業結成利益共同體關系，最終達到雙赢。
整體薪酬
整體薪酬回報包含五個要素：
Compensation 薪酬
Benefits福利
Work-Life 工作與生活平衡
Performance and Recognition 績效與認可
Development and Career Opportunities 個人發展與職位晉升
其中每個要素都包含程序、方法、内容和層面，由他們共同确定一個組織戰略，以吸引、激勵和保留員工。并給公司或企業在做選擇和調整時提供價值觀，即為組織和員工創造價值的“工具箱”。有效的整體薪酬回報可使員工擁有更高的滿意度、更好的敬業精神，更高的工作效率，以及創造出理想的經營業績和成果。
環節
薪酬設計是一個系統工程，每個環節都很重要，以企業常用的崗位績效工資制為例：
環節一：
體現崗位價值，做好崗位價值評估。這一環節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工作分析是确定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程的一個定位。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之後要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書。
崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業績指标以及相關工作信息進行書面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是确保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業内部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估标準。常見的崗位評價方法有因素法和點數法，如：國際标準職位評價系統(ISPES)、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無論運用哪一套标準都能得出職位等級序列。
環節二：
體現個人價值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質模型比較專業，它從勝任崗位工作的角度出發，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。但企業要建立自己的能力素質模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學曆、專業、工作經驗、技能、素質等，企業可以根據實際情況确定相關因素。這一環節有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。
環節三：
體現外部競争性，做好市場薪酬調查工作。通過各種正常的手段獲取相關企業相關職務的薪資水平及相關信息後，進行統計和分析，為企業的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業有競争關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調查的數據包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級别的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
環節四：
企業人力成本分析，目的在于是确定企業的年度薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業都會關心“到底按什麼樣的比例來給付是比較合理的”，通過曆史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業确定年度薪酬總額，進而确定在市場薪酬中的定位，是采用領先策略還是采用跟随策略。
環節五：
薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業的薪酬價值觀和薪酬思想。一般情況下企業往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資曆，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結構上分别設計為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區間，而不是一個點。
相同職位的不同員工由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、曆史貢獻等方面存在差異，導緻他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。
這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，随着技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級内逐步提升工資等級。績效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業可以根據實際情況确定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況挂鈎。績效工資的形式多樣化，可以體現為月度績效、季度績效、年度績效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權等。績效工資的确定與公司的績效評估制度密切相關。津貼福利可以根據國家規定和企業自身情況确定。
在整個薪酬設計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。
方法
第一步首先展開對企業的工作分析，确定企業需要什麼樣的崗位，并建立相關崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設計的基礎；
第二步是建立一套科學的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或“相對價值”，并将所有的崗位都納入到一個工資級檔系統中，以形成企業的工資級别。比如将整個企業的工資體系設計為10級，秘書這個崗位的工資定為5級，而董事長這個崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法，可以解決薪酬确定中内部公平性的問題。
第三步展開薪酬調查，并由企業根據自己的薪酬政策确定 每個工資級别的薪酬定位，比如确定應該是按照市場上的25P、50P還是75P來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。
第四步确定薪酬結構，這裡既包括确定固定工資和浮動工資的比例，也包括确定崗位工資和技能工資的關系等。比較常見的辦法是把工資級别設計為一個區間，并在這個區間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工将根據他們的技能、經驗、學曆的不同，對應于不同的工資級檔。
目标
現代薪酬管理中最重要的一項工作是薪酬體系設計。薪酬體系設計的目标是：以公司發展目标為指導，建立合理的薪酬結構和薪酬制度，幫助企業吸引人才、發展人才、激勵人才和保護人才，從而最終實現企業的發展目标。
為了達到這一目标，薪酬體系的設計就需要達到以下基本要求：
(1)在國家和地區相關勞動法律、法規允許的範圍内進行。
(2)對内保持和體現責任大小、能力高低和貢獻大小的相關和價值差異性，從而具有激勵性。
(3)在企業實際支付能力下，對外要盡量保持在行業中薪資福利的競争性。
(4)制度及實施方法要具有可操作性。
(5)具有調節機制，以适應環境的變化和企業發展的戰略調整。
合理體系
1.确定雇員對公司薪酬體系的心情。
如果公司還沒有實施工作環境調查，請立即開始實施，而且不要以為1年實施1次就夠了。你每年隻對顧客進行1次調查嗎?同時确保每年也要調查競争對手的工資狀況。
2和雇員交流：“作為他的雇主，我們做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?
3.以你的公司提供給雇員的為基準，與類似的公司和全國最優秀的公司進行比較。
4.通過在公司内部實施調查，了解你向雇員公布薪酬體系的内部形式會取得什麼樣的效果。
5.搜尋不易保存的、但對你的雇員很重要的有價商品。
不同體系差異
薪酬體系的設計需要高度遵循企業戰略，沒有匹配戰略的薪酬導向就是沒有方向的瞎指揮，對企業的發展将起到阻礙作用。
概括來講，薪酬有五種主要依據，相應地形成當前的五種主流薪酬體系：基于崗位的薪酬體系、基于績效的薪酬體系、基于技能的薪酬體系、基于市場的薪酬體系、基于年功的薪酬體系。
一、基于崗位的薪酬體系
基于崗位的薪酬體系，顧名思義，是以崗位的價值作為支付工資的基礎和依據，在崗位價值基礎上構建的支付薪酬的方法和依據，即在确定員工的基本工 資時，首先對崗位本身的價值作出客觀的評價，然後再根據評價結果賦予承擔這一崗位工作的人與該崗位價值相當的基本工資。通俗地講就是在什麼崗，拿什麼錢。 對崗不對人，對于員工而言，崗位更為客觀、穩定。
優點：和傳統按資曆和行政級别的付酬模式相比，真正實現了同崗同酬，内部公平性比較強。職位晉升，薪級也晉級，調動了員工努力工作以争取晉升機會的積極性。
不足：如果一個員工長期得不到晉升，盡管本崗工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。由于崗位導向的薪酬制 度更看重内部崗位價值的公平性，也就吸引不到急需 的人才。
二、基于績效的薪酬體系
基于績效的薪酬體系是以員工的工作業績為基礎支付工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績或勞動效率。将員工的績效同制定的标準相比較以确定其績效工資的額度，形式有計件（工時）工資制、傭金制、年薪制等等。績效工資制适用于生産工人、管理人員、銷售人員等。
優點：員工的收入和工作目标的完成情況直接挂鈎，讓員工感覺很公平，“幹多幹少幹好幹壞不一樣”，激勵效果明顯。員工的工作目标明确，通過層層目标分解，組織戰略容易實現。企業不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節省人工成本。
不足：員工收入在考慮個人績效時，會造成部門或者團隊内部成員的不良競争，為取得好的個人績效，員工可能會減少合作。因此，在需要團隊協作制勝 時，不應過分強調個人績效對收入的作用。績效評估往往很難做到客觀準确。對大多數中國企業來說，少有企業的績效考核系統很完善，如果在這種情況下就将收入 和績效挂鈎，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付酬的激勵作用。績效付酬假設金錢對員工的刺激作用大，長期使用後會産生不良的導向，在企業增長緩慢時， 員工拿不到高的物質方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業困難時，很難做到“共渡難關”，而可能會選擇離職或消極工作。
三、基于技能的薪酬體系
基于技能的薪酬體系是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎，即以人的能力要素作為工資支付的直接對象。這種模式認為員工獲得報酬的 差異主要來自人本身能力水平的差異，而非職位等級的高低、職位價值的高低。基于技能的薪酬體系用通俗的說法就是有好的能力就有好的結果，這種薪酬體系适用 于企業中的技術工人、技師、科技研發人員、專業管理者等。
優點：員工注重能力的提升，就容易轉換崗位，也就增加了發展機會，将來即使不在這個企業也會有競争力。不願意在行政管理崗位上發展的員工可以在 專業領域深入下去，同樣獲得好的待遇，對企業來說留住了專業技術人才。員工能力的不斷提升，使企業能夠适應環境的多變，企業的靈活性增強。
不足：做同樣的工作，但由于兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技能的員工未必有高的産出，即技能工資的假設未必成立，這就要看 員工是否投入工作。界定和評價技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。員工着眼于提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目标的完成。已達技 能頂端的人才如何進一步的激勵，這也是其弱點之一。
四、基于市場的薪酬體系
基于市場的薪酬體系是根據市場價格确定企業薪酬水平，根據地區及行業人才市場的薪酬調查結果，來确定崗位的具體薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市場水平，要考慮企業的赢利狀況及人力資源策略。市場經濟供求關系決定價格的基本規律也适用于員工的工資模式，人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。一般适用于企業的核心人員。
優點：企業可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才。企業也可以通過調整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節省人工成本，提高企業競争力。參照市場定工資，長期會容易讓員工接受，降低員工在企業内部的矛盾。
不足：市場導向的工資制度要求企業良好的發展能力和赢利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平。員工要非常了解市場薪酬水平，才能認同市場工資體系，因此，這種薪酬體系對薪酬市場數據的客觀性提出了很高的要求，同時，對員工的職業化素質也提出了要求。完全按市場付酬，企業内部薪酬差距會很大，會影響組織内部的公平性。
五、基于年功的薪酬體系
基于年功的薪酬體系是一種簡單而傳統的薪酬制度，它是按照員工為企業服務期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關聯。其基本特點是員工的企業工齡越長，工資越高。
優點：培養員工的忠誠度。員工的安全感強。
不足：工資剛性太強，彈性太弱，不容易調整。容易形成論資排輩的氛圍，不利于有才能的人才成長。不利于吸引年輕人，即使進入企業也會因漫長的等待而失去信心。
驅動性
驅動人才
第一、好的機制，可以讓庸才變成天才；壞的機制，可以把天才變成蠢材。
首先，員工幹任何事情都應該有利益驅動，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去幹活，這個世界上永遠不會有免費的午餐。所以，一個優秀的企業管理者應該明白，企業任何一個職位上的功能都應該和經濟利益挂鈎。
案例一
某房産銷售公司，房産銷售越多做文員的那個小姑娘就越不高興，因為要辦按揭、房産證的工作量增加，但她的工資還是一樣的，于是老拖着工作不辦。後來一看這樣不行，就改了一個薪酬方案，給這個小姑娘增加了提成，按房産銷售額的比例來做提成，剛開始還行，時間一長又出問題了，這小姑娘光顧着辦别墅、大戶型的房産證、手續辦理了，不怎麼理那些小戶型的手續辦理，這樣也不行；再改，按銷售套數來做提成，因為事實上每套房手續辦理的工作量都是差不多的，這樣就公平了，小姑娘做事有積極性了，企業的工作也有效率了。
從這個例子中，我們可以發現，如何發放薪酬對員工行為的影響有多麼的大。所以，我們每一位管理者，每一位企業的老闆，而不僅僅是人力資源部的人員，都學會掌握如何發放薪酬的方式、方法，來有效地驅動員工。
第二，重賞之下必有勇夫，這句話确實有一定的道理，但重賞亦要區别對待，要考慮不同崗位的貢獻價值，要體現重賞的意義和價值所在，否則花了錢也未必能達到相應的效果。
案例二
有一家企業，員工的普遍薪酬都遠遠高過市場水平，一個普通出納月薪4000元，會計5000元，業務員平均年薪40萬左右，但是員工還非常不滿足，出納覺得業務員工資高了，整天嚷着要轉去做業務；業務員覺得出納一天到晚什麼事不幹還拿這麼多錢，找他辦點事推三阻四，也諸多不滿。于是，公司一大堆扯皮事件，工作效率低下，但沒有員工主動離開，員工流失率極低，人浮于事。這就是典型的高薪低效的體現，根本就在于員工沒有意識到收入是來源于自身的貢獻和崗位價值，總認為是應得的收入。
第三， 薪酬是對員工文化的指引，企業的薪酬方式決定着員工的行為方式。 有家企業，老闆總是說以人為本，對員工不吝于付出，但在實際發放薪酬時卻是習慣性拖欠員工工資，經常是這個月發上上個月的工資，這樣的行為是不可能換來員工的投入的。
某二手房中介公司，總是頭痛于店長不願意帶團隊，隻專注于個人業務，不知道用什麼方法能改變這種局面。後來一調查，發現這家公司的提成方式是這樣的：業務員個人提成比例是25%，銷售經理個人業務提成是30%，底薪是業務員的兩倍，沒有團隊獎勵。在這樣的分配方式下，店長當然熱衷于做個人業務。于是，這家公司将提成方式做了個調整，店長拿團隊獎勵的5%，再加個人業務提成的20%，這麼一改，店長就将注意力集中到了團隊管理，以及幫助團隊成員成交上面了。
吸引人才
“酬”又包括什麼呢？從員工個人的角度分析，它包括至少以下四個方面：
願景，一家企業隻有具備好的願景和發展空間，才會有好的人才加入，才會有高手陪你一起玩，沒有人願意加入一家沒有希望的企業。老闆永遠是看向未來的，老闆說的永遠是我們将來要怎麼樣；所以對中層我們要求執行力；員工是依靠過去的，員工依賴于過去工作的經驗來完成現行的工作。所以，優秀的老闆，一定是一個優秀的願景規劃者，并且懂得如何賣遠景、賣夢想。
三國曆史上就有個著名的通過願景吸引人才的例子，劉備三顧草廬，請諸葛亮出山，表面上看是諸葛亮太厲害了，導緻劉備的誠心相邀，其實劉備的高明之處正在于對未來願景和目标的描述。劉備48歲創業，雖然挂了個皇叔的虛名，事實上窮光蛋一個。他其實就是在賣夢想，賣願景，賣一個讓大家看得見、摸得着的希望。于是，他和關雲長、張飛結拜為兄弟，後來發現還需要一個軍師，于是三顧草廬，說到底還是賣自己的夢想，并最終成功招睐了諸葛亮為其所用。
發展，一家企業有好的願景代表的還隻是企業的前景，人們永遠關心的是自己個人的發展。所以，我們要給員工做職業生涯規劃，設定發展的通道、方式、方法，讓員工清晰自己個人的發展路徑，才會将企業的利益與自身的利益結合在一起，才會覺得企業的發展跟自身的發展是緊密相關的。
尊重，隻有尊重人才的企業才會永續發展。高薪酬、高回報是吸引及留住人才的必然條件，但有高薪酬、高回報不一定能招來高水平的人才。企業用人的根本是靠企業與人才之間相互的吸引力，所謂英雄惺惺相惜也是此意。有些企業工資開得不可謂不低，但老闆動不動就罵人，幾十頁的制度寫得全是如何扣罰工資、獎金，從來不對員工做正面的肯定獎勵，這樣的企業不可能要求員工具備主動積極性。
文化，文化是一切薪酬背後的内涵和靈魂支柱，我們會發現，所有強大的企業背後必然有強大的企業文化。沒有文化的企業是沒有信念，沒有向心力的。文化是一種生生不息的傳承。
台灣有家唱片公司，叫“滾石唱片”，有一句口号“我在滾石，我很重要”，這就是一種企業文化，所有在滾石工作過的人，不論是藝人，還是工作人員都深刻記得并懷念滾石的文化，每個大年三十在家吃完年夜飯後就回到公司裡面開party，一起喝酒，一起聊天；制作唱片時允許做非主流的嘗試，天馬行空的想象，對音樂自身的執着和尊重，濃厚的人文氣息，正是在這樣的文化推動下，滾石唱片在上世紀九十年代取得了無比的輝煌。而當滾石一步步走向商業化的同時，亦是走向下坡路的開始，文化的消亡很多時候已經是衰退的開始。
現狀分析
政府幹預
以前的計劃經濟，政府就是企業的主人，企業的大小事務無論是人力還是物力，特别是薪酬水平的制定，政府都要予以幹預，職工的工資水平以前一直有一個固定的模式，通過這麼多年的改革開放，這種現象已有所改善，也直接或間接地推動了我國經濟的發展，但這一計劃經濟的後遺症還未完全治愈。
高低挂鈎
提起薪酬， 人們很自然地聯想起所熟悉的垂直薪酬等級階梯。 事實上，無論是在國外還是國内的許多企業中，傳統的薪酬等級設計都是建立在嚴格的官僚等級基礎之上的。 在我國一些企業中推崇的所謂“一崗一薪”，其實質是完全根據崗位本身的價值來确定員工的薪酬待遇， 而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效差異， 嚴重影響了一部分員工的積極性。 同時，企業也一廂情願地認為， 在低一級職位上幹得好的員工在高一級職位上必然也會幹得很出色，于是，晉升就成了許多企業優秀員工的一種最主要的激勵方式。
然而可悲是，雖有許多員工在主觀“努力”和企業客觀“幫助”之下最終晉升，但同時也進入了一個對員工和企業都非常尴尬的“彼得高地”。管理學家勞倫斯·彼得在其 1969 年出版的《彼得原理》一書中，曾經發出這樣的警告，在企業和各種組織中都普遍存在将員工晉升到一個他所不能勝任的職位的總體傾向。
這種狀況導緻的結果有兩個：一是員工不能勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，在較低績效壓力的情況下往往會表現失常；二是員工被不恰當地晉升到一個他所不能勝任的職位上， 對企業來說，一方面多了一個蹩腳的管理者，另一方面又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀員工。 因此，企業和個人均是這種不恰當晉升的受害者。 然而，遺憾的是，傳統的薪酬制度和晉升哲學在企業中至今仍屢見不鮮。
競争力
我國的改革開放，引進了國外的先進技術，國外的資金，為我國的經濟發展發揮了巨大的作用。 對我國企業來說，這是個機遇，同時也是挑戰，也帶來了許多的問題，對人才的争奪就是一個十分重要的方面。 外企從國企高薪挖人已不是新聞，這必然對我國企業的發展造成很大的不利， 尤其是中國加入WTO 以後。 中國本土企業怎樣與外資企業争奪人才已是一個急待解決的問題。
結構
一般來講， 隻要企業支付給員工的總體工資水平不低于最低工資水平就可以了， 完全沒有必要單獨設立一個最低工資。 在很多企業，薪酬水平本來就不高，由于拉出這樣一個平均主義色彩很濃的闆塊，員工在其他方面（比如崗位或技能）的差異，在薪酬水平中的體現就變得微乎其微。
考核
所謂激勵，就是組織通過設計适當的外部獎懲形式和工作環境，以一定的行為規範和懲罰性措施，借助溝通，來激發、引導、保持和規範企業成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目标的系統活動。 通過不斷調整，使其心态和行為向有利于公司的積極方向變化， 根據年度績效考核結果，決定是否通過晉級滿足員工滿足企業發展的需要。 在我國企業中，存在一些問題，使薪酬的激勵作用發揮不大。
組成部分
許多員工都把他們的薪酬看作是他們所獲得的能夠實際能夠帶回家的貨币的數量。但是，在設計薪酬體系時，把薪酬看作是“總體薪酬”的概念是十分必要的。總體薪酬不僅包括基礎工資，還包括各種附加的報酬（例如：夜班工資（shift differentials）、生活成本加薪、晉升加薪等）、績效工資/獎金和額外的福利。
基礎工資+津貼+績效工資+額外福利=總體薪酬
薪酬體系的基礎是基礎工資，它體現了工作對于組織的價值，并與外部市場上這一工作的價值相一緻。因為這兩種價值有時會相互沖突，所以，薪酬體系設計者常常要在内部公平性和外部公平性之間做出艱難的抉擇。從事相同工作的不同員工常常會因為其知識、技能、能力、資曆和業績的不同，在基礎工資上往往會存在着差異。
因此，新員工所獲得的基礎工資比從事相同工作的經驗豐富的老員工要低。工資範圍的建立就是為了向從事同一工作或同一組工作的不同員工提供基礎工資的上限和下限。工資範圍體現了一個工作或者一組工作對于組織的最大價值和最小價值。
津貼是在基礎工資之外的工資差别，它反映了與績效無關的因素。例如，夜班工資給予那些在車間裡進行夜班工作的員工，與他們之間的績效差異無關。這種工資差别反映了令人不快的工作時間所帶來的額外的困難或痛苦。生活成本加薪反映了組織期望通過調整員工工資來防止通貨膨脹對工資的購買力造成的沖擊。因此，這一部分工資給予所有員工而不反映工作或員工績效的差異。
績效工資是對基礎工資的增加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。它與任何一種獎金計劃之間的差異在于，獎金計劃不會變成基礎工資的一部分而造成基礎工資的持續增加。
額外的福利（也稱為間接福利）是對工資的附加部分，但常常并不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。但員工在對總體薪酬的公平性進行評價時，福利常常被估價過低。一些公司努力地使其員工認識到他們所獲得的總體薪酬（既包括直接薪酬，也包括間接薪酬）的真實價值，其原因就在這裡。
資本理念
基于人力資本理念的薪酬體系應包括:
(1) 用寬帶型薪酬結構取代以往較狹窄的薪酬結構。
(2) 以能力為基礎的薪酬,其核心從工作轉向人。
(3) 在重視内部公平的同時,更強調外部市場調節。
(4) 擴大和強化與集體或團隊績效相結合的可變薪酬的作用。
(5) 強調認可和獎勵個人成就或績效。
導向作用
企業中哪些崗位的薪酬高哪些崗位的薪酬低反映的是企業發展的重點方向及各種因素的平衡。也就是薪酬的導向。在薪酬的計價要素裡，業績、能力、工齡、學曆、職位等等，總得有個優先順序。不同企業強調不同方面，另一方面，這些薪酬決定要素也不是完全彼此獨立的，上相互聯系和影響的，如能力和業績基本成正相關性，學曆是能力高低的必要條件，特别是在技術型企業中。
企業的薪酬體系要實現新老員工的公平感，解決之道就是進行統一标準的薪酬體系設計。把薪酬的重點體現在諸如業績、能力、工齡、學曆或職位等等要素中，同時要搞好新舊薪酬體系的銜接，盡量把薪酬調整過程中帶來的波動降低到最低程度。
如在薪酬體系中設置工齡工資和創業津貼等，考慮的就是老員工的感受，以體現他們的價值；設置學曆津貼、職稱津貼或給予一次性安置津貼等為的就是有利企業人才的引進。在薪酬體系中分别照顧到新老員工的利益，分别給他們薪酬差異明确的說法，不管什麼員工執行的都是統一标準的薪酬體系，隻要條件一樣，崗位相同，報酬也一樣。使得員工認識到，員工之間薪酬的差異不是公司薪酬制度的不合理造成的，而是個體差異引起的。員工之間的公平感自然就增強了，員工關系好處理了，企業的發展才會有更強的動力。
當然，新舊薪酬體系的對接是非常重要的，通常情況下，最好先采用過度的方法，設置的各項薪酬決定要素足以體現公司各類員工的情況，通過計算取得和舊的薪酬體系的完美對接。實行一段時間後，再把各薪酬要素的比重進行調整，以體現公司的發展戰略方向，通過薪酬的導向作用實現人才的合理流動控制和價值高低的判斷，真正建立起适合企業發展的戰略性的薪酬體系。
戰略關系
據我們調查，至少60%的企業沒有把企業薪酬體系與戰略聯系在一起。到底有沒有必要把薪酬設計和企業戰略聯系起來呢?
答案是肯定的。企業的薪酬制度必須與戰略聯系在一起，這是設計薪酬體系的時候必須遵循的基本規則。一是，如果不将企業的薪酬制度與企業的戰略聯系在一起，給誰發工資，發多少工資就是一個問題。戰略決定了一個企業的雇傭對象和雇傭規模。二是，薪酬體系如果不與戰略聯系在一起，就會變成純粹事務性的管理活動。
發展趨勢
科學進步日新月異，知識經濟飛速發展，薪酬體系設計一方面要在基本原則指導下保持相對穩定，另一方面又要根據環境變化适時調整，與時俱進。與傳統的薪酬體系相比較，21世紀的薪酬體系設計呈現出新的發展趨勢，熟悉和把握這些新趨勢對于及時調整薪酬體系設計，提高企業績效至關重要。
1、全面薪酬制度
薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨币形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍培訓機會，晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去，内在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是行不通的。物質和精神并重。
2、薪酬與績效緊密的結合
薪酬隻有與業績緊密結合才能夠充分調動員工的積極性，提高雇員的績效。普遍提高工資，但不考慮個人績效，這将導緻績效的降低。從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的内涵，過去的那種單一的薪酬越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密挂鈎的靈活的薪酬體系。
3、寬帶型薪酬結構
薪酬的等級減少，而各種職位等級的薪酬之間可以交叉，是薪酬結構設計的一種流行趨勢。寬帶的薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業引導員工将注重力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，給予了績效優秀者比較大的薪酬上升空間。
4、重視薪酬與團隊的關系
以團隊為基礎開展項目，強調團隊内協作的工作方式正越來越流行，與之相适應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好，團隊獎勵計劃尤其适合人數較少，強調協作的組織。
5、薪酬的細化
薪酬的細化首先是薪酬構成的細化，過去計劃經濟時代的那種單一的、僵死的薪酬構成已經不再适應現代企業的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構成。其次是專門人員薪酬設計專門化，例如：營銷人員在公司裡作用巨大，專業人員的排他性比較強，臨時工身份非凡，在設計這些人員的薪酬時不應采取和其他部門人員相同的薪酬體系。此外，在一些指标的制度過程中，也應當細化，盡量避免“一刀切”的做法。
6、薪酬制度的透明化
對于雇員是否應知道同事的報酬狀況這個問題一直存在比較大的争議，它有兩種基本相反的觀點。“反對薪酬公開發放”的觀點認為，在實際生活中，薪酬水平事實上通常是不平等的。而“贊成工資公開發放”的人則認為這有助于提高激勵效果。他們認為：不了解彼此報酬水平的工人就不可能正确的熟悉努力程度同報酬之間的關系，也不可能知道他們的報酬是否合理，而且，實行保密薪酬制的企業經常出現這樣的現象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就成透明的了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬，實行薪酬透明化。從最近的資料來看，支持透明化的呼聲也越來越高。
