内容
有效的入職培訓應包括如下内容：
提高員工忠誠度
增強員工适應度
提高員工工作效率
提高員工歸屬感
企業文化與理念
發展目标與願景
企業規章制度
工作職責與方式
企業後備人才管理體系
企業後備人才管理體系主要是企業建立一系列核心人才後備隊伍的管理體系，它是一套人才梯隊建設的管理體系，也是企業對有發展潛力的/能夠未來成為核心人才的員工實施的具有戰略眼光的中長期培養/使用/流動的人才管理策略。在優秀的企業中，後備人才的管理與建設效果也常常成為對領導幹部的重要評估指标之一，稱之為“飛行艙面試”。經過華恒智信調研，目前引入這種人才管理體系的企業占到了500強企業的78%以上，因此有越來越多的企業更加注重對後備人才梯隊的培養和建設。
華恒智信在實踐咨詢中看到，企業的後備人才管理體系能夠真正有效地支持企業人才梯隊建設，受到多種因素的影響。首先是企業文化，也就是企業對後備人才的使用觀念，是拿來就用還是悉心培養。其次是企業規模，一般來說，企業規模影響企業後備人才管理體系所涉及的人員多少。
企業規模越大後備人才所涉及的崗位人才越多。再其次是：人力資源管理體系的其他基礎工作是否已經完善。例如企業是否量化地評價了誰是核心人才，是否進行了準确的工作分析和定崗定編設計，是否已經建立了較為完善的員工職業生涯規劃和晉升管理體系等等。這三個關鍵因素影響着後備人才管理體系的應用與實施效果。
人力資源專家華恒智信認為後備人才管理體系主要包含五個方面内容：後備人才管理政策，後備人才培養計劃，後備人才任職能力評價，後備人才薪酬管理，後備人才管理制度。
1、後備人才管理政策：主要是設定和明确哪些崗位需要設定後備人才，也就是人才儲備，需要的人員儲備的數量應該有多少，這些人才如何規劃其發展路徑等等具有政策性的指導意見。這些内容是後備人才管理體系的核心與關鍵。
2、後備人才培養計劃：主要是針對後備的人才進行有針對性的中長期培養，培養的手段學習以外，還有給予更多的機會和授權以及職位輪換調動等等。
3、後備人才任職能力評價：主要是結合後備人才要求的任職資格标準，進行對應評價過程。它是通過一系列對比分析，評估後備人才可以勝任什麼崗位的過程。我們通過相關信息的記錄與分析比對，作出有利于後備人才的任用和調動的準确決策。
4、後備人才薪酬管理主要是企業為了留住後備人才，建立核心人才的梯隊時的特殊薪酬扶持政策。也就是需要回答企業應該給哪些後備崗位收入可以高些，後備人才在橫向調動時候，薪酬是否變化等的問題。
5、後備人才管理制度主要是企業明确的對後備人才的特殊性的政策，也是明确哪些人哪些崗可以成為後備人才的儲備需要。通過制度的設計和明确，最大限度的将後備人才的管理進行規範，避免其他員工認為企業負責人厚此薄彼不公正而造成影響其工作業績的行為。
基本形式
入職培訓形式可分為兩大類，一類是傳統型培訓形式，主要有：在職培訓、現場培訓、講座培訓與程序化教學培訓等；另一類是新型培訓形式，主要有非正規學習培訓、試聽化培訓、模拟式培訓、遠程網絡培訓，戶外式培訓與咨詢式培訓等。
無論是傳統型培訓，還是新型培訓形式，皆有其優劣性。關鍵是針對培訓資源，培訓對象等因素特點，将其靈活組合，使其發揮最大效用。
效果評估
一般來講，經過有效培訓，新員工都能逐漸地認可公司，并很快地進入工作角色。不過，在實踐中，一些公司的新員工培訓内容充實，形式多樣，但效果卻不盡如人意。問題出在哪裡？
主要原因是效果評估環節出了問題。培訓評估工作要做好，必須注意以下幾個方面：
其一，培訓一定要考核，且要有淘汰機制。
沒有考核、沒有淘汰機制的培訓，會使新員工沒有學習壓力，容易得過且過，甚至濫竽充數。例如，南京某路橋公司的做法比較好，他們會在試用期後讓新員工進行自身評估，同時也讓上下級對其進行評估和其溝通，使其明白自身能力的“短闆”。
其二，分階段進行培訓效果評估。
不能等到培訓最後，才知道培訓的效果不理想。分段進行效果評估，不合格者還可以進行補充培訓。
其三，對培訓效果評估要全面。
可以從公司級培訓、車間/公司業務培訓、專業課、實習等幾個維度（按照實際需要賦予不同的權重）進行評估。
其四，評估的方式可靈活多變。
可采用柯氏四級評估方法，前期可多采用反應評估，了解新員工對培訓的滿意度；後期可多采用學習評估，通過筆試、現場操作、模拟演示等方式了解新員工對知識、技能的掌握程度；必要時還可采用行為評估，即了解培訓後的新員工在工作上應用的行為狀況等。
目的介紹
入職培訓的目的通常包括以下幾方面：
1、減少新員工的壓力和焦慮；
2、減少啟動成本；
3、降低員工流動；
4、縮短新員工達到熟練精通程度的時間；
5、幫助新員工學習組織的價值觀、文化以及期望；
6、協助新員工獲得适當的角色行為；
7、幫助新員工适應工作群體和規範；
8、鼓勵新員工形成積極的态度。
入職培訓在各種規模的組織中都被廣泛采用。不同的組織使用不同的入職培訓方法。
基本重要
很多人都誤會了入職培訓的真正作用。在許多企業，入職培訓是屬于培訓體系的，同時也是人力資源管理部門管理的一件事。事實上，培訓體系是人力資源管理的範疇，而入職培訓卻不是。入職培訓真正所屬是企業文化的範疇。現在很多企業在建設自身的企業文化的時候，往往強調制度文本，CI，活動，英雄人物等形式的重要性。但是我要說的是，企業文化建設最初的一步，其實是入職培訓。為什麼這麼說呢？
1、企業文化的承載隻可能是人，是企業的員工。不管是表面的文本，制度還是企業内部普遍的行為指南和普遍的認知和态度，都需要企業的員工來表現。所以我們在做企業文化建設的時候，要記住的是隻有能對員工的行為産生影響的才是真正的企業文化建設。很多企業的企業文化建設沒有效果，流于形式，最關鍵的就是建設的時候并不基于能對員工的行為産生影響。能夠有文案，有報告，有會議，有通訊就好了。
那麼我們認為每個企業對員工将來的行為産生影響的第一刻就是員工在做入職培訓的時候。通過入職培訓，讓員工了解公司，了解行為規範，了解優秀的公司前輩，都是促進員工對企業文化認可的重要環節。
2、企業文化傳遞的基因是企業文化建設的重要組成部分。我們歸納的企業文化傳遞基因包括語言，文字，規範制度，英雄事迹，活動和他人的行為等。而文化基因在員工與員工之間的傳遞會受到很多的阻礙。其中很重要的阻礙包括與企業文化相背離的同事的行為，自己行事的習慣和背離的企業戰略和企業管理。這些企業文化基因傳遞的阻礙在入職培訓的時候除了自身的行事習慣外都不成立。因此在入職培訓的時候是最佳的企業文化基因的傳播機會。
3、入職培訓的對象都是新員工。不管所謂的新員工是否是真正的初入職場，在新到一家企業，每個新員工都饑渴的希望多了解自己所工作的地方。可以說是主動的希望得到企業文化的熏陶，希望盡快融入一個團隊。在這個時候，新員工會有意的弱化自己的行為習慣，更傾向于采用新企業内約定俗成的舊習慣。這也非常有利于企業文化建設的。
