廣義的和狹義的計劃工作
計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指制定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃工作則是指制定計劃，也就是說，根據實際情況，通過科學地預測，權衡客觀的需要和主觀的可能性，提出在未來一定時期内要達到的目标，以及實現目标的途徑。它是組織中各種活動有條不紊地進行的保證。計劃工作還是一種需要運用智慧和發揮創造力的過程，它要求高瞻遠矚地制定目标和戰略，嚴密地規劃和部署，把決策建立在反複權衡的基礎之上。
為了把計劃工作做好，使編制的計劃能夠順利實現，計劃職能和其他管理職能一樣，必須按基本原理、方法和技術去執行。實踐表明，計劃工作的許多失誤，就是因為對這些基本的東西缺乏了解所緻。
意義
1、彌補不肯定性和變化帶來的問題。
2、有利于管理人員把注意力集中于目标。
3、有利于更經濟的進行管理。
4、有利于控制。
基礎
計劃工作的第一步是确定目标，這是計劃工作的基礎。
目标的定義：就是組織和個人活動所指向的終點或一定時期内所尋求的最終成果。
目标的性質：
（1）等級層系：個人目标要以部門目标為前提，而部門目标又應與董事會的宗旨相一緻的總目标保持一緻性。
（2）多重性：确定一個目标要從利潤、效率、成長性、市場份額等等多方面考慮。
計劃的作用
（1）計劃是管理者指揮下屬的依據。
（2）計劃是掌握主動、降低風險的手段。
（3）計劃是減少浪費、提高效益的方法。
（4）計劃是管理者進行控制的準則。
目标的分類：
（1）定量目标和定性目标
（2）總目标和子目标
（3）宣稱的目标和真實的目标
組織目标的運用
（1）目标轉化成工作
（2）目标不是靜态的
（3）目标不是運氣，是方向；不是命令，是承諾；并不決定未來，是創造未來的手段
良好目标的特征
（1）目标具體
（2）目标可衡量
（3）目标有時間限定
（4）目标不應強調活動，而應強調成果
（5）目标既切實可行，又具有挑戰性
（6）目标盡可能由負責完成它的人來制定
任務
計劃工作的任務，就是根據社會的需要以及組織的自身能力，确定出組織在一定時期内的奮鬥目标；通過計劃的編制、執行和檢查，協調和合理安排組織中各方面的經營和管理活動，有效地利用組織的人力、物力和财力資源，取得最佳的經濟效益和社會效益。
可以通俗扼要地将計劃工作的任務和内容概括為六個方面，即：做什（Whattodoit）？為什麼做（Whytodoit）？何時做（Whentodoit）何地做（Wheretodoit）？誰去做（Whotodolt）？和怎麼做（Howtodt）？簡稱為“5w1H”。
這六個方面的具體含義如下：“做什麼”：要明确計劃工作的具體任務和要求，明确每一個時期的心任務和工作重點。例如，企業生産計劃的任務主要是确定生産哪些産品生産多少，合理安排産品投入和産出的數量和進度，在保證按期、按質和量完成訂貨合同的前提下，使得生産能力得到盡可能充分的利用。
“為什麼做”：要明确計劃工作的宗旨、目标和戰略，并論證可行性。實踐表明，計劃工作人員對組織和企業的宗旨、目标和戰略了解得越清楚認識得越深刻，就越有助于他們在計劃工作中發揮主動性和創造性。正如常所說的“要我做”和“我要做”的結果是大不一樣的，其道理就在于此。
“何時做”：規定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有的控制和對能力及資源進行平衡。
“何地做”：規定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環境條件限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。
“誰去做”：計劃不僅要明确規定目标、任務、地點和進度，還應規由哪個主管部門負責。例如，開發一種新産品，要經過産品設計、樣機試制小批試制和正式投産幾個階段。在計劃中要明确規定每個階段由哪個部門主要責任，哪些部門協助，各階段交接時，由哪些部門租哪些人員參加鑒和審核等。
“怎麼做”：制定實現計劃的措施，以及相應的政策和規則，對資源行合理分配和集中使用，對人力、生産能力進行平衡，對各種派生計劃進綜合平衡等。實際上，一個完整的計劃還應包括控制标準和考核指标的制定，也就告訴實施計劃的部門或人員，做成什麼樣，達到什麼标準才算是完成了計劃。n
性質
計劃工作的性質可以概括為五個主要方面，即目的性、首位性、普遍性效率性和創新性。
目的性
每一個計劃及其派生計劃都是旨在促使企業或各類組的總目标和一定時期目标的實現。計劃工作是最明白地顯示出管理的基本征的主要職能活動。
首位性
計劃工作相對于其他管理職能處于首位。把計劃工作在首位的原因，不僅因為從管理過程的角度來看，計劃工作先于其他管理能，而且因為在某些場合，計劃工作是付諸實施的唯一管理職能。計劃工的結果可能得出一個決策，即無需進行随後的組織工作、領導工作及控制作等。例如，對于一個要否建立新工廠的計劃研究工作，如果得出的結論新工廠在經濟上是不合算的，那也就沒有籌建、組織、領導和控制一個新的問題了。
計劃工作具有首位性的原因，還在于計劃工作影響和貫穿于組織工作人員配備、指導和領導工作和控制工作中。圖1概略地描述了這種相關系。計劃工作對組織工作的影響是，可能需要在局部或整體上改變一個組的結構，設立新的職能部門或改變原有的職權關系。例如一個企業要開發種重要的新産品，可能要為此專門成立一個項目小組，并實行一種矩陣式組織形式和職權關系。n
普遍性
雖然計劃工作的特點和範圍随各級主管人員職權的不而不同，但它卻是各級主管人員的一個共同職能。所有的主管人員，無論總經理還是班組長都要從事計劃工作。
人們常說，主管人員的主要任務是決策，而決策本身就是計劃工作的核心。如果将主管人員的決策權限制過嚴那就會束縛他們的手腳，使他們無法自由地處置那些本應由他們處置的題。久而久之，他們就會失去計劃工作的職能與職責，養成依賴上級的習慣。這樣，他們也就喪失了主管人員的基本特征。
效率性
計劃工作的任務，不僅是要确保實現目标，而且是要衆多方案中選擇最優的資源配置方案，以求得合理利用資源和提高效率。通俗的語言來表達，就是既要“做正确的事”又要“正确地做事”。顯然計劃工作的任務同經濟學所追求的目标是一緻的。計劃工作的效率，是以現企業的總目标和一定時期的目标所得到的利益，扣除為制定和執行計劃需要的費用和其他預計不到的損失之後的總額來測定的。
效率這個概念的般含義是指投入和産出之間的比率，但在這個概念中，不僅包括人們通常解的按資金、工時或成本表示的投入産出比率，如企業資金利潤率、勞動産生和成本得潤率算，還包括組織成本個人和群體的動機和程度這一類主觀的價标準。所以，隻有能夠實現收入大于支出，并且顧及到國家、集體和個三者利益的計劃才是一個完美的計劃，才能真正體現出計劃的效率。
創造性
計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新化、新機會而作出的決定的，因而它是一個創造性的管理過程。計劃有點似于一項産品或一項工程的設計，它是對管理活動的設計。正如一種新産的成功在于創新一樣，成功的計劃也依賴于創新。
綜上所述，計劃工作是一個指導性、預測性、科學性和創造性很強的理活動，但同時又是一項複雜而又困難的工作。當前，我國正面臨着實現會主義現代化的宏偉目标，我國企業在對外開放的方針下正面臨世界市場激烈競争環境，形勢要求我們迅速地提高宏觀的和微觀的管理水平，而加計劃工作，提高計劃工作的科學性是全面提高管理水平的前提和關鍵。n
種類
計劃是對未來行動的事先安排。計劃的種類很多，可以按不同的标志行分類。
主要分類标志有：按形式進行分類、按職能進行分類和按計劃期進行分類。
不同的分類方法有助于我們全面地了解計劃的各種類型。在實中，由于一些主管人員認識不到計劃的多樣性，使得在編制計劃時常常忽某些重要的計劃方面，因而降低了計劃的有效性。
按形式分類
按照不同的表現形式，可以将計劃分為宗旨，目标、戰略、政策、規則程序、規劃和預算等幾種類型。
宗旨（Purpose）：各種有組織的集體經營活動，如果是有意義話，都至少應當有一個目的或使命。這種目的或使命，是社會對該組織的本要求，我們稱之為宗旨。換句話說，宗旨即表明組織是幹什麼的，應該什麼。例如，一個工商企業的基本宗旨是向社會提供有經濟價值的商品或務；法院的宗旨是解釋和執行法律；大學的宗旨是培養高級人才等等。
目标（Objective）：一定時期的目标或各項具體目标是在宗旨導下提出的，它具體規定了組織及其各個部門的經營管理活動在一定時期達到的具體成果。目标不僅是計劃工作的終點，而且也是組織工作、人員備、指導與領導工作和控制活動所要達到的結果。n确定目标本身也是計劃工作，其方法與制定其他形式的計劃類似。
戰略（Strategy）：為實現組織或企業長遠目标所選擇發展方向、所确定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個綱。戰略是指導全局和長遠發展的方針，它不是要具體他說明企業如何實目标，因為說明這一切是許多主要的和輔助的計劃任務。戰略是要指明方向重點和資源分配的優先次序。
戰略這個詞來自軍事用語，原意是指為實現戰争目标對戰術的運用，具有對抗的含義。它總是針對競争對手（在軍隊中是敵人）的優勢和劣勢以及正在和可能采取的行動而制定的。因此，凡是存在競争，且競争獲勝決于優勢地位，而優勢地位的取得，又取決于長期的準備和持續努力的場合都需要制定戰略。
對于一個企業來說，制定戰略的根本目的，是使公司盡能有效地比競争對手占有持久的優勢。因此，可以這樣說，企業戰略就是最有效的方式，努力提高企業相對于其競争對手的實力。不僅企業需要戰略一個城市也有城市的發展戰略，一個國家要有國家的發展戰略。除了長期争需要戰略以外，那些涉及長遠發展、全局部署的管理活動也需要制定戰略。因為從實現長遠目标的要求來看，選擇方向，确定資源分配的優先次序要其餘各種管理工作更加重要。
政策（Policy）：組織在決策時或處理問題時用來指導溝通思想與行動方針的明文規定。作為明文規定的政策，通常列入計劃之中而一項重大的政策，則往往單獨發布。政策有助于将一些問題事先确定下來避免重複分析，并給其他派生的計劃以一個全局性的概貌，從而使主管人能夠控制住全局。
政策的種類是很多的。例如企業銷售部門鼓勵顧客用現金支付貨款的惠政策；勞動工資部門對超額完成任務者給予獎勵的政策；企業承包中的資總額與實現利稅挂鈎政策；國家對經濟特區實行的吸引外資和進出口方的特殊政策等。既然政策是決策時考慮問題的指南，所以它必須有斟酌決定的自由。策要規定範圍和界限，但其目的不是要約束下級使之不敢擅自決策，而是勵下級在規定的範圍内自由處置問題，主動承擔責任，是要将一定範圍内決策權授予下級，這是政策與規則的主要區别。例如，上級主管部門對企更新改造項目的立項審批權一般都規定一個限額，這是一種政策。它把凡于規定限額的更新改造項目的立項審批權下放給企業，隻是那些超過限額項目才報上級主管部門審批。
組織為了促使目标的實現，就要使其政策保持連續性和完整性，這樣能使政策深入員工的思想，形成一種持久作用的機制。政策多變，前後不貫，隻會促成員工和下級主管人員追求眼前利益的短期行為。即所謂“政變，民多惑”。
但保持政策的連續性，卻因種種原因而很難做到：（1）政策的表述往往不容易做到十分規範和精确，這難免使人們發生解。
（2）正是組織所實施的逐級授權的政策，造成了權力的分散，從而導人們廣泛地參與政策的制定和對政策的解釋，這就肯定會出現曲解和歪曲策的現象。
（3）情況在不斷變化。而政策的制定大多隻是針對當時、當地當事的特殊情況，當情況發生變化時，就不得不修改政策以适應變化了的況。這很容易帶來政策不穩定和不連貫的問題。可見，制定政策和保持政的連續性是一種比較困難的計劃工作。
程序（Procedure）：一種計劃，它規定了如何處理那重複發生的例行問題的标準方法。程序是指導如何采取行動，而不是指導何去思考問題。程序的實質是對所要進行的活動規定時間順序，因此，程也是一種工作步驟。制定程序的目的是減輕主管人員決策的負擔，明确各工作崗位的職責，提高管理活動的效率和質量。此外，程序通常還是一種過優化的計劃，它是對大量日常工作過程及工作方法的提煉和規範化。
程序是多種多樣的，幾乎可以這樣說，組織中所有重複發生的管理活都應當有程序。例如在組織的上層主管部門應當有重大決策程序、預算審程序、會議程序等；在組織的中層職能管理部門，應當有各自的業務管理序；組織中有些工作是跨部門的，如新産品的開發研制工作，則應當有相的跨部門管理程序。一般來說，越是基層，所規定的程序也就越細，數量越多。例如制造企業的工藝路線就是一種程序，它明确規定某個零件的加順序、使用的設備、加工的方法等，它對于保證零件的質量起着關鍵的作用。n管理的程序化水平是管理水平的重要标志，制定和貫徹各項管理工作程序是組織的一項基礎工作。
規則（Rule）：也是一種計劃，隻不過是一種最簡單的計劃。它規定組織在各種情況下應該做什麼，是指導組織行動的是非标準。它是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規定。則常常與政策和程序相混淆，所以要特别注意區分。規則與政策的區别在規則在應用中不具有自由處置權，規則與程序的區别在于規則不規定時間序，可以把程序看成是一系列規則的總和。規則和程序，就其實質而言，在抑制思考。所以，有些組織隻是在不希望它的員工運用自由處理權的情下才加以采用。
規劃（Programme）：是為了實施既定方針所必需的目标、政策、程序、規則、任務分配、執行步驟、使用的資源等而制定的綜合性計劃。規劃主要是根據組織的總目标和各項分目标去制定組織或内部各部門的分階段目标，它是一項具體的工作計劃。n規劃有大有小。大的有如國家的科學技術發展規劃；小的像企業中質量管小組的活動規劃等。規劃有長遠規劃和近期規劃。如中國國民經濟發展的五年規劃，以及企業的職工培訓規劃等。規劃一般是粗線條的，綱要性的。
大的規劃往往派生有許多小的規劃，而每個小的派生規劃都會給總規帶來影響，它們相互依賴，互相影響。由于計劃工作的質量總是取決于它薄弱環節，所以，小規劃不當或不周的後果會影響整個規劃。甚至一個表看來不重要的程序或規則，如果考慮不當，也會使一個重要的規劃遭受失敗。
例如我國過去在基本建設中，曾提倡過一種“邊勘測、邊設計、邊施工”基本建設程序，其結果導緻了許多基本建設規劃和工程實施的失敗或返工。所以，使規劃工作的各個部分彼此協調，需要有特别嚴格精湛的管理技能它确實需要最嚴謹地應用系統思想和系統方法。
預算（Budget）：作為一種計劃，是以數字表示預期結果一種報告書。它也可稱之為“數字化”的計劃。例如企業中的财務收支預算也可稱之為“利潤計劃”或“财務收支計劃”。預算可以幫助組織或企業上層和各級管理部門的主管人員，從資金和現金收支的角度，全面。細緻了解企業經營管理活動的規模、重點和預期成果。
例如，某企業的财務預包括：利稅計劃、流動資金計劃、财務收支計劃、财務收支明細計劃表和本計劃等。其中财務收支明細計劃表詳細地規劃出企業各管理部門的主要支項目的金額數量。又例如，某企業财務收支明細計劃中科技開發費一項就具體規劃出新産品的研制、老産品的完善化、科研、新工藝開發、日常費、描圖費和其他項目的預算金額。
它事實上規定了新産品試制計劃、新品試驗計劃、産品完善化工作計劃、采用國際标準計劃、新工藝計劃、科工作的計劃等派生計劃的規模，同時也是這些派生計劃的綜合反映。預算也是一種控制方法。對此我們将在第六篇中進行詳細讨論。預算作的主要優點是它促使人們去詳細制定計劃，去平衡各種計劃：由于預算要用數字來表現，所以它能使計劃工作做得更細緻、更精确。n
按職能分類
計劃還可以按職能進行分類。這裡的“職能”是指企業的職能，而不管理的五項職能。例如可以按職能将某個企業的經營計劃分為銷售計劃。産計劃。供應計劃、新産品開發計劃、财務計劃、人事計劃、後勤保障計等。這些職能計劃通常就是企業相應的職能部門編制和執行的計劃。從而職能分類的計劃體系，一般是與組織中按職能劃分管理部門的組織結構體并行的。
在一種職能計劃中，通常包含着宗旨、目标、戰略。政策、規則、程序規劃、預算這些計劃形式中的一種或多種。例如，企業的年度新産品研制劃中，一般要有對計劃所依據的企業宗旨、戰略和基本政策的說明，年度發目标的确定，研制項目的技術經濟指标和進度的規劃，項目預算資金的配，負責實施項目的部門和負責人的指定，以及考核規則和獎勵政策的規等内容。
将計劃按職能進行分類，有助于人們更加精确地确定主要作業領域之的相互依賴和相互影響關系，有助于估計某個職能計劃執行過程可能出現變化，以及對全部計劃的影響，并有助于将有限的資源更合理地在各職能劃間進行分配。
按期限分類
按計劃的期限或時間，可以将計劃分為短期計劃和長期計劃，以及介長短期計劃之間的中期計劃，顯而易見，短期計劃包括的計劃期限較短。惜的是，沒有一個分界線能告訴我們，超過多少時間的計劃是長期計劃以少于多少時間的計劃是短期計劃。我們隻能從短期計劃與長期計劃的相互系中區分二者。或者說，計劃期的長短是一個相對的概念。
大量統計研究表明，長期計劃工作越來越受到企業的重視，那些有正長期計劃的公司，其成績普遍勝過沒有長期計劃或隻有一些非正式長期計的公司。“人無遠慮，必有近憂”，一個企業如果在新産品開發、技術開發市場開發、人才開發方面沒有長期規劃的話，遲早會陷入困境，一個國家果在科學技術進步、教育和能源交通等基礎設施方面沒有一個長期規劃活，其經濟發展是不可能保持持久高速度的。
計劃的期限不僅可以作為計劃分類的依據，而且可以作為評價計劃工難易程度的标志，因為長期計劃持續的時間長，使計劃的最後成敗難于确定。
程序
任何計劃工作的程序，即工作步驟都是相似的，依次包括以下内容：估量機會；制定目标；确定計劃工作的前提條件；拟訂可供選擇的方案；評各種備選方案；選擇方案；制定輔助計劃；通過預算使計劃數字化。
（一）估量機會。對機會的估量，要在實際的計劃工作開始之前就着進行，它雖然不是計劃的一個組成部分，但卻是計劃工作的一個真正起點。其内容包括：對未來可能出現變化和預示的機會進行初步分析，形成判斷根據自己的長處和短處搞清自己所處的地位；了解自己利用機會的能力；舉主要的不肯定因素，分析其發生的可能性和影響程度；在反複斟酌的基上，定下決心，揚長避短。
（二）确定目标。計劃工作的第一步，是在估量機會的基礎上，為組及其所屬的下級單位确定計劃工作的目标。在這一步上，要說明基本的方和要達到的目标，說明制定戰略、政策、規則、程序、規劃和預算的任務指出工作的重點。
（三）确定前提條件。計劃工作的第二步是确定一些關鍵性的計劃前條件，并使設計人員對此取得共識，所謂計劃工作的前提條件就是計劃工的假設條件，換言之，即計劃實施時的預期環境。負責計劃工作的人員對劃前提了解得愈細愈透徹，并能始終如一地運用它，則計劃工作也将做得協調。
按照組織的内外環境，可以将計劃工作的前提條件分為外部前提條件内部前提條件；還可以按可控程度，将計劃工作前提條件分為不可控的、分可控的和可控的三種前提條件。前述的外部前提條件多為不可控的和部可控的，而内部前提條件大多是可控的。不可控的前提條件越多，不肯定越大，就愈需要通過預測工作确定其發生的概率和影響程度的大小，本書七章将對此作詳細闡述。
（四）拟訂可供選擇的方案。計劃工作的第三步是調查和設想可供選的行動方案。通常，最顯眼的方案不一定就是最好的方案。在過去的計劃案上稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案。這一步工作需要發揮創性。此外，方案也不是越多越好。即使我們可以采用數學方法和借助電子算機的手段，還是要對候選方案的數量加以限制，以便把主要精力集中在少數最有希望的方案的分析方面。
（五）評價各種備選方案。計劃工作的第四步是按照前提和目标來權各種因素，比較各個方案的利弊，對各個方案進行評價。評價實質上是一價值判斷。它一方面取決于評價者所采用的标準；另一方面取決于評價者各個标準所賦予的權數。顯然，确定目标和确定計劃前提條件的工作質量直接影響到方案的評價。在評價方法方面，可以采用運籌學中較為成熟的陣評價法、層次分析法以及在條件許可的情況下采用多目标評價方法。
（六）選擇方案。計劃工作的第五步是選定方案。這是在前四步工作基礎上作出的關鍵一步，也是決策的實質性階段——抉擇階段。可能遇到情況是，有時會發現同時有兩個可取的方案。在這種情況下，必須确定出先采取哪個方案，而将另一個方案也進行細化和完善，并作為後備方案。
（七）拟訂派生計劃。派生計劃就是總計劃下的分計劃。總計劃要靠生計劃來保證，派生計劃是總計劃的基礎。
（八）編制預算。計劃工作的最後一步是把計劃轉化為預算，使之數化。預算實質上是資源的分配計劃。預算工作做好了，可以成為彙總和綜平衡各類計劃的一種工具，也可以成為衡量計劃完成進度的重要标準，對這後一點，在本書第六篇中還要詳細讨論。
