集團管控:工商管理學科術語-中文百科頻道

概念

理解集團管控，必須首先正确認識企業集團概念。企業集團是指一些企業為了适應市場經營環境和企業内部組織的變化，組建的以母子公司為主體，以資産、産品技術等為紐帶，母公司通過投資及生産經營協作等多種方式，同衆多具有相對獨立性的企事業法人共同組成的經濟聯合體。建立企業集團的作用，不僅在于可以管控更大的資産和更寬泛的業務，更在于通過集團化的管控模式和組織結構，去實現集團核心競争力的強化和擴張，實現多項業務之間的戰略協同，最終達到"1+1>2"的，類似于聯合艦隊的整合競争能力。

集團管控是集團戰略的一個大管家，集團戰略決定整個集團往哪裡走，集團管控使得集團戰略的執行由集團層面戰略總體調度，使各個子公司戰略之間發生“化學變化”，從而完成集團戰略，追求總體效益最大化。集團管控是使集團内各個部分功能到位，使集團效益最大化，從而實現集團戰略。集團管控主要解決四個核心和關鍵問題：選擇何種組織模式、如何設計組織架構、如何規範責權體系和核心管理流程、如何進行業績評價體系。

管控模式

母公司通過子公司董事會來影響子公司制度安排，從而對子公司運作産生規則和源頭上影響。集團管控是母公司對“子公司管理”的管理。集團管控是跨層次的。從根本上看，管控是一種控制行為，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制。也可分為前中後控制。

總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“财務管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：

操作管控型

總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目标的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正确決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導緻總部職能人員多達2000多人。直到傑克。韋爾奇任CEO後才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“随需應變式”戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

戰略管控型

集團總部負責集團的财務、資産運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目标所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目标的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。

财務管控型

集團總部隻負責集團的财務和資産運營、集團的财務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定有各自的财務目标，它們隻要達成财務目标就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的财務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地産及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等業務。總部主要負責資産運作，因此總部的職能人員并不多，主要是财務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

可見，操作管控型和财務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀态。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便于管控，将處于中間狀态的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而後者偏重于分權。

廣義的管控模式沒有“最佳”隻有“最适合。

廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業所處的行業競争環境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“标準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，隻有“最适合自己”的模式，而且它們還必将随一些外界因素的變化而不斷調整。

例如，影響集團公司組織結構具體形式的因素有競争環境、公司戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段，等等，甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業部制和直線職能制。

又如，從業務戰略的需要出發，對涉及企業集團主業發展方向的控股子公司，母公司可以采用股權置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變為控股公司或參股公司。

再如，從經營風險因素考慮，如果預計該公司在異地的經營風險大，可設立一個子公司，使其負有限責任；反之，則可考慮開設分公司，以減少母公司的應稅稅基和運營成本。

管控重點

集團管控的重點，在于促進集團内部協同效應發揮的内部資源整合，以及作為保障協同效應實現的規範治理和有效管控。

集團管控是個系統工程。在整合方面，集團作為調度中心，本着經濟、高效、有利的原則，統籌運用協同機制，對各項資源進行優化配置，使資源最大限度的得到應用和共享，以達到減少重複、内耗、低效和浪費的目的。同時，集團為分子公司提供各種必要的服務和支持，分子公司為集團作出相應的貢獻。

在管控層面，為了保障整合工作的有效性和效率，适當的管控是必要的。這裡的管控是以産權結構為基礎的治理結構和控制體系的結合。集團總部好比人的中樞神經，發揮戰略管控功能，成為所屬公司強有力的指揮部，根據需要進行戰略規劃、目标分解和戰術指導等。

四個主要指标衡量企業的真正價值：一、财務類指标；二、顧客類指标；三、企業内部運營類指标；四、員工管理類指标。這個框架的提出有效而準确地評價了企業真正價值。

集團管控子模塊

集團管控包含了各種子模塊，有戰略管理、文化管理、組織管理等，是一個較為複雜的有機系統，例如嘉合智博管理咨詢通過數十個咨詢案例的運作所形成的集團管控理念包含如下内容：

1、集團戰略管理

集團管理體系中戰略管理貫穿始終。中長期的戰略規劃是集團公司各級組織方向一緻、步調一緻，追求持續穩定發展的“航标”。

2、集團文化管理體系

共同的價值追求，經營理念的統一以及行為規範和管理制度的一體化，是企業集團良好運營的“靈魂”。

3、集團組織管理體系

（1）從組織層級方面架構四個體系：戰略決策體系；營銷體系；職能支持體系；中介服務體系。

（2）從職能定位方面明确三大中心：投資中心：集團總部是投資中心，履行戰略決策、資産經營、金融管理、人力資源開發與管理、經營監督和綜合調控等職能；利潤中心：在集團總部的授權範圍内，對生産經營進行相對獨立決策的經營單位。它們既能控制生産和銷售，又要對成本和收入負責；成本中心：隻對成本和費用負責，既不産生利潤也不對此負責的單位或部門，包括标準成本中心和費用中心。

4、集團監控管理體系

（1）集團目标管理體系集團通過目标管理層層落實責任，層層傳遞業績壓力，保證生産經營及管理目标的實現。

（2）集團人事管理體系。明确集團公司的人事管理重點，架構集團公司人才培養的流程，為集團業績目标的實現提供充足的人力資源保障。

（3）集團業績管理體系：建立關鍵業績指标（KPI）績效管理體系；建立薪酬管理體系；建立以股權激勵為核心的長期激勵體系；建立以職業生涯規劃為核心的員工發展體系；集團财務與審計管理體系

5、集團運營管理體系

(1)集團營銷管理體系；

(2)集團物流管理體系；

(3)生産研發體系；

(4)集團其它職能管理體系

集團管控的層次

第一個層次：治理+控制+宏觀管理

1、治理

治理是保護出資人利益的一套制度安排。我們可以通過以下方面實現在治理裡面預埋下母公司意圖的目的;

（1）章程修改或對章程細則的制定權

（2）董事會搭建、運作的控制

（3）董事會監事會的議事規劃與決策程序

（4）專業委員會與咨詢委員會的搭建與運作

（5）董事會與經理層分權界面、指揮、決策及彙報管理

（6）跨層次治理的實現

2、控制

通常通過以下層次實現對子公司的控制：戰略管控——制度體系輸出——知識、

能力輸出，平台共享——建立内控體系——建立風險管理體系

特别強調：

（1）管理系統再造再設計

（2）進行事前控制，重視審計稽核等事後控制

（3）盡可能利用内控與風險管理，設計諸多深入控制點的路徑。

3、宏觀管理

宏觀管理包括宏觀調控、價值創造、制度整合與輸出。

（1）宏觀調控。通過設計子公司之間的協調效應和内部交易，以及子公司之間業務的互補性，實現宏觀調控。

（2）價值創造。母公司通過将一些子公司的運作職能進行集中運作，構築共享平台，通過軟實力建設來實現價值創造。

（3）制度整合與輸出。母公司通過制度層面優化設計實現對子公司的間接管理。

第二個層次：組織體系整合（含法務整合和母子分權界面原則）

組織整合就是一個集團對組織架構的設計、母公司怎麼管子公司、母公司對子公司的治理等進行幹預，從多個角度來實現整合。

第三個層次：管控子體系的設計

管控體系由若幹子體系構成，包括：

（1）職能管控體系：戰略、财務、人力資源、組織、企業文化等

（2）業務管控體系：研發、供應鍊、制造、營銷、品牌、聯通等

（3）輔助性管控子體系：稽核、内控、風險、資産、審計等

還可以根據企業情況另行選擇其它管控子體系，如生産型企業的安全管理、6SIGMA等。實際設計時，當按以下步驟實施：選擇采用哪些管控子體系、選擇每個管控子體系的細分職能和控制點、每個管控子體系細分職能和控制的實現路徑流程化、體系化，最終彙合成集團管控體系。

集團管控在中國的發展

該概念起源于西方,上個世紀80年代傳入于中國. 中國經濟從企業集團化的趨勢加速以來，進入到了走向質變的歧變點，相當于從經典力學進入到了量子力學，又相當于從二維的黑白時代突然邁入到了三維的彩色空間。中國經濟環境的四大核心趨勢決定了集團管控的成敗将是決定中國經濟發展速度和質量的關鍵因素之一。

其一，"光彩49"的成立，開辟了民營企業集團化的高潮，它形成了一個集中的談判平台，把大量的民營企業集中到一起，并且以公司制的形式運作，從國有體系中獲得資産，然後在内部轉換，或者再交易給其它民營企業。

其二，國資委對于大型國有企業的管控經曆了體制的不斷優化。從當初的強調改制松綁，到後面的強調出資人到位，再到強調治理結構改革，到強調集團型公司必須加強控制力等，管控能力和經營效率的提高将是國企改革深化成敗的關鍵。

其三，随着世界一體化的深入，民族企業将更多的面臨激烈的市場競争，集團管控是保證民族企業生存和發展的底線的基礎。

其四，随着另企業逐步發展和壯大，紛紛開始了國際化的進程，中國大型跨國企業的經營和國際化的成敗很大程度上取決于集團管控能力。

未來很多企業的競争将是集團管控的競争，是集團與集團之間利用綜合管控手法，在資産組合上的競争，在産業組合之間的競争，在協同效應層面競争，在集團的知識管理和組織智商層面的競争。

集團公司是企業發展壯大過程中必然的選擇，因此，集團管控問題也是企業成長必然遇到的問題。總之，集團化提出若幹極為窒息的疑問：如何把衆多企業整合到一起，如何把這些企業至少分為兩個層面--投資及宏觀掌控者和中微觀執行者？

集團化管控理念孕育而出。

面臨的挑戰

在中國，集團管控有一些特别的背景，為集團管控的實施增加了難度。

首先，從整體上看，改革開放前一直實行計劃經濟體制。計劃經濟有着不少的管控遺産留給我們，其中有好的做法，也有不合時宜的，這些是我們必須面對和考量的。

其次，相對于國外集團企業，中國集團企業管控面臨更多的挑戰，中國企業原有的治理體制相對而言基礎較為薄弱。

再次，中國公司特有的公司政治，特别是企業快速發展過程中的公司政治結構可能的劇烈變化給集團管控帶來巨大挑戰。

最後，國際國内經濟環境可能的大幅調整，會給集團管控帶來較大的不确定性。

常見的問題

目前國内集團公司的管控能力差異較大。集團管控能力較差的公司的的主要呈現如下十種狀況：

1、治理運作僵化,法理處理忽左忽右

2、集團無戰略，淪為出資人

3、總部領導直接與子公司對話，綜合部門架空

4、總部空心化,服務化,縮減化，文職化

5、跨層次兼任,母公司綜合部門被架空

6、母公司中央服務差，業務不增值

7、事中控制多,事前事後控制少

8、跨行業,跨地域無力管控

9、業績管理弱,效益提升現瓶頸

10、子公司先斬後奏或一味被聽命

此外，随着企業集團不斷的壯大的完善，管空中的常見問題還會日漸增多。

集團管控

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