簡介
咨詢公司是指從事軟科學研究開發、并出售“智慧”的公司，又稱“顧問公司”。這類公司屬于商業性公司，接收委托者的意向和要求，運用專門的知識和經驗，用腦力勞動提供具體服務。
咨詢公司是幫助企業和企業家，通過解決管理和經營問題，鑒别和抓住新機會，強化學習和實施變革以實現企業目标的一種獨立的、專業性咨詢服務機構。它是由具有豐富經營管理知識和經驗的專家組成，深入到企業現場，與企業管理人員密切配合，運用各種科學方法，找出經營管理上存在的主要問題，進行定量及定性分析，查明産生問題的原因，提出切實可行的改善方案并指導實施，以謀求企業堅實發展的一種改善企業經營管理的服務公司。
任務
其任務主要有：一是幫助企業發現生産經營管理上的主要問題，找出原因，制定切實可行的改善方案；
二是指導改善方案的實施；
三是傳授經營管理的理論與科學方法，培訓企業各級管理幹部，從根本上提高企業的素質。
目前，全國有4萬多家咨詢公司，大都是小作坊式的經營方式，并且操作不規範，惟一的辦法就是強強聯合，修煉内功，培養科學的、嚴謹的、規範的能力，這就是本土咨詢公司的出路。
咨詢公司的類型
具體有以下幾類：
财務咨詢
向客戶提供企業财務方面的咨詢包括帳、稅等方面的咨詢。
管理咨詢
向企業或公司等單位咨詢諸如市場調查，價格預測，企業診斷，盈虧分析，銷售策略，人事管理及投資分析等各項有關管理方面内容的項目。
工程咨詢
有關土木、機電、建築、能源、交通、化工等方面的咨詢。
技術咨詢
這種咨詢服務範圍的專業性強，而且常常有大企業作背景，有些大型技術咨詢公司甚至可以為政府制定内外政策提供政治、經濟、軍事等方面的咨詢。
咨詢公司在我國還剛剛開始發展，大部分咨詢公司是由科技人員或工程技術人員自籌資金組建的，規模比較狹小。随着經濟的發展，這種形式的公司将會有較大的發展。
咨詢的分類
根據企業出現問題的不同，我們一般把管理咨詢按内容分為以下幾類：
一、戰略咨詢
戰略是企業的根本。在今天的商業社會中，企業為了适應外部環境的變化，必須及時準确的掌握市場動态，迅速采取與之相适應的有效措施。企業做出這種選擇就是戰略決策。現代企業管理的重心已轉向經營，經營的重心轉向為戰略決策。西方企業家稱當今時代為"戰略制勝"的時代。因此，企業戰略咨詢在現代管理咨詢中具有頭等重要的地位。企業戰略所需要回答的問題往往是包括：我們将如何進行市場競争，保持優勢？我們将如何找出新的利潤增長點？我們将如何不斷地為客戶增加價值？
戰略咨詢是一項政策性很強的服務活動。而且，它是預測企業環境的未來變化，指明企業經營活動的方向。因此，戰略的咨詢項目是探索性的，提出的方案是有風險的。
經營戰略不是一味地模仿别人，要成功必須有獨創性。咨詢顧問提出的方案，必須剖析影響企業發展的關鍵問題，分析其實質，真正提出即有遠見性，又有實際意義的新理念。
隻是寫在紙上的戰略是沒有什麼用的。制定戰略時要充分考慮客戶的戰略實施能力，使得戰略能夠付諸實施，這是很必要的。沒有一個戰略是永久有效的，市場環境急速變化的步調意味着戰略的形成和檢驗必須是不斷前進的過程。因此，咨詢師不僅要保證咨詢方案在一定程度上的順利實施，還要幫助培養客戶對新機會和壓力的戰略适應能力。
二、财務咨詢
公司财務咨詢，是指相關财務管理專家，深入企業現場進行調查研究，從綜合反映公司财務管理的經濟指标分析着手，尋找薄弱環節，深入分析影響這些指标的财務因素和管理因素，并找出關鍵的影響因素。然後，根據公司戰略對财務管理的要求和公司的實際情況，提出具體改進措施并指導其實施的一系列活動。
财務咨詢注重收集資料，通過财務咨詢可以對企業的生産經營成果和财務狀況進行客觀正确的評價，以了解本企業在同行業市場競争中的地位。财務咨詢的結果将為企業經營管理其他方面的咨詢提供正确的方向和目标。不可忽視的是，通過财務咨詢，可以為企業從不同角度引進财務管理的新觀點，技術方法，從而不斷提高企業的理财能力和财務管理的水平。
三、市場營銷咨詢
市場營銷咨詢是咨詢顧問運用市場營銷的理論與方法，深入調查和分析企業的市場營銷環境與市場營銷活動的現狀，從而發現企業面臨的風險、威脅、衰退危機和企業發展的市場機會，幫助企業解決現存問題，改善和創新企業的市場營銷活動，使企業能夠更好的躲避風險，迎接挑戰，戰勝衰退危機，抓住并創造市場機會，促進企業獲得快速、持續繁榮發展而進行的咨詢。
不同行業的産品價值、用途、使用方法以及各種産品生命周期及其所處階段不同，消費者購買不同産品的動機和習慣不一。因此不同行業裡，企業的市場營銷會有較大差異。企業要生存，要在市場上有一席之地，就離不開與競争對手的較量。因此市場營銷咨詢應該在為企業制定能夠戰勝現實競争對手及潛在競争對手，能夠立于不敗之地的競争戰略及策略上下工夫。
四、人力資源咨詢
在市場經濟條件下，人力資源是最寶貴的戰略資源，是企業在競争中生存與發展的最重要的物質基礎，它既是制定企業戰略的重要依據，又是實施企業戰略的支撐點。
人力資源咨詢是運用人力資源開發與管理的理論和方法，對企業人力資源開發與管理進行分析，找出薄弱環節，并加以改善，以促進企業正确、有效地開發人力資源和合理、科學地管理人力資源，為企業創造永續的競争力。
咨詢内容包括：人力資源管理培訓、人力資源管理咨詢、人力資源職能外包、勞務派遣、人力信息化解決方案、獵頭等各種為企業人力資源管理咨詢部門提供的智力咨詢服務。
五、企業文化咨詢
企業文化咨詢就是清晰組織的關鍵成功要素（KSF），清晰行業價值驅動要素，在組織内部形成共同的信仰，并指導統一的行動，清晰、明确組織的核心價值體系即企業文化體系，基于統一的核心價值體系，塑造組織的品牌信仰，整合企業無形資産，基于統一的核心價值體系，完善組織的基本政策與制度，有效提升組織運營協同效率，實現組織的可持續發展。
以智益德管理咨詢公司的服務為例，在以下方面為企業提供個性化的企業文化咨詢服務：
1．組織文化體系構建。
2．組織文化系統管理。
3．組織文化系統培訓。
企業文化咨詢服務目标
1、統一思想，凝心聚力，打造卓越團隊
2、有效提升管理能力和管理素質
3、有效提升公司績效和運營效率
4、構建具有強大競争力的企業文化體系
5、設計企業視覺識别系統
6、強力塑造企業形象，凸顯品牌價值
7、建立學習型組織，實現文化管理
8、明确企業關鍵行為準則，全面規範員工行為
9、匹配企業戰略
10、完善企業基本政策和制度
11、實現知識管理
12、實現全員對企業願景、使命、核心價值、理念的高度認知、認可、認同、認行
13、達到員工價值和企業價值的和諧統一
14、讓企業文化生根，生根到員工的行為上
15、進行企業文化測評，保持企業文化與時俱進
16、形成強有力的企業文化，形成企業核心競争力。
六、流程管理咨詢
流程管理2.0概念的提出标志着國内管理咨詢發展的一個新階段。
以往咨詢項目的一般過程是顧問調研、顧問分析、顧問建議、顧問彙報，是以顧問工作為核心的形式，企業方的參與主要有配合調研、方案審議，參與的程度不深和人員範圍不廣，往往導緻咨詢方案被束之高閣，因為企業方真正理解咨詢方案的人不多，也就更加談不上理解後的實施落地了。
延展咨詢主要成員經過多年的管理咨詢實踐經驗，逐步實踐并最終總結出了流程管理2.0的概念，是對傳統咨詢模式的一種升華。
從形式上看：
流程管理2.0的咨詢方式下，企業方是工作的主體，顧問是理念、方法的提供者和過程的推動者。合作過程中，通過顧問有節奏有步驟的多頻次的培訓、研讨，組織企業方成員在掌握流程理念、流程方法的同時，去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，并在過程中，通過逐步擴大的人員輻射圈，形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統流程咨詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業掌握流程管理方法，從基礎上建立自我、持續的流程管理能力。
流程管理2.0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導企業，讓企業自己建立“自我覺醒”的能力，所以實際上對顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進能力，尤其是推進能力更為突出。
從成果上看：
共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一為企業為主體，一是顧問為主體。
流程管理2.0的最大成果是幫助企業培養、建立了一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個角度講，培養了一批站在企業角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍，為企業積累了一批後備管理儲備人才。
流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業自我反省部門牆，注意，是企業自我反省。流程管理2.0引發參與者比較大的感慨大緻為：原來事情不是這樣的；自己容易很明白，讓别人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化，從一開始隻講“我”或“我們部門”，到講“我們”以及“這個流程”，體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。
七、供應鍊管理咨詢
導緻供應鍊問題的深層次原因一般有兩種，一是銷售、計劃、生産、采購、物流等部門的協作問題，各自目标不完全一緻，信息共享不夠，配合作戰不到位；二是采用的供應鍊管理理論方法與工具的專業性不強。具體出來的症狀有：
■ 按合同承諾及時交貨率低，客戶滿意度低。
■ 庫存結構不合理，一方面為“救火”在緊急采購；一方面又庫存積壓嚴重，庫存周轉率低，影響企業
正常運作
■ 供應商資源質量平庸，與企業實際需求不匹配
■ 内部摩擦嚴重，各部門互相指責，氣氛越來越差
■ 績效衡量方式粗糙，衡量結果既不能幫助供應鍊自我修複存在的問題，也不能很好地提高組織與人員
積極性
解決方案：
供應鍊管理變革服從變革五力平衡模型的基本框架，同時從供應鍊管理技術而言，SCOR模型是供應鍊管理的标杆。
構建集成供應鍊的基本原則包括：
● 細分客戶，使供應鍊滿足不同類型客戶需求。
● 關注市場和客戶信号，使整個供應鍊供需計劃一體化。
● 從“推動式”（PUSH）供應鍊運作轉向“拉動式”（PULL）供應鍊運作。
● 引入SCOR機制。
● 延遲策略。
● 發展與關鍵供應商的合作夥伴關系。
● 對供應鍊進行績效測量和評價。
● 戰略性發展信息技術（IT）對供應鍊的支撐。
發展
前景
據了解，随着我國加入世貿組織，外資進入中國，以及中國企業走出國門，咨詢業的需求在迅速增長，咨詢業成為發展前景看好的産業。
咨詢業在世界範圍内發展很快。據有關資料顯示：在德國從事管理咨詢的公司有近7000家。在英國80%的大中型企業常年雇用咨詢公司為其進行戰略、組織、管理、生産和信息技術的咨詢。美國咨詢公司的服務内容涵蓋了管理、技術、工程、财務等方方面面。由于咨詢公司在信息系統、專業人才和技術分析等方面具有獨特優勢，越來越多的企業已經離不開咨詢業。
外國咨詢公司将目标鎖定在龍頭企業
據業内人士介紹，國外咨詢公司從20世紀70年代末進入中國市場以來，至今已發展到上百家。随着我國經濟格局的變化，進入我國的國外咨詢公司，已不再單純地追随原來與他們合作的跨國公司，而是将目标鎖定于處在“啟蒙”狀态的我國大型企業。這些處于行業龍頭地位、有實力的企業，成為外國咨詢公司十分看好的高端市場。
本土咨詢公司還不适應市場
面對完全成熟的外國咨詢業，中國的咨詢業還相當“年輕”。據統計，目前我國共有各類咨詢公司3萬餘家，而真正從事咨詢服務業務的僅1500餘家，在咨詢業中做大品牌的隻有幾家。國家經貿委市場局的一位人士透露，我國的咨詢業市場還十分不完善，相當多的咨詢公司收集信息手段落後，主要停留在上門調查、電話訪問、表格統計等傳統的方法，收集信息的準确率不高，時效性不強，很難為企業提供系統、準确、及時的決策信息。另外，目前我國咨詢業人才匮乏，缺乏專門的培訓機構和熟悉企業運作的複合型人才。還有的咨詢公司，對企業的知識産權不能很好保護，咨詢計劃被超範圍使用，甚至被其它企業竊取。
大多數咨詢公司業務素質不高，對搜集來的信息缺乏加工本領，原封不動地提供給企業。還有的咨詢公司缺乏自律，漫天開價、敗壞了咨詢公司的聲譽，影響了本土咨詢業的發展。長期從事服務貿易研究的中國社會科學院财貿經濟研究所研究員說，中國目前的管理咨詢還缺乏準确的市場定位，整個行業管理薄弱，咨詢公司小而散，形不成規模，就連在國内咨詢業發展較快的深圳，其咨詢公司的業務主要集中在營銷培訓、品牌培育、産品代理等初級業務，很少涉及企業戰略、信息決策等較高級的咨詢業務。高利潤的市場自然讓給了國外咨詢公司。
企業缺乏認識影響咨詢業成長
除了咨詢業自己的問題，還有國内企業對咨詢業認識不足的問題。外經貿部經濟研究所副主任馬宇說，長期以來，國内企業對咨詢業務能否獲得經濟效益持懷疑态度。國有企業受體制限制，不願搞咨詢。而民營企業又因為缺乏資金和規模用不起咨詢公司。合資企業過于迷信外國咨詢公司，對國内咨詢公司缺乏信任。這樣一來本土咨詢公司就不能獲得成長的機會。研究員說，為了使本土咨詢業得到更快的發展，國家有關部門應盡快制定可操作性的法律、法規，成立全國性的行業協會，并加強對咨詢業務價值的宣傳。不同的咨詢公司應根據自己的專長找準市場定位，還要不斷地擴展業務，增加咨詢服務範圍，提高與外國咨詢公司的競争力。
中小企業是本土咨詢公司的大市場
雖說國外的咨詢公司在咨詢業中搶占了先機，但他們在咨詢業務中高昂的收費和不了解中國的現實國情，構成國外咨詢公司緻命的弱點。業内人士透露，由于中國市場的細分化，目前本土的咨詢公司和國外咨詢公司的業務基本不重疊，本土咨詢公司所做業務一般規模小、服務要求繁瑣而特殊，國外咨詢公司看不上眼，也不一定能做好，因此，本土咨詢公司有足夠的時間在業務中積累經驗，塑造品牌。同時，中國是一個非常大的市場。全國年銷售額1000萬元以上的企業有十多萬家，5000萬元以上的企業有3萬多家，如果這些企業按正常比例的5%開展咨詢業務的話，足能使我國的咨詢業吃飽，并快速成長起來。我國95%以上的企業屬于中小企業，企業在發展過程中，最需要的就是管理咨詢，因而，國内的中小企業是最有潛力開展咨詢業的市場。據了解，由于國外咨詢公司以往的主要客戶多為跨國公司，咨詢方案的實施或多或少地參照了西方的企業标準，而中國市場具有特殊性，這些因素對外國咨詢公司構成不利。因此，外國咨詢公司在與中國企業的合作中，也有合作失敗的例子發生。目前國外的咨詢公司已經注意到了這一點，開始從國内吸引既懂西方企業戰略、又深谙中國國情的“海歸派”來加盟他們的事業。
面對我國加入世貿組織的有利形勢，咨詢業将會得到較快的發展，作為知識密集型産業的咨詢業，在經濟生活中的作用會越來越突出。
分類
按從業機構背景
以前一般按照從業機構的背景，将咨詢機構分為三類：
1、學院派。主要是以國内大專院校的學者、專家及其學生為基礎的團隊，他們一度成為本土管理咨詢的主體。他們傾向于理論研究，習慣為企業提供一些普适性方案。在一定程度上，這有悖于現實需求對管理咨詢的期望。但是，他們在充當管理知識、管理觀念“傳教士”方面的重要貢獻是不可抹煞的。
2、洋派和海歸派。主要是進入中國市場的跨國咨詢公司，其動因是：一方面是中國市場的吸引力，一方面是為老客戶在中國市場提供服務。我們認為海歸派也屬于洋派的一個分支，他們主要是海外歸來的MBA畢業生、離開跨國咨詢公司和外企獨立創業的資深經理。他們都秉承着西方的管理理念和方法，有着成熟的業務模式。
3、實戰派。俗稱馬路派，主要由富有專業理論知識和豐富的管理實踐經驗的團隊組成。他們大多畢業于國内名牌大學，在企業中長期從事管理工作，在實踐中對管理理論的運用有所感悟，部分曾經是跨國咨詢公司的客戶，受到先進管理咨詢成果的啟發。他們“在戰争中學習戰争”，操作中的主要理論和方法來源于多年的實踐積累和學習。
按層次和演進邏輯
按照層次和演進邏輯将管理咨詢劃分為思想型、技術型和方法型
1、思想型公司：管理咨詢主要是管理思想和技術應用于實踐指導的服務過程，但是，實踐同時要作用于咨詢本身，使之産生智慧結晶和理論升華，從而形成新的管理思想，可以說管理思想形成的過程就是新的管理大師産生的過程，比如《追求卓越》形成了企業文化理論，造就了麥肯錫的彼得斯.托馬斯；平衡計分卡(BSC)造就了卡普蘭，其他如學習型組織和彼得.聖吉等等。
思想型公司适合于面臨重大管理變革的企業，新的管理思想可以有效地指導企業實踐。同時，管理思想存在水土不服的風險。
2、技術性公司：要将新的管理思想應用于實踐，必須将其演進成具體的管理技術，比如将“寬帶薪酬”的管理思想通由科學的“職位評價”技術實現。因此技術型咨詢公司的操作方式往往是流水線式的，即隻有一套标準化工具，并且在每個行業都使用這種标準化工具，是告訴企業答案。咨詢師習慣于用頭腦中的框架去整理事物，用他們既成的模式來給企業開藥方，并得出解決方案，但是企業有自身的個性特點，“整理”過程中常常表現格格不入。在咨詢過程中的表現就是客戶不能夠把他們的方案轉化為實際行動。"成功的管理是不能成功移植的"，他們豐富的案例庫、專家資源有時并不能為客戶提供增加值。
技術型公司比較适合于解決企業十分明确的問題，如HR的技術問題等。但是，技術型咨詢往往回避技術應用問題，反而将它推诿成企業的決策問題。
技術型公司是國内市場的主體，據我們的調查結果，北京87%的咨詢公司屬于這一類型，由于産品是技術本身，所以同質化競争嚴重，尤其在人力資源咨詢領域，大家就是賣模闆，比如HAY 和CRG的職位評價技術，所以會出現某知名咨詢企業幾十份HR咨詢報告放在一起，幾乎就隻有客戶名稱不同這種奇怪的現象出現。在公司文化方面，大多是急功近利，以咨詢為圓心、金錢為半徑，而不是以金錢為圓心、咨詢為半徑。
3、方法型公司：如前所述，管理咨詢主要是管理思想和技術應用于實踐指導的服務過程，管理咨詢服務對象單一，每一套方案都是高度個性化的，是根據對象的需求度身定制的；其次，它的成果表現形式必須是物化的産品，具有完善的系統性，如咨詢報告、數據分析模型等，而不是單純的管理思想和管理技術，更不是建議或點子；同時，衡量服務質量的标準是成果的可操作性，對客戶輸出的不是理論、不是知識和技術，而是實實在在的解決方案；另外，管理咨詢業務的開展一般要求咨詢顧問與企業相應的業務人員共同組成項目組，結成緊密的夥伴關系，是雙方共同尋找答案；一個好的管理咨詢方案的産生應是互動式的。即整個方案的産生應是建立在雙方進行充分而廣泛的溝通基礎上的，而不能是閉門造車，這種互動不隻是跟最高層的，而是還包括同中層、基層管理人員進行的溝通與了解，達成一種共識的标準然後根據這個标準對可選方案進行評價，最後得出最終方案。這就是所謂的“量體裁衣”。隻有這樣才有可能保證方案的可操作性，而隻有可操作性強的方案才能給企業帶來真正的價值和意義，可以說一個實施性差的方案對企業是沒有附加值的，是不能為企業創造價值的，甚至對于企業是一種誤導和人力财力的浪費。
方法型公司是咨詢市場成熟後的核心需求。
管理咨詢工作如何評估
不同的咨詢公司有他們自己的管理項目的方法。在管理咨詢項目中如何評定項目團隊中每個成員的工作量；如何确定每人在相同時間内不同的貢獻量；又如何評定一個人在具體工作中工作速度是快還是慢？
1) 首先，我們鼓勵團隊合作，讓項目組的每一個成員充分發揮自己的特長，互相幫助。
2) 我們讓所有的項目成員參與制定項目的行動計劃，決定各人的分工以及每一步所要花費的時間。但是在項目的實施階段可能會由于種種不可預知的原因需要對行動計劃加以調整。有時為了按時完成任務項目組甚至需要加班。
3) 我們在管理咨詢項目過程中要考慮的因素，除了你在問題中提到的工作量和速度以外，更重要的還包括項目的質量、成果以及客戶的滿意度。
4) 最重要的，我認為一個咨詢公司要盡力做到鼓舞員工士氣，鼓勵員工自我完善，全心投入，為客戶提供最好最有效的服務。在這樣的文化氛圍下，咨詢顧問才能自我管理，成就真正的專業化。
以下是針對管理咨詢中出現的三個問題分析：
A. 在管理咨詢項目中如何評定項目團隊中每個成員的工作量?
我們通常采用的方法是先制定一個項目行動計劃，讓所有成員參與決定誰來做什麼，什麼時候完成，他們認為其他成員的能力是什麼。參與項目的顧問首先提出自己的觀點，然後全體成員一起作出決定。 另一種方法可先由項目組領導根據以往的經驗和各位咨詢人員的能力先制定行動計劃，然後再根據其他成員的意見和建議加以調整和修改。
B. 如何确定每人在相同時間内不同的貢獻?
每一個成員的績效都可以從多方面進行評估：1] 速度，2] 質量，3] 成果（客戶公司的改進結果以及客戶的滿意度）。
C. 如何評定一個人在具體工作中工作速度是快還是慢?
速度是績效考核的一個方面，可以根據是否按時完成任務來評定。咨詢人員的速度對整個項目的進展不造成影響非常重要。如有困難, 必須提前提出來, 全體項目小組成員一起來解決。一旦項目計劃定下來，咨詢人員就需要按計劃完成，其他重要的考核标準還有質量和結果。
