人力資源經理:人力資源部門工作的管理者-中文百科頻道

基本概念

多數企業管理部門和最高行政主管的職位由經驗豐富的低層經理和行政人員替補，人事經理可以晉升為總經理，直至最高職位總裁或首席執行官，也可以去其它機構尋求更有發展潛能的職位。

人力招聘官的最佳學曆是人力資源碩士學位，管理或文科的本科學位也可以勝任這一職位。商業、人力資源管理、心理學等課程也是對這一職位的很好的準備。受過現代人力資源管理技術、勞動法規、财務會計知識和管理能力開發等方面的培訓，也需要熟悉合同管理、薪金制度、用人機制、保險福利待遇和培訓方針。寫作能力、演講能力、辦公軟件的操作能力和外語能力也對這一職位很重要，工作經驗也對這一職位很重要。

人力資源經理（human resource manager，HRM）是指計劃、指導和協調機構的人事活動，确保人力資源合理利用，管理理賠、人事策略和招聘的高級管理人員。

人力資源經理證書是是人力資源和社會保障部教育培訓中心面向全國推出的人力資源經理培訓項目，《人力資源經理》證書是一種資質證書、崗位能力證書、任職資格證書。

人力資源管理師（Human Resources Professional，HRP）是指從事人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等工作的管理人員。人力資源管理師共設四個等級，分别為：四級企業人力資源管理師（國家職業資格四級）、三級企業人力資源管理師（國家職業資格三級）、二級企業人力資源管理師（國家職業資格二級）、一級企業人力資源管理師（國家職業資格一級）。

人力資源管理師證書是國家勞動和社會保障部推出的職業資格證書之一，是由國家勞動部統一組織考試，全國統考一年兩次，分别為每年五月份和十一月份，考試合格後由國家勞動和社會保障部頒發人力資源管理師（國家職業資格二級）職業資格證書。人力資源管理師等級職業資格證書是一種職業技能鑒定證明、勞動工種（崗位）操作技能證明、職業準入證明。

基本職責

本職工作

制定人力資源的戰略規劃，并監督執行，負責建立暢通的溝通渠道和有效的激勵機制，全面負責人力資

源部門的工作。

職責與任務

職責一

制定公司人力資源的戰略規劃

工作任務：

1）根據公司發展戰略，組織制定人力資源戰略規劃；

2）參與公司重大人事決策；

3）定期組織收集員工想法和建議；

4）定期組織收集有關人事、招聘、培訓、考核、薪酬等方面的信息，為公司重大人事決策提供信息支持。

5）建立人力資源公共關系管理體系，諸如政府關系、組織協作或聯盟建立等，比如烽火獵聘等國内知名獵頭公司的業務夥伴關系的建立等等。當然，企業在行業甚至社會上的人力資源形象也占據着人力資源經理們的許多工作精力。

職責二

督促公司人力資源戰略的執行

工作任務：

1）根據公司的情況，組織制定公司招聘制度、培訓制度、薪酬考核制度、人事檔案管理制度、員工手冊等規章制度、實施細則和工作程序，并組織實施；

2）負責工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構設置和崗位職責設計方案，對公司組織結構設計提出改進方案。

職責三

負責建立暢通的溝通渠道和有效的激勵機制

工作任務：

1）負責建立公司、子公司内部暢通的溝通渠道，及時了解員工意見和想法；

2）積極聽取和采納員工合理化建議，并反饋給相關部門；

3）受理員工投訴，調查後落實相關部門解決；

4）負責建立有效的激勵機制，充分發揮員工的積極性和創造性。

職責四

全面負責人力資源部門的工作

工作任務：

1）組織制定公司年度人力資源需求計劃；

2）組織人員招聘過程，通過多種渠道為公司尋求合适的人才；

3）組織制定公司培訓計劃，組織人員參加培訓，評估培訓效果；

4）負責組織公司員工的考核，處理員工針對考核結果的申訴；

5）依據公司工資總額，編制公司年度薪資調整方案，審核公司員工每月的薪酬；

6）負責處理各種與勞動合同相關的事宜。

職責五

其他工作

工作任務：

1）負責對公司部門工作的考核；

2）負責公司人力資源信息的上傳下達工作；

3）代表公司與政府及其他單位對口部門溝通、協調。

職責六

内部組織管理

工作任務：

1）負責将部門工作計劃分解到個人，并監督計劃完成情況；

2）評價考核下屬員工工作完成狀況。控制部門預算的使用情況。

職業特征

從事該職業的人應該具有什麼樣的職業特點呢?結合康穎濤的觀點，将其概括為如下這樣四種使命：

企業戰略合作夥伴。人力資源管理不是一項憑空的工作，而是必須要成為企業的戰略合作夥伴，給企業持續帶來價值。盡管人力資源部門也是企業若幹職能管理部門之一，其經理也不過是企業的一名中層管理人員，但由于它所擔負的工作的特殊性，它的工作範圍、工作影響，都是具有戰略性質的全局性工作。一個稱職的人力資源經理必須具有足夠的大局觀，站在企業戰略高度的層面上，考慮企業的團隊建設、企業文化建設、企業的組織結構設計及員工薪酬标準的制定才行。因此，選擇一個怎樣的人力資源經理，衡量的标準就應該是将戰略全局觀列為首要。

具備專業技能的專家。人力資源管理必須具備招聘、培訓、組織設計、薪酬架構設計等專業的技能，成為這個領域的專家，能夠為你的客戶、管理層和員工提供專業的建議和指導。這些專業技能要求對人力資源管理人員的自身素質提出了很高的要求，例如培訓工作的完成就不能僅僅是依靠一些現成的書面材料就能完成的。它要求必須結合企業的相應崗位的個性化特點，進行有針對性的培訓，使新員工在進入企業後的培訓過程中，就能夠初步了解自身将要面對的崗位新挑戰，并做好最初的基本準備。如果僅僅認為人力資源在培訓環節的責任就是按部就班地做計劃、找老師、定場地、發通知那樣簡單，那就大錯特錯了。人力資源管理絕非簡單的協調聯絡，而是要親自擔負其中的部分重要技能工作的完成，沒有專家的素養，恐怕是難以勝任的。

肩負着對企業各部門的服務責任。人力資源管理又是一項服務性很強的工作，它要為員工、管理層等各個方面提供相應的服務，包括員工的入職、離職、員工部門之間的轉接等，還要提供招聘、培訓等項服務。管理就是服務，這是一句管理學的老話了，但真正理解卻并不容易。人力資源管理就是一項服務性色彩非常強的工作，在企業的組織架構中人力資源部門不過是中層管理部門之一，其經理也僅僅是衆多部門經理中的一個。但由于這是一項着力于人力資源專業的工作，因此它就與其他部門有了很大的不同，突出一點就體現在了其強烈的服務特征上。它的工作要求與企業的方方面面打交道，需要熟知各部門的崗位設置、職責分工等情況，要在每個員工的進入或離開時，将各項交接環節安排的絲絲入扣。不出現任何差錯才行。否則，就往往會出現費力不讨好的遺憾局面發生。

平衡員工與企業利益。人力資源部門在企業中永遠是員工利益與企業利益之間的一個平衡。尤其在市場經濟條件下，員工利益永遠是企業管理中的重中之重，作為人力資源管理人員尤其要在企業利益與員工利益之間尋求一個适度、恰當的平衡點。開始施行的《勞動合同法》，将員工利益的保護予以了高度的關注，企業如果單純注重企業利益，而忽略了對員工利益的維護，企業的各方利益主體的關系就會發生失衡，并使企業的形象造成傷害，從而最終也會傷害到員工的個人利益。因此，作為人力資源管理者，在履行各項管理及服務責任時，尤其應該重視企業與員工利益之間的平衡。

鑒于人力資源管理在企業所擔負的這些使命，就要求它的從業人員自自身的職業素養上必須具備這樣一些基本條件：諸如大局觀，學會站在企業發展戰略的高度去履行自身的管理責任；還有像服務意識，理性平和地圍着企業方方面面把好關、服好務；具備良好的關系平衡意識和能力，成為企業各方利益主體關系的平衡點和穩定器；當然還必須掌握這一專業崗位所必須的各項工作技能，保證企業的人力資源管理有序合理地進行。這麼說起來，一個合格、稱職的人力資源經理還真是不容易，要不怎麼業界都說，人力資源經理是通向總經理職位最近的一級台階呢?!

在我們智虹職業學校的學員中，每年都有相當一批學員（僅今年上半年就有近400名學員）從人力資源師的專業培訓中走出，成為具有國家資質的專業人力資源管理者，幫助他們完整系統地掌握這個專業從業的這些重點，顯然也是我們智虹學校同仁的職業使命之一啊。

關系處理

由于人力資源經理在業中的特殊定位與作用，決定了人力資源經理在日常工作中要處理好以下十個方面的工作關系。

與上司

這時的角色是部下與助手，就必須以敢于任事的姿态，積極主動地完成工作目标，提供決策信息與決策建議。敢于任事就不是淺嘗辄止，試試看，而是一種不達目标不罷休的精神，是一種越是艱險越向前的精神，是能夠把信帶給加西亞的人。主動積極，是一種事前的預測，未雨綢缪，凡事想在别人之前，同時又開動腦筋想辦法，不斷尋找最佳解決方案。

與部下

這時的角色像個教練，既要實施管理的職能，做好計劃、組織、領導、控制工作，又要傳、幫、帶，努力地培訓部下，豐富知識、提高技能、積累經驗，使部下成為勝任工作、技藝精湛、責任心強的職業化員工。

與同事

這時的角色是個合作者。每個部門的同事，都是完成公司目标的合作者，因為今天的世界，再也不是單槍匹馬可以打天下的時代了，隻有同事間的合作，衆志成城，才能在激烈的外部競争中獲得整體優勢。

内部與外部

人力資源部對外要與人事局、勞動局、人才交流中心、社保中心、相關單位進行工作合作，這時的角色是個公關者，你要代表公司與這些外部合作者搞好關系，為公司創造有利的外部資源環境。

局部與全局

這時的角色是雙重身份。對于人力資源部門，你是個直接管理者，要站在本部門局部進行管理；對于公司，你是全公司人力資源工作的管理者，要站在公司整體角度進行管理。所以就必須處理好局部與全局的關系，當局部利益與全局利益發生沖突時，應該服從全局利益。

企業與員工

這時的角色是溝通橋梁。一方面，人力資源經理面對員工，要代表公司貫徹方針、目标，将公司對員工的要求有效地實施下去；另一方面，面對公司，人力資源經理要細心聽取員工的建議與要求，将員工對公司建議與要求有效地反映上去。

決策與執行

人力資源經理處在企業的中間管理層，這時的角色是承上啟下。一方面要堅決貫徹執行公司的方針，緻力于實現公司的目标；另一方面，又不是簡單的二傳手，還要充分發揮主觀能動性，結合具體的外部環境和資源條件，做出有針對性的決策來。

管理與服務

人力資源部是公司的職能部門，在與直線部門（如銷售、生産等）的關系上，是既管理，又服務的關系。不能一味地強調管理，忽視了服務；也不能隻提供服務，放棄了管理。

公平與競争

公平也好，競争也好，其實都是管理的手段。作為一種管理工具，它們本身并沒有好壞之分。不能片面地認為隻要加大競争的力度就好。人力資源經理在運用公平與競争這個杠杆時，最根本的是要達到提高工作積極性的目的。至于公平與競争的力度，并沒有絕對的标準，要和企業的具體情況結合起來選擇。

效果與效益

人力資源經理每天都要安排和處理很多工作，但這些忙忙碌碌的工作本身，并不是我們的目的。正如管理大師杜拉克所言：我們不是為工作而工作，而是為結果而工作。我們不能單純地追求做了多少工作，這隻是工作效果，還要看對公司的經營産生了什麼效益。我們要成為工作效果向工作效益轉化的促進者。

具備能力

在組織的管理中，實際上劃分為兩大範疇，一是人力資源的管理；二是生産力資源的配置和管理，或者稱之為物質資源管理。

管理能力

人力資源的管理人力資源管理負責人（經理或主管）肩負着對企業（或組織）人力資源構造與管理的重要職責，掌握着一半生産力要素的控制管理權（甚至是全部的，因為人力資源在某種意義上可以看作是企業（或組織）生存發展的第一資源）。因此，在這個意義上講，選擇什麼樣的人力資源管理工作的人員，是确保人力資源管理工作有效的重要因素。那麼合格的人力資源經理所應具備的基本能力包括哪幾個方面呢?

一）公正、忠信、堅定勇敢的意志力。

1.公正是最重要的素質。對于人力資源經理來說。隻有公正才可以做到無私，才會有"無私天地寬"的豁達，才有能力勇氣去"内舉不避親，外舉不避仇。"隻有具有公正的品質，才能夠客觀地對人力進行評估、确定，在選拔、推薦、使用人才時才能不被各種虛幻的假象迷惑、左右，堅持"唯才是用"的原則。

2.忠信是指對企業（或組織）以及在人際關系的處理上保持忠誠信任。有忠信才能在人力資源的構建上處處以企業利益為準則，确保公正的原則。隻有忠信才能使自己樹立高尚的個人品格，從而能在人際關系保持吸引力，建立廣泛而良好的社會、人際關系，确保接觸、發現、吸納企業和組織需要的各種優秀人才。

3.堅定勇敢的意志力。人是一切資源中最複雜的資源。人性是難測的，人才的确立、選擇、使用也是困難的。因此，一個優秀的人力資源的經理必須具有堅定勇敢的意志力，才能使自己在人力資源的構造過程和開展自己的工作中，承受來自于各方面的壓力和挑戰來堅持公正、忠信的原則。

二）對人性的正确、全面的了解以及廣博的知識。

人力資源經理的主要職責之一，是為企業或組織尋找、确認、選擇企業或組織所需人才。那麼，隻有具備對人性的正确、全面的了解，并具備對人性洞察分析能力，才能充分了解人性的特點，了解人的社會和生理需求，以及在需求未滿足條件下産生的異常行為，才能具備透過表象了解他人心理的能力，具備敏銳的的觀察能力、判斷力，愛心和耐心等必要的實際工作能力，來保證對人才的品性、能力的正确分析、判定，以此确保對人才的尋找、判定、選擇的有效和成功。

具備廣博的社會科學知識，第一：可充分利用各種社會科學知識或方法，對人性的分析判别提供技術保證。第二，一個人力資源的負責人同時要和不同專業、不同領域的人員接觸相處，廣博的社會科學知識有助于提高對各種人才以及各類人才和不同層次的人才進行驗核判别。第三：有利于對内對外的溝通，試想，人力資源經理在工作中要和來自五湖四海的人打交通，了解各民族、各地區、各國的風土人情是必不可少的。第四：有利于人力資源建立廣泛的社會關系，為建造企業或組織所需的人力資源庫營造條件。（未完待續)

三）親和力和優秀的人際關系處理技巧。

隻有具備親和力，你才能保持良好的人際關系，才能得以接近和了解他人，能夠有機會去傾聽不同的聲音和發現隐藏在事物表面下的真相，知曉在人的表象下所潛埋的内心深層意識裡的真實需求和意見。

因此，具備親和力對人力資源經理是特别重要的。對于任何管理者來講，都要"善于聆聽别人聽不到的聲音，看到别人看不到的事情"，而對人力資源經理而言，更要具備能從大家都聽到的聲音、看得到的事情中，去發現聆聽更多的不同事情和聲音的能力。而親和力是能否有效使用這種能力的重要保證。

人力資源是生産力要素中必備的要素之一。人力資源負責人除了要确保企業或組織的人力資源的構造完善之外，也肩負着确保企業或組織人力資源的有效使用的責任。因此，人力資源經理必須具備優秀的人際關系處理技巧，并充分有效運用這種技巧，才能通過對人力資源的合理構建、搭配、調整、儲備來提高企業和組織凝聚力，通過良好、有效的溝通技巧來協助企業或組織解決内部沖突，來确保人力資源能在生産力要素中充分發揮作用。

資源配置

這些能力包括：

1.人力資源規劃管理和人力資源管理手冊設計的能力。

2.職位分析和績效考核管理能力。

3.薪酬與福利管理能力。

4.人力資源開發、培訓能力。

5.人事制度管理能力。

當然，作為人力資源經理還應具備組織能力、領導能力、表達能力、自信力（以及對人力資源管理工作的興趣或愛好）等其它素質能力。

一個優秀出衆的人力資源管理者，就像是尋找千裡馬的伯樂一樣，要具有天斌的才能、豐富的經驗和全面的綜合的能力。

因此，企業和組織必須要重視對人力資源管理者的選拔并善待人力資源管理者。因為“千裡馬常有，而伯樂卻不可求”。

其他能力

一、正直的品性

一個人的正直，其本身并不一定能成就什麼，但是如果一個人在正直方面有缺失，則足以敗事，彼得。德魯克這句話雖然不是專門針對HR工作者說的，但确實對HR工作者有很大的啟示。

HR掌握着公司最寶貴的資源，公司所有人才信息對于HR來說都是了如指掌，若HR在品性上出了問題，不論是對員工個人還是整個公司，無疑是一巨大的定時炸彈。因此，可以說正直的品性是優秀HR最基本也是最重要的特質之一。

二、戰略的眼光，宏觀的視野

現代HR僅僅着眼于公司内部甚至部門内部的事務是遠遠不夠的，必須具備戰略的眼光和宏觀的視野，在熟悉掌握公司人力資源狀況和人才市場情況的基礎上，還必須熟悉了解公司整體生産經營狀況。隻有這樣HR才能真正擺脫過去的事務官，成為公司的戰略夥伴。

三、優秀的溝通能力

HR，顧名思義是和人打交道的，因此HR的溝通能力無疑是其工作能力中相當重要的組成部分。很強的親和力就如同磁性能把優秀人才吸引到公司來；坦誠而讓人信任的溝通能留住真正的人才；藝術性的溝通能化解公司内部諸多糾紛和矛盾，等等。因此，優秀的溝通能力對于優秀的HR來說是不可或缺的。

四、卓越的學習力

現代社會提倡終身學習，停止學習就意味着淘汰，因此這對學習力提出了更高的要求，對于HR來說尤其如此。HR工作者始終處于管理的前沿，最先接觸到最先進的管理思想和理念，而且具有相當高的刷新率，如果HR不能跟上這種步伐，不要說是服務員工、管理員工，即使是最基本的工作要求可能都難以滿足。因此，優秀HR必須具備卓越的學習力。

五、良好的情緒調節和控制能力

如果說業務部門是對外的受氣囊，那麼HR就變成了公司内部的受氣囊。HR直接面對的是員工個人，其工作直接影響到員工的切身利益，也就必然成為了公司投訴最多、抱怨最多的部門。此外，HR的工作成果一般是難以直接量化的，有時難以得到有關部門甚至公司高層的認可，但隻要出現差錯，則必然會受到多方的指責。優秀HR必須具備較好的情緒調節和控制那能力才能處理好上述情況，滿懷激情地投入到新的工作中去。

六、傑出的組織能力和協調能力

HR的工作如招聘、培訓、考核等都離不開公司其它部門的支持和配合，需要各種資源，這需要優秀HR應具備良好的組織能力，尤其是跨部門的溝通能力，否則不僅影響到工作效率，而且影響HR在其它部門中的地位。

七、敏感度較高

人是敏感的動物，尤其是知識工作者，因此優秀HR的敏感性應較高，才能無微不至地關心員工，才能發現工作存在的各種問題，預見事物的發展趨勢，當然這包括對各種信息的敏感。

常見問題

一、人力資源經理應克服哪些不良現象?

1、不注意與直接上司的關系。直接上司是你的直接領導，也是你工作的直接安排者與工作成績的直接考評者。搞好上級的關系不是讓你去阿谀奉承，而是要注意經常與上級溝通，了解上級安排工作的意圖，一起讨論一些問題的解決方案。這樣可以更有利地完成自己的工作。

2、忽略企業文化。每個公司都有自己的企業文化，不論公司是否宣傳這些文化，它都是客觀存在的。特别是新員工，在剛來公司時，一定要留意公司的企業文化。不注意企業文化就會與其他人格格不入，影響你在其他員工中的印象。

3、對他人責全求備。每個人在工作中都可能有失誤。當工作中出現問題時，應該協助去解決，而不應該隻做一些求全責備式的評論。特别是在自己無法做到的情況下，讓自己的下屬或别人去達到這些要求，很容易使人産生反感。長此以往，這種人在公司裡沒有任何威信而言。

4、出爾反爾。已經确定下來的事情卻經常做變更，就會讓你的下屬1或協助員工無從下手。你做出的承諾如果無法兌現，會失去信用。

5、行動遲緩。很多工作都是多民員工互相協作開展的，由于你一個人的遲緩而影響了整體工作的進度，會損害到大家的利益。

6、一味取悅于人。一個真正稱職的員工應該對本職工作存在的問題向上級提出建議，而不應該隻是附和。好好先生暫時取悅少數人，但會失去大多數人的支持。

7、傳播謠言。

二、人力資源經理如何對待員工?

1、尊重員工（内容此略，下同）。

2、對每位員工充滿興趣。

3、不要随意評價員工。

4、以期望員工對待你的方法對待員工。

三、如何編寫制度?

1、讓當事人參與（内容此略，下同）。

2、注意員工的工作習慣。

3、簡明扼要。

4、易操作。

5、不求完善公正。

6、對改變習慣采取措施。

四、如何幫助新員工了解公司?

1、了解公司的曆史（内容此略，下同）。

2、了解公司的組織結構。

3、各部門的職責和權限。

4、對待顧客和員工的管理倪念。

5、公司産品與技術。

6、對新員工的期望。

7、公司的人力資源政策等。

五、如何防止員工跳槽?

1、把好招聘關。（内容此略，下同）。

2、規範管理制度。

3、提高薪金待遇。

4、加強平等溝通。

5、員工持股計劃。

1、抱怨是一種發洩。當員工認為自己受到不公正待遇時，會采取一些方式來發洩心中的怨氣，抱怨是一種最常見、破壞性最小的發洩方式。伴随着抱怨，可能還會有出現降低工作效率等情況，有時甚至會拒絕執行工作任務，破壞公司财物等過激行為。當然，大多數的發洩一般之停留在口頭的抱怨和影響工作情緒。随着時間的推移或問題的解決，當情緒平穩下來時抱怨也會随即消失。

2、抱怨具有傳染性。雖然剛開始可能隻是某個員工在抱怨，但很快可能會有越來越多的員工抱怨。這種現象并不奇怪，因為抱怨者在抱怨時需要聽衆，并且要争取聽衆的認同，所以他會不自覺地誇大事件的嚴重性和範圍，并且會盡力與聽衆的利益取得聯系。在這種鼓動下，自然會有越來越多的員工偏聽偏信，最終加入抱怨的行列。

3、抱怨與員工性格有關。抱怨與性格的相關性可能要大于與事件的相關性。同樣一件不公的事情，不同性格的人的情緒的波動程度有很大區别。有時我們發現在公司裡，總有幾個員工喜歡抱怨，甚至對任何事情都不滿意，或者一件小事就可能大動幹戈。

七、如何處理員工的抱怨?

1、樂于接受抱怨。抱怨無非是一種發洩，他需要聽衆，而這些聽衆往往是他最信任的那部分人。當你發現你的下屬在抱怨時，你可以找一個單獨的環境，讓他無所顧忌地進行抱怨，你所做的就是認真傾聽。隻要你能讓他在你面前抱怨，你的工作就成功經驗了一半，因為你已經獲得了他的信任。

2、盡量了解起因。任何抱怨都有他的起因`，除了從抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者還應該聽聽其他員工的意見。如果是因為同事關系或部門關系之間産生的抱怨。一定要認真聽取當事人意見，不要偏袒任何一方。

在事情沒有完全了解清楚之前，管理者不應該發表任何言論，過早的表态，隻會使事情變得更糟。

3、平等溝通

實際上，80%的抱怨是針對小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它來自員工的習慣或敏感，對于這種抱怨，可以通過與抱怨者平等溝通來解決。管理者首先要認真聽取抱怨者的抱怨和意見，其次對抱怨者提出的問題做認真、耐心的解答，并且對員工不合理的抱怨進行友善地批評。這樣做就基本可以解決問題。

另外20%的抱怨是需要做出處理的。它往往是因為公司的管理或某些員工的工作出現了問題。對抱怨者首先還是要平等寺進行溝通，先使其平靜下來，阻止往抱怨情緒的擴散，然後再采取有效的措施。

4、處理果斷

需要做出處理的抱怨中有80%是因為管理混亂造成的，由于員工個人失職隻占20%，所以規範工作流程、崗位職責、規章制度等是處理這些抱怨的重要措施。在規範管理制度時，應采取民主、公開、公正的原則。對公司的各項管理規範首先要讓當事人參加講座共同制定，對制定好的規範要向所有員工公開，并深入人心，隻有這樣才能保證管理的公正性。如果是員工失職，要及時對當事人采取處罰措施，盡量做到公正嚴明。

八、如何進行風險識?

要想防範風險，首先要進行風險識别。識别風險就是主動蝗去尋找風險。比如員工管理中，技術骨幹離職風險可能會由以下幾個方面産生：

1. 待遇：他是否對他的待遇滿意?

2. 工作成就感：他是否有工作成就感?

3. 自我發展：他是否在工作中提高了自己的能力?

4. 人際關系：他在公司是否有良好的人際關系?

5. 公平感：他是否感到公司對他與别人是公平的?

6. 地位：他是否認為他在公司垢地位與他對公司的貢獻成正比?

7. 信心：他是否對公司的發展和個人在公司的發展充滿了信心?

8. 溝通：他是否有機會與大家溝通、交流?

9. 關心：他是否能得到公司的和員工的關心?

11.認同：他是不認同企業的管理方式、企業文化發展戰略?

12.其他：他是否有可能因為結婚、出國留學、繼續造等原因離職?

人力資源經理要根據認真了解客觀情況，對可能發生的風險進行有效識别，這是防範風險的第一步。

九、如何進行風險評估?

風險評估是對風險可能造成的友善進行分析。主要通過以下幾個步驟進行評估：

1. 根據風險識别的條目有針對性的進行調研；

2. 根據調研結果和經驗，預測發生的可能性，并用右分比表示發生可能性的程度；

3. 根據程度排定優先隊列。

比如說，人力資源經理可以通過與當事人交談、發調查表等形式進行調研，并根據調研結果和經驗，确定該員工在各風險識别條目中離職的可能性。結果如下：

（1） 10% （2）20% （3）10% （4）0% （5）50% （6）20%

（7）0% （8）30% （9）0% （10）0% （11）0%

優先隊列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）

人力資源經理可以發現，該員工對公平、溝通較為不滿，由于公平問題離職的可能性最大，其次是溝通問題。

十、如何進行風險駕馭

風險駕馭是解決風險評估中發現的問題，從而消除預知風險。它一般由以下幾個步驟構成：

1. 針對預知風險進行進上步調研；

2. 根據調研結果，草拟消除風險方案；

3. 将該方案與相關人員讨論，并報上級批準；

4. 實施該方案。

如人力資源經理可針對公平問題和溝通問題，進行專項交談或調查，找出問題的根源，并草拟相應的方案。如解決公平問題的方案如下：

1. 在制定公司規章制度時，廣泛征示員工的意見（通過調查發現，由于沒有參與制度的制定，誤認為制度本身不公平。）

2. 向各部門發放公司制度合訂本，方便員工了解公司制度（通過調查發現，由于對某些制度的細節不很清楚，誤以為制度執行不公平。）

3. 将工資晉升标準公開，使工資晉升透明化。

（通過調查發現，由于公司工資晉升标準不明确，容易産生待遇不公平感。）

4. 增加部門間交流

（通過調查婦現，誤認為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，也容易産生不公平感。）

人力資源經理可以将上述建議與大家讨論，最後由辦公例會或總經理批準通過。

通過上述方案的實施，可能會增加大家的公平感，具體效果如何，還要進行調查得出結論。）

十一、如何進行風險監控

當舊的風險消除後，可能又會出現新的風險，所以風險識别、風險評估、風險駕馭這幾個環工節呆連續不斷地進行下去，形成有效地監控機制。

在一段時間以後，要對風險進行再分析，确保對風險制定的駕馭方案能夠切實有效的進行。并且要對執行中的問題進行再評估。

另外要注意總結經驗，為将來的風險管理提供數據。

行事準則

1、人力資源管理必須關注三個衡量标準　人力資源經理必須視同經營者，把自己的工作用三個标準衡量，一是利潤；二是成本；三是時間。人力資源管理者必須把自己看作是經營者，所以在規劃或實施人力資源管理項目時必須關注項目的人力資本、企業經濟指标，以成本、利潤為中心，視人力資源工作為企業創造利潤，必須能為企業降低成本或控制成本，必須注意時間，講求時效。

2、任何事都應當先規劃再執行

人力資源同其他企業的經營行為一樣，需要人力資源經理投入的最重要的一件事就是規劃。制訂人力資源規劃切忌閉門造車，要制訂詳細而系統人力資源項目必須請有關成員參與讨論，制訂适合實際的人力資源規劃是人力資源管理成功的唯一基礎。當實際情況發生變化時，人力資源管理者應能制定一個新的計劃反映來自企業内部或外部的環境變化。規劃、規劃、再規劃應該成為人力資源工經理的一項重要工作内容。

3、人力資源經理必須以自己的實際行動向企業管理決策者傳遞一種緊迫感

由于企業的人力資源是有限的，而且是可以流動的。企業的經營目标是否能夠實現，是由企業人力資源狀況決定的。所以，人力資源管理者必須時時向決策者和直線經理們提醒企業人力資源中存在的問題，和有可能導緻的嚴重後果，并向他們提出職業建議和解決方案。

4、成功的人力資源管理應使用一種可以度量能被證實目标

企業的經營者和決策者是數字驅動的，他們關系的企業的利潤、成本、市場份額、銷售額等，所以和他們交流，人力資源必須學會運用他們的語言。比如，如果員工滿意度提高一個百分點，企業的效率就會提高幾個百分點，成本就會将第幾個百分點，每年能給企業創造的利潤是多少等諸如此類的語言。這些數字語言應該經常出現在你的規劃和計劃中，經常從你的嘴裡流出來。

5、人力資源目标和計劃必須生動形象地得以交流和溝通

企業的各個部門都是忙忙碌碌的，都有着自己的壓力，往往會使他們忽視人力資源的管理，再加上他們很可能并沒有接受過人力資源管理方面的訓練，所以他們常常無法理解你的思想、你的觀念和你的工作，以及你的要求，所以你必須使你的目标合計化非常生動具體和形象。比如财務數據、圖表等等。

6、采用漸進的方式逐步實現目标

一個企業的人力資源經理可能會發現企業的人力資源管理狀況一塌糊塗，沒有一點章法。論資排輩、沾親帶故、沒有計劃、人員離職率高居不下等等。俗話說，一口吃不成個胖子。目标隻能一點一點地去實現，并且每實現一個目标就進行一次評估，确保所有參與人力資源項目管理的人都能從逐步進步中得到鼓勵。

7、人力資源管理應該得到決策層和經營者的支持

不涉及利益和權力調整的人力資源方案是沒有價值的人力資源方案，除了浪費公司人力和财力之外，沒什麼用處。然而涉及利益和權力調整的工作，如果不能得到公司的決策層和經營者的支持，那就是人力資源管理者在自讨沒趣了。

8、要想獲得成功必須對目标進行透徹的分析

人力資源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同樣的工作在不同的企業可能取得截然不用的結果，所以人力資源必須注意進行人力資源項目的需求分析，并根據需要來制定人力資源目标。設定人力資源目标和進行人力資源需求分析的過程中，一定要與其他部門和公司的經營者和決策層進行良好和充分的溝通。

9、人力資源經理應當責權對等

人力資源經理應當對公司員工管理的結果負責，這一點并不過分。但與此相對應，人力資源經理也應被授予足夠的權利以承擔相應的責任。在某些時候，權利顯得特别重要，如獲取或協調資源，要求得到有關的部門的配合。

10、讓所有人都應該主動介入人力資源管理

人力資源管理是整個企業的工作，人力資源在其中隻能使一個推動者或一個指導者，上場踢球是各個直線經理和全體員工。所以，如果球場上的球員不積極主動，教練除了大喊大叫或下課外，别無出路，俱樂部的老闆更是無能為力了。

11、讓所有員工成為你的客戶，客戶管理當然很重要

人力資源管理這應該由市場的觀念，你的經營業務是你的客戶給的。公司的所有員工就是你的客戶，包括你的老闆。所以你的工作的終極目标是使你的客戶滿意。不同的客戶需求是不同的，客戶友好客戶也有壞客戶。所以除了全力創造客戶滿意之外，進行必要的客戶管理也非常重要。你必須對客戶進行分類，你必須對客戶進行培訓，反正所有銷售和市場人員對他們的客戶做的一切，你都應該做到。

12、人力資源經理應該熟悉公司經營

人力資源經理可能不是企業中的技術專家，也可能不是銷售能手，規劃市場你肯定更不善長，但一個合格的人力資源經理必須熟悉企業經營運作的每一環節，可能的話成為公司業務的專家。所謂公司業務專家是指你必須深刻理解公司業務的運行方式和流程，你知道哪些地方是公司業務的關鍵點，你也知道哪些地方可能存在問題，最重要的是你知道人力資源和這些地方的關系是怎樣的。

克服問題

一：舞文弄墨

公司裡大部分經理人員都是業務出身，缺乏基本的管理訓練，大多憑經驗和感覺做事，隻會埋頭苦幹，起早貪黑，忙裡忙外，連歇口氣的工夫都沒有，可人力資源部的人有事沒事就愛寫長篇大論，三天兩頭地發文件，動辄十幾頁的大部頭，誰有工夫看?一年下來，人力資源部的文件發了厚厚一大摞，可說了些什麼，員工可能看過但卻一問三不知。

二：熱衷作秀

有員工反映，人力資源部的領導，總愛在大會小會上談理念、做動員，場面确實很好看、很煽情，但事後往往看不到具體行動，更看不到什麼實際效果，給人一種“雷聲大、雨點小”、虛張聲勢、虎頭蛇尾的感覺。人力資源部熱衷作秀，事情雖然轟轟烈烈地開場，但如果執行不到位，貫徹不下去，員工的期望值越高，失落感便越強。人力資源工作不能僅僅停留在煽情上，更要傳情。

三：自以為是

這都是第一點不足惹的禍――既然人力資源部的定位是公司的戰略夥伴、文化代言人和咨詢顧問，于是自視甚高，鑽進用時尚的管理理念營造的象牙塔裡不能自拔，制定措施和方案時往往脫離實際，追求理想化，自行其事。從業務經理到普通員工，誰都不買賬。結果隻能是自彈自唱，曲高和寡。

四：變色龍

人力資源部雖然承擔勞資關系協調者的角色，但在勞資沖突中很難保持一種勞資雙方都能接受的中立。在各種問題上，人力資源部不得不總是以老闆的馬首是瞻，惟資本意志至上。

當需要通過籠絡人心來降低員工流失率時，人力資源部便不遺餘力地灌輸“以人為本”的理念，出台各種改善福利待遇的方案，恨不得把人力資源變成一種慈善事業;當市場不景氣時，人力資源部又立馬制定并實施裁員計劃，搖身一變，成了冷酷的“職業終結者”;當業務盈利狀況下降時，人力資源部又得想方設法地幫助老闆想出如何使牛少吃草多擠奶的業績考核方法來。今天讓你做談判者，明天讓你做判決者;今天讓你做中層經理的助理，明天讓你去做中層經理的監督者;今天讓你做親善使者，明天讓你做槍手……結果是，業務經理對HR橫眉冷對，普通員工對HR敬而遠之。對人力資源部的信任一天比一天少，對人力資源部的怨恨一天比一天多。

五：門外漢

經常能看見人力資源部的同事主動與業務部門經理商讨績效考核和員工培訓之類的問題時，被某些業務部門經理惡言相向、碰一鼻子灰的尴尬情形。由于行業的特殊性，各家公司的運作模式和方法都不盡相同，如果不在某一行裡摸爬滾打幾年，是很難了解公司的業務運作流程的。這正是人力資源部難以被業務部門接受的重要原因之一。

人力資源部負責公司績效考核方案的制定、績效合同的起草，尤其是在制定各部門、各崗位的KPI問題上，人力資源部更是無從下手。HR需不需要熟悉業務?需要了解多少業務?需不需要從外行變成内行?如何從外行變成内行?的确是人力資源部一個無法回避的巨大挑戰。

六：向和尚推銷梳子

常聽到一些業務經理和員工抱怨，人力資源部提供的培訓課程對他們改善工作績效沒有什麼實際效果，反而使他們在繁忙的工作之餘為此犧牲本來就少得可憐的休閑時間。公司培訓項目上的花費不可謂不慷慨，但培訓越多，員工反而抱怨越大。人力資源部在制定人力資源發展規劃、招聘計劃、培訓計劃、薪酬設計以及績效考核方案等工作時，常常單純從人力資源管理的理論和思維定勢出發，而對于企業不同發展階段的特殊需求、企業外部環境以及行業特點等缺乏深入的了解，容易忽視人力資源各種管理方案與企業階段性目标的關聯度、企業自己特定的文化傳統的兼容性以及方案本身的可操作性等問題。一些方案的實施，不但沒有使企業受益，反而增加了企業的無效投入，在企業的内部價值鍊中無法計算出人力資源部的價值。